Роберт Каплан Дэйвид Нортон сбалансированная система показателей. От стратегии к действию Содержание

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию., 16.9kb.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию., 19.39kb.
• Сбалансированная система показателей в управлении, 42kb.
• В. В. Кеворков Д. В. Кеворков Маркетинг и управление медицинской организацией Учебное, 83.28kb.
• Измерений, 3529.46kb.
• Т. Р. Терешкина Санкт Петербургский государственный, 40.48kb.
• Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными, 309.1kb.
• Статья была опубликована в интернет-издании, 157.78kb.
• Сопоставление показателей Стратегии развития СНГ и показателей стратегии развития Республики, 16.27kb.
• Прочтя книгу, все что я увидел и прочувствовал в своей рабочей жизни, откликнулось, 3376.47kb.

Выбрать и разработать показатели

Задание 6. Совещания подгрупп

Архитектор работает с подгруппами в течение нескольких совещаний, во время которых участники пытаются достичь четырех основных целей:

1. Согласовать формулировки стратегических целей с результатами первого семинара.

2. Определить для каждой цели показатель или показатели, которые наилучшим образом отражают их смысл.

3. Для каждого предложенного показателя установить источник не­обходимой информации и мероприятия, которые могут понадо­биться для доступа к этой информации.

4. Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной состав­ляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытать­ся определить влияние показателей друг на друга.

Опытный архитектор в ходе таких совещаний подберет схему четырех составляющих ССП (см. часть I книги), обнаружит связи между показа­телями внутри каждой составляющей и между ними, которые соответ­ствуют причинно-следственным отношениям, лежащим в основе стра­тегии.

Искусство выбора и разработки показателей

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансирован­ной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникаль­на, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Одна­ко, как мы уже говорили в главе 7, есть несколько ключевых показате­лей, характерных для любой ССП.

Ключевые показатели финансовой составляющей

• ROI/экономическая добавленная стоимость

• Прибыльность

• Рост дохода/структура дохода

• Эффективность снижения издержек

Ключевые показатели клиентской составляющей

• Доля рынка

• Завоевание клиентов

• Сохранение клиентской базы

• Прибыльность клиентов

• Удовлетворенность клиента

Ключевые показатели составляющей обучения и развития

• Удовлетворенность работников

• Сохранение кадровой базы

• Эффективность работников

Хотя большинство сбалансированных систем будут строиться на осно­ве этих ключевых показателей, искусство их определения зависит во мно­гом от факторов достижения результатов, то есть от тех стимулов, которые делают возможным достижение основных параметров. Главы 3—7, в том числе приложения к главам 4 и 5, помогут архитектору и подгруппам команды менеджеров установить факторы достижения показателей каж­дой из четырех составляющих.

Итогом работы каждой подгруппы должны стать следующие материа­лы, подготовленные для каждой составляющей:

• список целей составляющей ССП с подробным описанием каждой;

• описание показателей для каждой цели;

• примеры, иллюстрирующие метод количественной оценки пока­зателей;

• графическое изображение взаимосвязи показателей внутри состав­ляющей, с одной стороны, и их связи с показателями остальных составляющих— с другой.

После этого архитектор может запланировать проведение второго семи­нара для команды менеджеров.

Задание 7. Семинар для топ-менеджеров: второй раунд

Второй семинар с участием топ-менеджеров, их непосредственных под­чиненных и менеджеров среднего звена посвящен обсуждению общей концепции компании, ее стратегии, а также целей и показателей ССП. Результаты рассмотрения этих вопросов в подгруппах должны быть пред­ставлены остальным участникам не архитектором или внешним кон­сультантом, а лидером подгруппы. Такая презентация поможет опреде­лить авторов целей и показателей, а кроме того, будет способствовать всему процессу разработки ССП. Участники комментируют предложен­ные идеи, а затем приступают к составлению плана их реализации. Если существует возможность выпустить по итогам работы семинара специ­альную брошюру, в которой излагаются намерения по созданию ССП и ее содержание, то это будет очень эффективным и результативным спо­собом распространения стратегии бизнес-единицы среди ее сотрудни­ков. Еще одна задача семинара (не самая главная, но существенная) — формулирование отсроченных целей для установленных показателей, в том числе для темпов улучшения, достижение которых планируется че­рез 3—5 лет.

Составить план реализации

Задание 8, Разработать план реализации

Новая команда, нередко состоящая из лидеров подгрупп, обобщает стра­тегические задачи и составляет план реализации сбалансированной сис­темы показателей. В нем должны найти отражение взаимосвязь показателей с данными информационных систем, распространение информа­ции о ССП по всей организации, а также необходимость разработки индикаторов второго уровня для децентрализованных бизнес-единиц. В результате возникает совершенно новая информационная система, ко­торая связывает показатели корпоративного уровня с параметрами, раз­работанными на самых низших организационных уровнях.

Задание 9. Семинар для топ-менеджеров: третий раунд

Топ-менеджеры встречаются в том же составе в третий раз, для того чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу концепции, це­лей и показателей, разработанных на первых двух семинарах, и утвер­дить отсроченные задачи, предложенные командой, составившей план реализации ССП. На этом семинаре также обдумывается предваритель­ная программа действий, направленная на решение этих задач. Как пра­вило, данный процесс завершается приведением инициатив бизнес-еди­ницы в соответствие с целями, показателями и задачами. По заверше­нии семинара топ-менеджеры должны одобрить план реализации программы по информированию сотрудников, интегрировать ССП в об­щую концепцию менеджмента компании и разработать информацион­ную систему для поддержки ССП.

Задание 10. Завершение плана реализации

Для того чтобы сбалансированная система показателей начала создавать ценность, она должна быть интегрирована в систему менеджмента орга­низации. Мы рекомендуем сделать это в течение 60 дней. Естественно, необходимо разработать соответствующий график, но самую ценную информацию, содержащуюся в ССП, следует использовать в процессе менеджмента незамедлительно. В итоге информационные системы по­могут ликвидировать возможное отставание процесса.

График реализации плана

Типичный разворачивающийся проект создания сбалансированной сис­темы показателей (см. рис. П.2) длится 16 недель. Очевидно, что не все время занято составлением ССП. График в большой степени зависит от наличия свободного времени у топ-менеджеров для интервью, семина­ров и совещаний подгрупп. В том случае, если они доступны, что чаще всего просто нереально, то расписание может быть очень сжатым. Пре­имущество 16-недельного периода выполнения этой работы заключает­ся в том, что между запланированными интервью, совещаниями и се­минарами у менеджеров еще остается время на обдумывание ССП, стратегии, информационных систем и, что самое главное, на процесс ме­неджмента.



Рисунок П. 2. Типичный график разработки ССП


Участие архитектора (или внешнего консультанта) особенно активно в течение первых шести недель, особенно когда проводится первый се­минар. Во второй половине срока команда топ-менеджеров работает бо­лее интенсивно, и постепенно они полностью принимают на себя от­ветственность за разработку ССП и, соответственно, стратегии, а роль архитектора становится вспомогательной, организационной.

Этот график предполагает, что подразделение уже разработало стра­тегию и провело маркетинговое исследование, которое кардинальным образом повлияет на решения о выборе целевых сегментов рынка и пред­ложении потребительной ценности. Если же необходимо провести стра­тегический анализ своей отрасли, чтобы сделать окончательный выбор рынка, продуктов и технологий, и дополнительное маркетинговое ис­следование, то процесс, разумеется, затянется.

При составлении графика менеджеры высшего и среднего звена вы­рабатывают общее видение и подход к переводу стратегии в конкретные цели и задачи четырех составляющих, согласовывают план внедрения ССП и добиваются понимания того, что процесс менеджмента целиком изменится.

Заключение

Наш опыт свидетельствует, что первая сбалансированная система пока­зателей компании может быть создана за 16 недель. С этого момента орга­низация начинает двигаться к внедрению ССП, которая станет крае­угольным камнем всего процесса менеджмента, что описано во второй части книги.

Примечания

1.Эти посты в разных компаниях называются по-разному: например, вице-президент по улучшению качества и эффективности, вице-президент по гарантии качества, ви­це-президент по непрерывному совершенствованию, вице-президент по перестройке бизнес-процессов и т. д.

2. В слегка упрощенном виде мы можем привести примеры двух типов финансовых дирек­торов: один видит себя агентом изменений в компании. Он понимает, что в современ­ной конкурентной среде невозможно управлять организацией, основываясь только на финансовых показателях прошедшего периода. Именно поэтому они стремятся исполь­зовать все имеющиеся средства — сбор данных, информационные системы, аудит — для разработки и внедрения новых систем показателей для оценки деятельности, новых ин­формационных и контролирующих систем. Финансовый директор такого типа может выполнять функции архитектора. Второй тип финансового топ-менеджера очень ревниво хранит традиции и считает, что, если к прозрачной системе отчетности, основанной на цифрах (объективной информации), добавить «мягкие» нефинансовые, более субъек­тивные показатели, это подорвет десятилетиями складывавшуюся систему финансового контроля и отчетности. Как правило, финансовый директор такого рода — либо бывший бухгалтер, либо аудитор. Очевидно, что это неподходящая кандидатура для создания и внедрения ССП и дальнейшего контроля за общей системой менеджмента.

3. Для получения информации о финансовых целях данного бизнес-подразделения необхо­димо провести интервью также с финансовым директором и директором по операциям.