Управление конфликтными ситуациями и развитие организации
СодержаниеГлава 2. Теория организации: организации как сети субъединиц 9
Глава 3. Стратегия изменения 21
Глава 4. Силовые отношения в организациях 36
Глава 5. Отношения при ведении переговоров 56
Глава 6. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения 76
Глава 7. Консультационный подход и программы по осуществлению вмешательств 85
Глава 8. Заключение 103
Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции 107
Глава 1. Теория вмешательств в конфликтные ситуации: цели и основания... 11
Глава 2. Теория организации: организации как сети субъединиц... 19
Глава 3. Стратегия изменения... 47
Глава 5. Отношения при ведении переговоров... 122
Глава 6. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения... 158
Глава 7. Консультационный подход и программы по осуществлению вмешательств... 178
Глава 8. Заключение... 215
Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции... 224
От автора
Глава 1. Теория вмешательств в конфликтные ситуации: цели и основания
1.1. Значение терминов
1.2. Структура и содержание книги
1.3. Основная концепция
Глава 2. Теория организации: организации как сети субъединиц
2.1. Ключевые понятия: организации как сети субъединиц
Это интуитивное понимание того, что социальные отношения являются отношениями смешанного характера, поможет нам в нашем поиске и
Сетевая модель
Ключевые понятия
2.2. Детальная разработка сетевой модели
Четыре типа отношений
Модель «Один на три»
Рис. 2.2. Модель «Один на три».
Сила и зависимость
Четыре баланса напряжения (несоответствия) в структуре и культуре
Отношения силы и зависимости
Деловые («инструментальные») отношения
Социо-эмоциональные отношения
Отношения при ведении переговоров
Таблица 2.2. Структура и культура при четырех аспектах отношений
Поведение организационных единиц
Формирование понятий
2.3. Модель участвующих сторон
Объектом является определенное совмещение побуждений к сотрудничеству и побуждений к сохранению самостоятельности.
Глава 3. Стратегия изменения
3.1. Стратегия изменения: цели
Повышение управляемости и жизнеспособности организаций
Общие характеристики
Усиление продуктивного напряжения
Деловые («инструментальные») отношения
Отношения при ведении переговоров
Социо-эмоциональные отношения
Резюме о целях стратегии изменения
Цели организационного изменения Структурные изменения
Изменения в области культуры
По существу это означает
Суть этих изменений в том, что иерархическое управление и контроль в значительной степени замещаются горизонтальным обменом и ср
Таблица 3.1. Баланс напряжения между автономией и взаимозависимостью (примеры поддержания этого баланса)
2) регулярная, систематическая обратная связь
Заключительные замечания о целях стратегии изменения
3.2. Стратегия изменения: способы достижения цели
Регулирующий уровень
Воздействие на организационную культуру
Таблица 3.2. Операционный уровень консультирования
3. 3. Заключение
Существенным является развитие системы обратной связи.
1. Стратегия силы (принуждения)
2. Эмпирическая (рациональная) стратегия
3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия
Глава 4. Силовые отношения в организациях
Таблица 4.1. Возможные отношения зависимости
4.1. Равный против равного
Кратко резюмировалось следующее
Чем сильнее взаимозависимость
Разные цели и интересы
Зависимость от общих ресурсов.
Затруднения в области коммуникации.
Различия в престижности работы.
Степень взаимозависимости
Таблица 4.2 Зависимость и поведенческие тенденции-2.
Изменение самой сети отношений
Улучшение координации задач
Структурирование ведения переговоров
Улучшение межличностных отношений
Таблица 4.3. Различные определения проблем и их решения при усилении взаимозависимости
Резюме о силовых отношениях типа «равный против равного»
4.2. Высший против низшего
Таблица 4.4. Поведенческие тенденции лиц при отношениях «высший против низшего»
Таблица 4.5 Контроль за недопущением автономии
Формализация силовых отношений
Персонализация силы
Структурные изменения
Стратегия в интересах низшего звена
Резюме об отношениях «высший против низшего»
4.3. Высший против среднего и против низшего
Можно сказать, что мастер имеет больше обязанностей, чем прав, — неудивительно, что он испытывает большие трудности!
Резюме об отношениях типа «высший против среднего и против низшего»
К вершине пирамиды
Таблица 4.6. Проявление силовых отношений
4.5. Выводы для консультантов (два примера)
1. Отношения «равный против равного»: ведение переговоров или установление силового баланса
Анализ ситуации
2. Колеблющийся силовой баланс: потеря и восстановление позиции
Глава 5. Отношения при ведении переговоров
5.1. Ведение переговоров
Исследования и формирование теории
Уместность и целесообразность ведения переговоров
Ведение переговоров
Таблица 5.1 Тактика, применяемая при сотрудничестве, переговорах и борьбе
Ведение переговоров: четыре типа деятельности
1. Достижение должных результатов
Обмен информацией
Таблица 5.2. Дилемма «Уступки или упрямство»
Выбор позиции
Открытый выбор позиции
2. Оказание воздействия на силовой баланс
Таблица 5.3. Дилемма «Покорность или властвование»
Факты и знания.
Исследование возможности совместных решений
Усиление взаимозависимости.
Усиление первоначально занятой позиции.
3. Создание конструктивной психологической обстановки
Таблица 5.4. Дилемма «Общительность или враждебность»
4. Применение гибкой тактики, исследование ситуации
Таблица 5.5. Дилемма «Исследование или уклонение»
Хотя это непросто, но поиск способов гибкого ведения переговоров и возможности компромиссного решения вполне может
Фазы в ходе переговоров
1. Подготовительная фаза
2. Выбор первоначальной позиции
3. Фаза поиска
4. Безвыходная ситуация и завершение
Процедуры при исследовании
Старайтесь найти общие критерии.
Старайтесь найти общие интересы.
Старайтесь добиваться в ходе переговоров рассмотрения нескольких вариантов решений.
Обсуждайте «предложение-платформу».
Исследование при безвыходных ситуациях.
Эффективное ведение переговоров: выводы
Все это свидетельствует о необходимости осознавать и признавать разные типы деятельности при ведении переговоров и использовать
Три заключительных замечания
5.2.Теоретическое и практическое значение техники ведения переговоров
Теоретическое значение
Практическое значение
1. Обучение технике ведения переговоров: несколько примеров
2. Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров
Глава 6. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения
6.1. Поведенческие тенденции, проблемы и вмешательства
Деловые («инструментальные») отношения
Социо-эмоциональные отношения
Различия между ориентацией на задачи и ориентацией социо-эмоционального характера
Таблица 6.1. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения
6.2. Случай из практики
6.3. Четыре типа отношений и реальность
Устоявшиеся постоянные проблемы могут даже рассматриваться как «трения «, которые относительно легко можно преодолеть.
Таблица 6.2. Анализ трех видов проблем, связанных с силовыми отношениями, с учетом четырех типов отношений
6.4. Взаимоотношения консультанта и клиента (организации)
3. Контроль информации.
4. «Политическая « интуиция и доступ к силовым центрам.
5. Поддержка коллег.
Таблица 6.3. Взаимоотношения «консультант— клиент»
Глава 7. Консультационный подход и программы по осуществлению вмешательств
7.1. Рамки вмешательств
Таблица 7.1. Виды конфликтов
Таблица 7.2. Примеры вмешательств, основанных на разных консультационных подходах для разных типов отношений
7.2. Подход к конфликту
1. Завоевание авторитета
2. Установление структуры взаимоотношений сторон
3. Поддержание определенного равновесия сторон
4. Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта
5. Рекомендация вмешательств с учетом наличия четырех видов конфликта
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез
7. Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу
Таблица 7.3 Семь постулатов (основных условий урегулирования конфликта)
7.3. Важные характеристики
Возможность более широкого применения
Теория организации
Консультационный подход
1. Межличностные конфликты
Выполнение приведенных правил может оказаться достаточным.
2. Конфликты между членами коллектива
2.1. Обсуждение вопроса
2.2. Организация конференции
Послеобеденное время.
При подготовке этой конференции
3. Напряженные отношения между отделами
3.1. Организация однодневной конференции
План конференции
3.2. Заседание по вопросам конфронтации
4. Председательствование на переговорах
Подготовительная фаза
Первоначальный выбор позиции
Фаза поиска
Безвыходная ситуация и завершение
5. Организация программ вмешательств и их структурирование
При деловых («инструментальных») отношениях
При ведении переговоров
При социо-эмоциональных отношениях
Все эти процессы объединяет их исследовательская направленность.
Существует тенденция, состоящая в том, что консультант слишком долго откладывает, отсрочивает процесс конфронтации —
6. Случай из практики
Среди множества проблем и событий трудно определить центральные факторы, на которые должны быть направлены эффективные вмешатель
Глава 8. Заключение 8.1. Цель книги
8.2. Управление конфликтом и развитие организации
Инкорпорирование отношений силы и зависимости и отношений при ведении переговоров
Независимо от типа отношений проблемы в организациях являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организацио
8.3. Самые важные моменты
8.4. Заключительное замечание
8.5. Краткие выводы
Сформулируем более кратко
Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции
9.1. Совершенствование концепций и модели
9.2. Отставание организационной теории от практики
9.3. Модель расширяющейся организации
Таблица 9.1. Возникшее равновесие: централизация и децентрализация
Диагностические методы
Возникновение мотивации для организационных изменений
Краткое описание
Форма подсчета
Параметры подсчета
Стимулирование условий для улучшения результатов
«свой магазин»
Список литературы
