Electronic Data Interchange edi) Ресурсы www mcDonald's Corporation (http: //www mcdonalds com) Motorola Corporation (http: //www mot com) программа

Вид материала

Программа

Содержание Пейджеры Motorola: каждому покупателю свой прибор Эффективное использование информационной технологии в компании 7-Eleven [Япония] The Economist Вопросы для контроля и обсуждения Основная библиография Integrative Manufacturing: Transforming the Organization through People, Process, and Technology Computer Integrated Manufacturing

Подобный материал:

• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 184.55kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 284.71kb.
• Темы дипломных работ по специальности «Финансы и кредит», специализация «Финансовый, 93.49kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 195.17kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 192.26kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 256.57kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 266.89kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 285.15kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г общество, 225.16kb.
• Информационный бюллетень московского онкологического общества. Издается с 1994 г. Общество, 214.69kb.

НОВАЦИИ

Пейджеры Motorola: каждому покупателю свой прибор

В начале 80-х годов американские производители пейджеров были буквально атакованы своими япон­скими конкурентами: высококачественные японские аппараты продавались по цене 100 долларов, что было в два раза дешевле продукции большинства американских компаний. К 1985 году, когда многих американских производителей уже вытеснили из бизнеса, руководство компании Motorola поняло, что, даже оптимизировав свою традиционную производственную систему, она сможет повысить производи­тельность не более чем на 20%. Необходимы были революционные преобразования производственного процесса, и выполнить их надо было очень быстро. Чтобы обеспечить успех этих мероприятий, компа­ния решила разработать полностью автоматизированный производственный процесс с использованием наилучших новейших мировых технологий. Идея заключалась не только в значительном сокращении производственных издержек и достижении высочайшего качества продукции, но и в том, чтобы обеспе­чить гибкость производства и выпускать разные модели пейджеров быстрее, чем это делают конкуренты.

Чтобы достичь намеченной амбициозной цели массового выпуска продукции в соответствии с кон­кретными потребностями покупателей, Motorola воспользовалась многими концепциями и технологиями, описанными в этой главе. Она создала полностью автоматизированный и интегрированный с компью­терной системой производственный процесс и сборочную линию для выпуска пейджеров Bravo. Новая продукция была спроектирована таким образом, что состояла всего из 134 комплектующих, которые со­бирались промышленными роботами. Электронные компоненты, входящие в конструкцию пейджера, по­зволяли выпускать 29 миллионов различных вариаций, что было очень важно для индивидуализации производства.

Цель компании заключалась в преобразовании не производственной линии, а всего технологического процесса, от момента получения заказа до выполнения поставок. Сегодня вместо того, чтобы тратить на обработку индивидуальных заказов около месяца, Motorola передает их по компьютерной сети на свой за­вод, расположенный в Бойнтон-Биче, штат Флорида. Здесь заказанные пейджеры производят, проверяют и готовят к отправке покупателю менее чем за два часа. Продавец выясняет у покупателя характеристики и передает их на завод. Заводские компьютеры используют полученную информацию для составления точного производственного графика, а также определения, какие именно станки и роботы должны быть задействованы в процессе создания данного пейджера. Этот завод компании Motorola реализует техноло­гию с полностью автоматизированной быстрой наладкой и гибким производственным процессом, позво­ляющим выпускать продукцию по конкретным заказам клиентов. Используемые здесь процессы на­столько гибки, что Motorola может сразу перестроить оборудование и начать выпуск другой модели пей­джера. Это яркий пример фирмы, которая воспользовалась новыми технологиями настолько эффективно, что смогла резко улучшить все четыре стратегических параметра: себестоимость и качество продукции, скорость поставок и гибкость производственной системы.

http:/www.mot.com

Эффективное использование информационной технологии
в компании 7-Eleven [Япония]

Крупнейшая японская сеть розничной торговли продуктами питания 7-Eleven отличается от одно­именной американской сети продовольственных круглосуточных магазинов самообслуживания. В Япо­нии около 3900 торговых точек этой сети, большинство из которых принадлежит владельцам на франчайзинговой основе; 7-Eleven —очень доходное предприятие, его коэффициент доходности один из самых высоких среди предприятий розничной торговли страны. В среднем торговая площадь магазинов сети 7-Eleven не превышает 300 квадратных метров на которых, однако, покупателю предлагается до 3500 различных товаров. Поскольку площадь ограничена, а количество товаров очень велико, ассортимент предлагаемой продукции на полках меняется в зависимости от V времени суток. Следовательно, владелец магазина должен знать, когда и какие именно продукты нужно продавать и в какой период времени можно ожидать максимальных продаж. Электронные терминалы, имеющиеся в каждом магазине 7-Eleven, соединены со сложной компьютерной сетью. Эти терминалы в торговой точке, которые на первый взгляд ничем не отличаются от обычных кассовых аппаратов, приме­няются в 7-Eleven для управления всей сетью. После приобретения единицы товара терминал сохраняет информацию о покупке: его торговое название, производителя, цену, а также пол и возраст покупателя. Позже владелец может извлечь из машины данные (в форме диаграмм) о продажах конкретных товаров в различные периоды дня, недели, месяца и т.д. Затем полученные таким образом сведения о структуре сбыта анализируются и используются для изменения ассортимента продукции, представленной на полках магазина в конкретные периоды времени. Владельцы магазинов могут отправлять поставщикам заказы непосредственно с терминала. Это избавляет их от бумажной работы и лишней траты времени, поскольку единственным бумажным документом в этом процессе являются транспортные накладные. Кроме того, прежде чем разместить заказ, владелец может проверить, есть ли на складах конкретного поставщика нужный ему товар. Товарно-материальные запасы постоянно сверяются с компьютерными данными, и заказы размещаются на основе их текущего состояния. Поскольку заказы выполняются не менее одного раза в день, время между отправкой заказа и его выполнением часто составляет всего около восьми ча­сов. Это позволяет владельцам магазинов предельно сокращать уровень своих товарно-материальных за­пасов и оперативно их пополнять. Такой подход уменьшает расходы на хранение и перемещение запасов, и при этом владелец может представить на полках своего магазина большее разнообразие товаров, что максимально повышает эффективность его работы.

Материнская компания 7-Eleven получает от своих магазинов сводные статистические данные о струк­туре сбыта и передает производителям информацию о покупках выпускаемых ими товаров. Кроме того, 7-Eleven собирает сведения о структуре сбыта на региональном и общенациональном уровне и об изме­нениях потребительских вкусов и структуры денежных расходов покупателей и предоставляет их владель­цам магазинов сети, объединяя их тем самым в единую организацию. 7-Eleven продает свыше 8000 самых разных продуктов, причем ассортимент каждый год меняется. Сложнейшая информационная система се­ти позволяет исключать из ассортимента товары, которые продаются плохо, и заменять их новыми. Такая система доказала свои преимущества при выполнении тактических операций, таких как выдача заказов, а также выгоды использования ее в стратегических целях, например, при определении, какие категории покупателей приобретают конкретные товары и в какое время они обычно ходят за покупками; как из­меняются вкусы потребителей и структура их денежных расходов, и т.д.

Источник Фрагмент о фирме Motorola адаптирован по материалам из The Economist, December 5, 1992, p. 71; фрагмент о телекоммуникационной системе сети магазинов 7-Eleven адаптирован по материалам из The Economist, March 10, 1990

Резюме

Прогресс технологий имеет первостепенное значение для повышения производительности труда в большинстве стран мира Фирмы, которые раньше других приобретают и успешно внедряют технологические новинки, получают значительное конкурентное преимущество Хотя каждая из описанных в этом дополнении производственных и информационных технологий представляет собой мощ­ный инструмент и может применяться отдельно от дру­гих, выгоды от применения новых технологий растут в геометрической прогрессии, если они используются в комплексе. Это особенно верно по отношению к интег­рированным производственным системам (CIM).

Выгоды и преимущества внедрения большинства со­временных технологий не носят стопроцентного матери­ального характера, и часто их можно оценить только через некоторое время Использование традиционных мето­дов калькуляции затрат и обычного финансового анализа может привести к созданию неточной картины потенци­альных преимуществ применения таких технологий, как CIM. Следовательно, при оценке окупаемости инвести­ций в новые технологии следует принимать во внимание выгоды стратегического характера. Далее, поскольку ка­питальные издержки на многие современные технологии, как правило, очень велики, каждая компания перед их приобретением должна максимально точно оценить свя­занные с их внедрением риски.

Внедрение гибких производственных систем или сис­тем принятия решений требует значительных затрат как материального, так и морального характера. Нередко ин­вестиции в такие системы бывают для малых и средних фирм недоступной роскошью. Однако, по мере совершен­ствования технологий и их дальнейшего распространения, стоимость их постепенно снижается и приобрести их скоро смогут даже небольшие компании. Учитывая сложную интеграционную природу новых технологий, следует от­метить, что для их успешного внедрения необходима полная заинтересованность в этом как руководства, так и служащих компании.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Приведите по три примера компаний, которые приобрели новые технологии для достижения следующих целей:

a). Сокращения производственных затрат

b). Сокращения сроков разработки новой продукции

c). Повышения качества выпускаемой продукции

d). Увеличение выпуска продукции по индивидуальным заказам клиентов.

2. Приведите по два примера новейших изобретений в совершенствовании продукции и технологического процесса.

3. Существует общее мнение, что влияние новых технологии на сервисные операции оценить очень сложно. Как по вашему, почему это утверждение часто оказывается правильным?

4. Какими могут быть преимущества внедрения в университете компьютеризированной регистрационной системы? Можно ли определить количественные характеристики этих преимуществ?

5. Возвращаясь к примеру с компанией McDonald's, описанному в начале этого дополнения, назовите материальные и нематериальные выгоды внедрения этой компанией новейших технологий?

6. В чем заключается разница между обрабатывающим центром и станком с числовым программным управлением?

7. Каковы выгоды использования сетью Limited, специализирующейся на торговле готовой одеждой, системы электронного обмена данными (EDI)?

8. Крупнейшие автомобилестроительные фирмы планируют инвестировать миллионы долларов в разработку новых технологий как для совершенствования продукции так и для улучшения производственных процессов, связанных с выпуском электромобилей на аккумуляторных батареях. Ответьте кратко, почему они инвестируют средства в эти технологии? Обсудите потенциальные выгоды и риски, связанные с этими инвестициями.

Основная библиография

Bernard Avashi, "A CEO's Common Sense of CIM. An Interview with J. Tracy O'Rourke". Harvard Business Review, January-February 1980, p. 110-117.

J.T. Black, The Design of the Factory with a Future (New York: McGraw-Hill, 1991).

J.S. Busby, The Value of Advanced Manufacturing Technology (Oxford, England: Butterworth-Heinemann. 1992)

Scott L. Flaig, Integrative Manufacturing: Transforming the Organization through People, Process, and Technology (Burn Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1993)

Gerard H. Gaynor, Achieving the Competitive Edge through Integrated Technology Management (New York McGraw-Hill. 1991).

Steven A. Melnyk and Ram Narasimhan. Computer Integrated Manufacturing (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1992).

Nicholas Negroponte, Being Digital (New York: Vantage Book, 1995).

Hamid Noori and Russel W. Radford, Reading and Cases in the Management of New Technology. An Operations Perspective (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990)

Joseph Tidd, Flexible Manufacturing Technologies and International Competitiveness (London: Printer. 1991)