В. А. Гончарук Алгоритмы преобразований в бизнесе «Маркетинговое консультирование» издание второе, дополненное и переработанное Москва, 2001 г. Аннотация: Книга

Вид материала

Книга

Содержание Иерархия проектов. Разработка стратегий и концепции развития предприятия. Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого пла Теоретические модели и разработки. Портфельная концепция - матрица Бостонской Консалтинговой Группы. Товарно-рыночные стратегии - аналоговая интерпретация матрицы Ансоффа.

Подобный материал:

• Учебник издание пятое, переработанное и дополненное проспект москва 2001 Том 3 удк, 11230.01kb.
• Учебник издание пятое, переработанное и дополненное проспект москва 2001 Том 3 удк, 11433.24kb.
• К. С. Гаджиев введение в политическую науку издание второе, переработанное и дополненное, 7545.88kb.
• Открытое общество и его враги. Том I. Чары Платона, 8727.87kb.
• Учебник 3-е издание, переработанное и дополненное, 10138.23kb.
• Учебник. 3-е издание, переработанное и дополненное, 10586.44kb.
• Мировой кризис: Общая Теория Глобализации Издание второе, переработанное и дополненное, 15617.96kb.
• И научные учреждения второе переработанное и дополненное издание, 8298.18kb.
• Общий курс Издание 2-е, дополненное и переработанное Рекомендовано Министерством общего, 7293.94kb.
• Учебник для вузов издание второе, переработанное и дополненное, 6890.79kb.

Иерархия проектов.


Консультирование применяется предприятиями для решения множества задач, обусловленных особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных предприятий, ресурсами, целями, и т.д. Рынок для каждого предприятия и сами предприятия уникальны. Точно также уникальны проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. Системный проект, выполняемый для клиента, может содержать, например, следующий спектр работ (рис.3).




Сначала проводится диагностическое исследование, причем на первой его стадии фиксируется внутреннее состояние организации и те самые представления менеджеров и специалистов, которые мы критиковали в других подходах консультирования. Обычный набор инструментов - глубинные интервью с ключевыми сотрудниками, анализ имеющейся статистической информации. По результатам формулируются обоснованные гипотезы о путях и возможностях развития организации, которые ложатся в основу второй стадии исследования, где интервью проводятся с участниками рынка - оптовыми и розничными покупателями предприятия, поставщиками, конкурентами, экспертами отраслей. Для исследования конечных потребителей и новых сегментов рынка могут проводиться фокус-группы.

Собранная информация анализируется и интерпретируется, на ее основе формулируются стратегические альтернативы рыночного поведения предприятия. Совместно с руководителями организации альтернативы оцениваются и увязываются в непротиворечивый комплекс.

На следующем этапе формулируются общие стратегические цели предприятия, содержащие количественные показатели и точные сроки достижения, структурированные по функциональным областям (кадры, финансы, экономика, маркетинг, управление, сбыт, производство). Консультант оказывает руководителям преимущественно методологическую помощь.

Далее цели детализируются по бизнесам (направлениям деятельности), переформулируются для всех звеньев иерархии, внедряются (популяризуются) на предприятии.

Вместе с ключевым персоналом фирмы разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии каждого направления, уточняются "заводские" представления персонала (сброс собранной информации, проведение обучающих семинаров, "круглых столов", агитация и пропаганда).

Разрабатываются конкретные мероприятия по реализации стратегий, планируется бюджет, назначаются ответственные. Определяются точки и критерии замера результатов, в первом приближении выстраивается система контроля. (Экспертная роль консультанта).

Этот же этап предусматривает коррекцию управленческих, маркетинговых, сбытовых, информационных технологий, создание структуры, максимально удобной для реализации стратегий. Здесь производятся кадровые перестановки, разрабатывается система мотивации и стимулирования. Роль консультанта - координатор или основной разработчик.

Далее по каждому бизнесу формируются бюджеты, которые сводятся в единый финансовый план предприятия. На этом этапе корректируется план мероприятий в части сроков, реже - объемов и направленности.

Промежуточным итогом всей разработки становится детальный оперативный годовой план обязательный к немедленному исполнению.

Реализация плана сопровождается консультированием, направленным на данном этапе на жесткий контроль и адекватную коррекцию мероприятий, технологий, а в крайнем случае, и стратегий организации.


Для удобства изложения материала мы будем рассматривать комплексные проекты по частям, подразумевая, что каждая часть может стать (и становится) отдельным проектом. В маркетинговом консультировании такими проектами являются:

• Разработка стратегий и концепции развития предприятия;
  
• Оптимизация организационной структуры предприятия;
  
• Ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);
  
• Экспертиза бизнес-проектов;
  
• Разработка рекламных кампаний.
  

Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схема (рис.4):




Выполнение проекта определенного уровня иерархии связано с поверхностной проработкой предыдущего уровня для определения целесообразности формулировки задания и более глубокой проработкой нижестоящих уровней.

Разработка стратегий предусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, так же как маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании.

Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консультантом стратегическо-целевого комплекса предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возможностей, тенденций, и т.д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организация бизнес-проектов подлежат более глубокой проработке, т.к. именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.

Ревизия маркетинга начинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При наличии серьезных противоречий консультант и заказчик принимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.

Разработка рекламной кампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантом предварительно оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивость подходов и методов). Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий.

Локальные задачи консультирования, например, оптимизация сбыта, постановка прямых продаж, управление качеством, разработка системы стимулирования и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленных основных. Детальное рассмотрение основных проектов в данном разделе затрагивает и локальные задачи.


Разработка стратегий и концепции развития предприятия.


Стратегическо-целевой комплекс.


Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.


Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.


Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для «внутреннего» пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.

Рис. 5 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами. Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке. В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене. Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие "вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях сразу. Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования фирмы, ни о каком развитии речи не шло.

Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим. Максимальная прибыль "сегодня" не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно.





Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:

• Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.
  
• Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.
  
• Смены владельцев или руководства.
  
• Приобретения действующего и создания нового бизнеса.
  
• "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).
  
• Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).
  

Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из «умной книги», «подарена» консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.


Теоретические модели и разработки.


Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Говорят, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил¹¹». Практически полезными в качестве ориентиров могут быть следующие теоретические разработки:


Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

• Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).
  
• Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).
  
• Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).
  

В современной российской практике наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и насыщением рынка эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Эта стратегия требует четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и отсутствием опыта дистрибуции у промышленных предприятий. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

Совершенствование товара применяется скорее для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. (в производстве этот путь требует масштабных инвестиций). Здесь необходимы глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка.

Регрессивная интеграция выражается в покупке готовых фирм производителей, создании собственных производственных фирм, а также взятии под контроль действующих производств через банкротство и назначение арбитражных управляющих. Эти стратегии требуют тщательного финансового анализа, хорошего прогнозирования рыночной ситуации, определенных резервов в управлении. На рынке оцениваются, в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и оптовыми торговцами. Такая стратегия требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. На рынке оценивается, в первую очередь его емкость и платежеспособность по географическим сегментам (регионам, районам, областям, улицам), потребности потребителей, поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция применяется на российском рынке крайне редко. Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а также некоторые другие, требующие долгосрочной сертификации при их создании с нуля (например, фармацевтические). В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий. Основные требования стратегии горизонтальной интеграции - высокий финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация постепенно осваивается предприятиями, прежде всего новых отраслей (например, интернет-провайдеры продают услуги "по карточкам" старому рынку через представительства банков). Первоочередного внимания здесь требует маркетинг - его функции определения потребностей потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта.

Конгломеративная диверсификация как создание новых для предприятия бизнесов имеет широкое распространение на российском рынке. В связи с высоким риском и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного финансового потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового управления.


Портфельная концепция - матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Звезда


?


Корова


Собака

Стратегии:

• Звезды - развивать;
  
• Коровы - доить;
  
• ? - решение по количеству;
  
• Собаки - решение о ликвидации
  

Высокий рост рынка


Низкий рост рынка


Высокая доля рынка

Низкая доля рынка


Рис.6 Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Этот базовый вариант (существует и развитие модели 3Х3) задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.

Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту - группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.


Товарно-рыночные стратегии - аналоговая интерпретация матрицы Ансоффа.





Эта интерпретация матрицы Ансоффа дает представление о порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой базы.

• Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.
  
• Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.
  
• Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.
  
• Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны OE, а приращение доли рынка – площади E.
  
• Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны OD, а приращение - D.
  

В зарубежных исследованиях приводится следующая оценка затрат и вероятности успеха¹²:

Затраты	Вероятность успеха
обработка рынка - базис; развитие продукта - 8-ми кратный расход; развитие рынка - 4-х кратный расход; диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.	старый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; старый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.