Geum.ru

Конспект выступления ПитерСофт для семинара в кэрппит (докладчик Романов Ю. И., генеральный директор ООО «ПитерСофт», вице -президент «spg»)

Вид материалаКонспект
Подобный материал:
Конспект выступления ПитерСофт для семинара в КЭРППИТ

(докладчик – Романов Ю.И., генеральный директор ООО «ПитерСофт», вице –президент «SPG»)


Рассмотрим текущие потребности предприятий, входящих в кластер машиностроения (здесь и далее). Будут рассматриваться экономические и организационные вопросы потребностей предприятий c точки зрения внешнего консультанта, имеющего опыт автоматизации и бизнес-процессов и производственного учета ряда предприятий в сфере машиностроения и приборостроения.


Любое предприятие производит ПРОДУКТ – основа для получения экономического результата.

Большим плюсом является ситуация, при которой у ПРОДУКТА есть формализованная структура себестоимости. Влияя на структуру себестоимости, можно управлять экономическим результатом.

Формулируем задачу №1 – формализовать структуру себестоимости, сделать ее прозрачной и получить возможность в любой момент времени ее рассчитывать.


Себестоимость в общем случае будет состоять из материалов и полуфабрикатов с привязкой к трудозатратам, энергозатратам и т.д. прочим затратам, в рамках производственного технологического цикла.


Определим, что производственный цикл состоит из так называемых переделов – при этом переделы:

А) должны быть экономически выгодны

Б) должны производиться с надлежащим качеством


Большим плюсом является идеальная ситуация, когда все переделы производственного цикла являются экономически выгодными, в реальности конечно есть специализация.

Кто-то делает лучше литье, кто-то механообработку, кто-то гальванику, имея соответствующую производственную базу (оборудование, технологии, персонал).

Но при этом, руководство многих предприятий очень часто продолжает держаться за убыточные направления. Почему?


Живой пример (приборостроительное предприятие в СПб): есть ли смысл изготавливать корпуса для изделий, если их надо 15 штук в месяц. А ведь надо – закупать материалы, держать оборудование, платить зарплату рабочим и технологам.

Оценка затрат дает вывод: экономически данное направление убыточно.

Если подсчитать убытки от собственного производства вместо передачи на субконтрактинг, то за год это выливается в ощутимую сумму.

Но этим не занимаются, т.к. точных сведений об убыточности данного направления (как и других направлений) не было, и кроме того, необходимо предложить новый вариант приобретения корпусов (у субконтрактников), до этого или руки не доходят или это не интересно тем, кто этим занимается.

Есть и психологический барьер: «у нас это как-то делается, и вроде все в порядке, а как другие сделают – еще неизвестно».


Решение экономической или качественной невыгодности – переход на партнерские отношения и субконтрактинг


Задача №2 – необходимо найти надежных поставщиков и получить возможность их нахождения в перспективе. При этом крайне желательно, чтобы форматы взаимодействия были определены один раз, были разработаны стандарты. Это позволит экономить ресурсы и уйти от транзакционных издержек взаимодействия.


Задача №3 – необходимо создать надежные логистические процессы, позволяющие проводить взаимодействие точно в срок


Решение 3 задач позволит в долговременной перспективе обеспечить возможность управлять финансовым результатом:

А) управлять затратами и оптимизировать себестоимость

Б) получить субконтрактные заказы от генподрядчиков в кластере (не уводить финансы за пределы кластера)

В) создавать решения (объединенные проекты), которые каждая из организаций в отдельности сделать неспособна.


Обеспечить решение 3 задач можно следующим образом


Для задачи №1 – ввод в эксплуатацию решение класса 1С УПП (Управление производственным предприятием) или любое аналогичное решение. Основная задача – организация оперативного учета на предприятии с целью получения учета затрат и фактического расчета себестоимости готовой продукции в интересующих разрезах учета.

Решение позволит обратить внимание на проблемные экономически производственные участки, предоставив фактическую информацию .

Цена вопроса: 1.5-5 млн руб. в зависимости от сложности учета. Много ли это?


Пример: владелец одного из небольших машиностроительных предприятий решил провести анализ деятельности за период. Сверка данных выявила несоответствие – по одной системе затраты составили 31 млн руб, по другой – 35,5 млн руб. за месяц.

Стоимость всего проекта регламентации и автоматизации учета затрат в 2 раза меньше погрешности «старого» учета за месяц!


Для задачи №2 – создание единой информационной системы, которая должна поддерживать взаимодействие на субконтрактинге:

А) система должна обеспечить взаимодействие от предложения к закупкам (это функционал, декларированный в ЭСМТК) – участники кластера получат возможность понимать, что именно могут предложить другие участники

Б) система должна обеспечить взаимодействие от спроса к сбыту (аналогично тендерным интернет-порталам)

В) система должна поддерживать информационную поддержку участников и руководства кластера (или СРО на его основе) и содержать стандарты, вычислять рейтинги, включая информацию о ресурсах компаний, их лицензиях, сертификатах, специалистах, рекомендациях. Четко представлять, кто что может, кто чего достиг, какие взаимодействия имели место.

Основная цель для партнеров в СРО – получение быстрого положительного финансового результата от взаимодействия, получение новых заказов.

Основная цель для руководства СРО – получение достоверной информации о рынке, участниках, формирование рейтинга надежности.


Для задачи №3 – система управления логистикой (может быть своя у каждого – в совокупности с ERP 1С УПП, или единая информационная система обмена заявками и заказами)