Geum.ru

Задачи Анализ сущности власти, лидерства и авторитета руководителя. Обзор исследований поведенческого подхода к лидерству. Использование власти в отрасли, производящей компьютеры. На примере компании «Майкрософт». Перечень подлежащих разработке вопросов

Вид материалаАнализ
Подобный материал:
1   2   3
Глава III. Использование различных стилей руководства на примере компании «Bridgestone». [1]


Название компании Bridgestone Corporation (одного из крупнейших в мире произ­водителей автомобильных шин) звучит, без всякого сомнения, по-западному. Тем не менее эта компания является во всех отношениях японской. Еще в 1988 г., чтобы существенно увеличить долю компании на мировом рынке и добиться намеченно­го удельного веса на рынке США, компания Bridgestone выкупила компанию Firestone, лидирующую американскую компанию по производству автомобильных шин. В тот момент японские лидеры Bridgestone убедили генерального директора Firestone Джона Невина (John Nevin) остаться на своем посту и руководить дея­тельностью компании. Стиль руководства Джона Невина, который уделял мало времени тонкостям управления, был резким и прямолинейным. Кроме того, он при­нимал непосредственное участие в жизни общества г. Нэшвилл, в котором распо­ложена штаб-квартира компании Firestone. Джон Невин был активным членом ме­стных общественных организаций, входил в состав ряда местных комитетов и регулярно играл в гольф с другими влиятельными лицами. По мнению менеджеров высшего звена компании Bridgestone, местные контакты г-на Невина были очень важными и могли бы еще больше повысить ценность компании.

Однако вскоре и сам Джон Невин, и его новые руководители осознали, что его стиль руководства не соответствует тому профилю поведения, которому должны следовать руководители японских компаний. Резкие и часто конфронтационные манеры Джона Невина очень быстро получили осуждение его новых коллег, так как в Японии предполагается, что лидеры должны придерживаться вежливого и сдержанного стиля поведения. По всей видимости, обе стороны предприняли че­стную попытку найти компромисс, однако в 1989 г. Джон Невин по взаимному соглашению ушел из фирмы, а его место занял японец из штаб-квартиры корпо­рации. В 1993 г. этот руководитель был возвращен на родину, а на его должность был назначен Масатоши Оно (Masatoshi Ono), спокойный и сдержанный япон­ский управленец, который прошел подготовку на одну из должностей высшего уровня системы управления в компании Bridgestone. Масатоши Оно действитель­но был образцовым японским руководителем — он вел уединенный образ жизни, не заводил лишних связей, проводил много времени в своем доме, который для него приобрела компания Bridgestone в престижном районе Нашвилла.

За период до конца 90-х спокойный и сдержанный стиль Масатоши Оно сде­лал чудеса в компании Firestone. Из года в год в компании имело место постепен­ное увеличение доли рынка, главным образом благодаря тому, что она стала ос­новным поставщиком другой успешно развивающейся компании — Ford Motor Company. К концу 90-х Bridgestone/Firestone стала третьей по величине в мире компанией по производству автомобильных шин, уступая первенство только Goodyear и Michelin.

Однако впоследствии произошла катастрофа. Начали появляться сообщения о наличии серьезного производственного дефекта в шинах компании Firestone, который мог привести к тому, что при передвижении автомобиля на высокой ско­рости шины распадутся на части. Особенно остро эта проблема проявилась в слу­чае с шинами «Wilderness», которые вошли в стандартный комплект оборудова­ния автомобиля марки «Ford Explorer», самого популярного в мире спортивного автомобиля. На протяжении нескольких недель компании Firestone и Ford совме­стно работали над реализацией крупнейшей в истории программы отзыва про­дукции с рынка.

К сожалению, необходимость решения проблемы бракованных шин была толь­ко началом неприятностей. Практически одновременно с началом реализации программы отзыва бракованных шин начали появляться сообщения о том, что менеджеры компании Firestone, по всей видимости, на протяжении многих лет знали о существовании проблемы с изготовлением шин, но предпочли ничего не предпринимать. Эти заявления вызвали бурю возмущения и обвинений в адрес компании. Пресса жестко критиковала компанию, группы потребителей во все­услышание высказывали негодование, и даже было проведено расследование в конгрессе. На протяжении всего периода суровых испытаний г-н Оно вел себя мужественно. Он никогда не выглядел рассерженным, подавленным или расстро­енным. Он также ни разу не извинился за действия компании и не признал ответ­ственности компании за то, что произошло (другими словами, он не предпринял никаких действий, кроме отзыва и замены бракованных шин).

Поведение Масатоши Оно в точности соответствовало нормам японской куль­туры. В Японии руководитель компании должен всегда быть спокойным и оста­ваться в тени. Однако американские наблюдатели увидели в таком поведении толь­ко безразличие и игнорирование проблемы. По этой причине в адрес г-на Оно звучали открытые критические замечания. В конечном итоге в октябре 2000 г. Масатоши Оно предпринял еще один шаг (общепринятый в Японии, но достаточно редкий в Соединенных Штатах) — он подал в отставку, тем самым приняв на себя ответственность за создавшуюся ситуацию перед вышестоящим руководством. Спустя несколько дней он, не привлекая всеобщего внимания, уехал из Нэшвилла.

Тем временем руководство компании Bridgestone начало осознавать масштабы проблемы связей с общественностью, возникшей у Firestone. Поэтому вместо того, чтобы назначать на пост генерального директора компании еще одного японца (который, скорее всего, стал бы жертвой волны критики, поднявшейся против г-на Оно), компания пригласила на этот пост одного из руководителей высшего ранга компании Firestone Джона Лэмпа (John Lampe). Новый руководитель ком­пании, в свою очередь, немедленно провел пресс-конференцию, во время которой от имени компании принес извинения и взял на себя обязательство как можно скорее решить возникшие проблемы.

Однако Джон Лэмп пошел гораздо дальше простого принесения извинений и принятия обязательств — он действительно выполнил эти обязательства. В действи­тельности в ближайшем будущем успешное восстановление бренда «Firestone» ста­нет, по всей вероятности, классическим примером того, как можно преодолеть полный провал продукта на рынке. Новый руководитель умело провел компанию через процесс восстановления ее имиджа в глазах потребителей, поднял показа­тели деятельности до уровня прибыльности и даже обратился к Ford с предложе­нием о возобновлении поставок шин для автомобилей этой компании. Чтобы добиться этого, Лэмп довел до сведения общественности последовательную и четкую концепцию дальнейшего развития компании, которая признает ответ­ственность за возникновение проблем в прошлом и одновременно фокусирует­ся на задачах будущего.


Заключение

Власть, лидерство и авторитет способны влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет весьма важную роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества и авторитет, а так же умел находить подход к своим подчиненным.

Существует несколько подходов к теории лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.


Список использованной литературы

  1. Гриффин Р. М. Пастей, Международный бизнес - MBA, Издательство «Питер», 2006
  2. Джон Д. Минер, «Управленческие процессы» (Нью-Йорк: Макмиллиан, 2003)
  3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2003 с. 244-246.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,2002. – с.408, 469-525.
  5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. –с.488-513.
  6. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало».2001. – с.351-356.
  7. В. Т. Mayes and R. W. Alien, “Toward a Definition of Organizational Politics”, Academy of Management Review, October 2007, pp. 672-678.
  8. C. Bird, Social Psychology (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 2004)
  9. Curt Lewin, R.Lippett, and R.K. White, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», Journal of Social Psychology, vol. 10 (2000), pp.271-301.
  10. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1999), pp.33-34.
  11. F.E.Finch, H.R. Jones, and J.A. Litterer, Managing for Organizational Effectiveness: An Experimential Approach (New York: McGraw-Hill, 2001), p.94.
  12. Fred Luthans, Organizational Behavior, 3rd ed. (New Yoric McGraw-Hill, 2002), p. 396.
  13. French J., Raven B., The bases of social power // Group dynamics: Research and theory. L., 2005.
  14. George A. S teiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 2003), p. 268.
  15. John P. Kotter, “Power, Dependence and Effective Management”, Harvard Business Review, July-August 2007, p. 128.
  16. Ralph M. Stogdill, «Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature», Journal of Psychology, vol.25 (2008), pp.35-71.
  17. Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership (New York: Free Press, 2004).
  18. Rensis Lakert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 2001), p.7.
  19. Robert Biersted, “An Analysis of Social Power”, American Sociological Review, vol. 15 (December 2000), pp.
  20. Y. K. Shetty, «Managerial Power and Organizational Effectiveness: A Contingency Analysis», Journal of Management Studies, May 2001, pp. 178-181.

Приложения


Приложение 1

Таблица 1


Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.


Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными

Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению

Планирует и составляет графики работ

Разрабатывает подходы к выполнению работ

Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении

Допускает участие подчиненных в принятии решений

Общается в одобрительной и неугрожающей манере

Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой





Рис.1. Комбинации размеренностей стилей руководства по классификации университета Огайо.




Рис.2. Автократично-либеральный континуум стилей руководства.


Таблица 2

Матрица базовых стратегий

Руководство
Лидерство

1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации
1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе

2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды
2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)

3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры
3. Возникает стихийно

4. Явление более стабильное
4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы

5. Более определенная система различных санкций
5. Менее определенная система различных санкций

6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой
6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности

7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе
7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа