Роберт Каплан Дэйвид Нортон сбалансированная система показателей. От стратегии к действию Содержание

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию., 16.9kb.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию., 19.39kb.
• Сбалансированная система показателей в управлении, 42kb.
• В. В. Кеворков Д. В. Кеворков Маркетинг и управление медицинской организацией Учебное, 83.28kb.
• Измерений, 3529.46kb.
• Т. Р. Терешкина Санкт Петербургский государственный, 40.48kb.
• Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными, 309.1kb.
• Статья была опубликована в интернет-издании, 157.78kb.
• Сопоставление показателей Стратегии развития СНГ и показателей стратегии развития Республики, 16.27kb.
• Прочтя книгу, все что я увидел и прочувствовал в своей рабочей жизни, откликнулось, 3376.47kb.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Управление стратегией бизнеса

Сбалансированная система показателей компании должна стать неотъем­лемой частью ее системы управления. Во второй части книги мы пока­жем, как некоторые компании используют ее в качестве базы своей но­вой системы стратегического менеджмента. Менеджеры обнаружили, что ССП дает возможность преодолеть разрыв, существовавший ранее меж­ду процессом разработки и формулирования стратегии и процессом ее реализации.

На пути преодоления этого разрыва стоят барьеры, порождаемые тра­диционной системой менеджмента, которая предполагает:

• разработку и распространение стратегии;

• распределение ресурсов;

• определение индивидуальных целей и целей подразделений;

• обеспечение обратной связи.

Мы определили четыре специфических барьера, препятствующих эф­фективной реализации стратегии (см. рис. II. 1).

1. Концепция и стратегия компании невыполнимы.

2. Стратегия никак не связана с индивидуальными целями и целями подразделений.

3. Стратегия никак не связана с долгосрочным и краткосрочным рас­пределением ресурсов.

4. Обратная связь: тактическая, но не стратегическая.

Каждый из этих барьеров можно преодолеть путем интеграции ССП в новую систему стратегического менеджмента. Давайте рассмотрим более пристально недостатки существующих систем управления, которые в большинстве своем ориентируются на традиционную финансовую мо­дель, нацеленную на анализ фактических издержек, что и приводит к несоответствию между формулированием стратегии и ее реализацией.




Рисунок II.1. Четыре барьера на пути реализации стратегии


Не так давно совместно с Business Intelligence, организатором конфе­ренций в Великобритании, мы провели опрос по теме «Система оценки деятельности и система управления». Мы хотели выяснить, каким обра­зом компании реализуют четыре основных компонента стратегического менеджмента: сделать общую концепцию (видение) компании понят­ной и принятой; информировать о стратегии всех работников компании и увязать ее с системой оценки деятельности; планировать и устанавли­вать цели; осуществлять обратную связь и проводить систематический анализ деятельности по реализации стратегии. Нам ответили более ста менеджеров. Их ответы предоставили количественные доказательства яв­лений, которые мы наблюдали в отдельных компаниях и включали в ССП как систему стратегического менеджмента.

Барьер 1: Видение и стратегия невыполнимы

Первое препятствие в реализации стратегии возникает, когда организа­ция не может перевести свою концепцию и стратегию в плоскость по­нятных и выполнимых задач. Следствиями такой ситуации неизбежно становятся разрозненность и неполная оптимизация усилий. Генераль­ному директору и руководителям подразделений не удается прийти к единому мнению о том, что на самом деле означает общая концепция и стратегия компании. Следовательно, каждый из них строит планы по реализации этой стратегии в соответствии с собственным пониманием, поэтому их усилия оказываются несогласованными. Из общего числа опрошенных нами только 59% топ-менеджеров, 7% менеджеров средне­го звена и служащих, непосредственно работающих с клиентами, счи­тают, что понимают, как действовать. Эти данные подтверждают наблю­дения Питера Сенге о том, что зачастую руководитель, имея четкое представление о стратегии компании, не владеет механизмами перевода ее на язык понятных и выполнимых задач для своих сотрудников.

В процессе создания ССП (см. главы 3—8) четко формулируются стра­тегические цели и определяются основные факторы достижения успеха; возникает согласие между топ-менеджерами независимо от их прежнего опыта или профессиональных обязанностей. Система трансформирует концепцию компании в основные стратегические направления разви­тия, которые доводятся до сведения всех сотрудников.

Барьер 2:

Стратегия не связана с индивидуальными целями

и целями подразделений

Со вторым барьером компании сталкиваются, когда отсутствует взаимо­связь между общими стратегическими целями и целями подразделений а также задачами каждого отдельного сотрудника. Вместо этого деятель­ность бизнес-единиц фокусируется, в соответствии с традиционной системой менеджмента, на выполнении финансового бюджета. Цели подразделений и их сотрудников связаны с решением краткосрочных так­тических задач, при этом полностью исключается формирование воз­можностей, направленных на достижение долговременных стратегиче­ских целей. Возможно, этот барьер — результат неспособности отделов людских ресурсов своевременно привести в соответствие индивидуаль­ные цели и цели подразделений со стратегией компании.

Наш опрос выявил, что 74% топ-менеджеров считают, что оплата ил труда зависит только от решения годовых, то есть краткосрочных, за­дач, и лишь менее одной трети респондентов заявили, что их зарплата напрямую связана с реализацией долговременных целей компании. На более низком организационном уровне разрыв оказался еще более значи­тельным. Менее 10% менеджеров среднего звена и сотрудников, работа­ющих непосредственно с клиентами, соотносят свою зарплату с реали­зацией стратегии компании. Следовательно, нет ничего удивительного в том, что предприятиям бывает достаточно сложно нацелить работника на выполнение долгосрочных задач независимо от того, насколько хо­рошо сформулирована и понята стратегия. Система поощрения, завися­щего от краткосрочных финансовых показателей, свидетельствует об устаревшем подходе к ведению дел.

В главе 9 мы расскажем, как ССП помогает правильно и доступно для всех изложить стратегию компании, а затем привести личные цели и цели каждого подразделения в соответствие с ней. Несмотря на то что многие руководители не видят выгод непосредственной связи оплаты труда с показателями ССП, они тем не менее признают, что информа­ция о стратегии и определение целей в значительной мере способствуют лучшему пониманию и одобрению сотрудниками общей концепции и стратегии компании.

Барьер 3: Стратегия не связана с распределением ресурсов

Третий барьер — отсутствие взаимосвязи между планами и размещени­ем ресурсов, с одной стороны, и долгосрочными стратегическими при­оритетами — с другой. Сегодня для многих компаний перспективное стратегическое планирование и составление годового бюджета представляют собой два совершенно независимых процесса. Как следствие — распре­деление ресурсов зачастую никакого отношения к стратегическим при­оритетам не имеет. Основные инициативы, например реинжиниринг, выдвигаются без учета приоритетов или стратегического влияния, а еже­месячный и ежеквартальный анализ деятельности предприятия сводится к объяснению отклонений между текущими и бюджетными показателя­ми хозяйственной деятельности, а не к обсуждению промежуточных ре­зультатов достижения стратегических целей. Ответственность за это не­сут вице-президенты по стратегическому планированию и финансам, которые не видят путей объединения своих усилий для реализации об­щих целей компании.

В главе 10 мы опишем направленный на интегрирование планирова­ния, распределения ресурсов и составления бюджета комплексный про­цесс, основой которого является ССП. В частности, мы представим важ­нейшие элементы программы перевода стратегии в плоскость конкрет­ных мероприятий, нацеленных на ее реализацию.

• Определение долгосрочных, поддающихся количественной оценке целей для сбалансированной системы показателей, которые, по мнению менеджеров и работников, могут быть достигнуты.

• Выдвижение инициатив (инвестиции и планы мероприятий) и определение ресурсов для реализации этих инициатив, которые помогут достичь долгосрочных целей, зафиксированных в ССП.

• Координация планов и инициатив всех соответствующих органи­зационных единиц.

• Установление краткосрочных вех, которые свяжут долговремен­ные цели ССП с текущими бюджетными показателями.

Барьер 4: Обратная связь: тактическая, а не стратегическая

Последний барьер на пути реализации стратегии — отсутствие обратной связи по поводу претворения стратегии в жизнь и ее «работоспособно­сти». Большинство современных систем менеджмента используют инфор­мацию, полученную по обратной связи, о краткосрочных операционных результатах, сравнивая, как правило, реальные финансовые показатели с месячным и квартальным бюджетами. Анализу индикаторов реализа­ции стратегии и факторов успеха уделяется очень мало внимания, если вообще уделяется. Наш опрос показал, что 45% компаний вовсе не про­водят совещаний по подведению промежуточных итогов реализации стра­тегии. Ответственность за это несут вице-президенты по информацион­ным технологиям (неадекватная информация) и финансам (плохая организация совещаний). В результате компания не имеет никакой инфор­мации по этому поводу.

В соответствии с ССП руководители предприятия, действующего в рамках стратегического менеджмента, должны проводить стратегические, а не тактические операционные совещания. Стратегическая обратная связь и процесс исследования, основанные на ССП, характеризуются тремя ключевыми компонентами.

1. Общая стратегическая концепция, которая известна всем сотруд­никам компании и позволяет каждому из них оценить свой вклад в реализацию стратегии.

2. Процесс обратной связи, направленный на сбор информации о реализации стратегии и проверку гипотезы взаимосвязи стратеги­ческих целей и инициатив.

3. Процесс решения проблем в команде (коллективе) на основе ана­лиза полученных данных, который позволяет адаптировать страте­гию к вновь возникающим обстоятельствам.

Глава 11 показывает, как можно использовать ССП для развития та­кой стратегической обратной связи и процесса получения информации. Из всех четырех компонентов процесса управления, о которых мы будем говорить во второй части, данный является наименее разработанным. Насколько нам известно, всего несколько компаний преуспели в этом вопросе, осознав, как важно иметь адекватную информацию о ходе реа­лизации стратегии.

Создание интегрированной системы менеджмента

Последняя глава книги описывает эволюционный процесс развития двух компаний — National Insurance и Kenyon Stores, которым удалось за 24 месяца создать новую систему стратегического менеджмента (см. рис. II.2). Мы расскажем о тех сложностях, с которыми пришлось столк­нуться компаниям при разработке ССП и внедрении ее как центрального элемента новой системы менеджмента. В завершение книги мы дадим ре­комендации по разработке и реализации различных этапов проекта ССП.




Рисунок 11.2. Системы управления реализацией стратегии