«сгореть»

Вид материала

Статья

Содержание Впервые в Интернете Как не «сгореть» на работе Ненависть к клиентам и руководству Сколько контактов в день ? Причины СЭВ На стадии адаптации нового сотрудника Предотвращение уже начавшегося СЭВ Следить за эмоциональным состоянием сотрудников Как определить, есть ли у вас СЭВ Кому вдохновлять развивающийся бизнес Успех предпринимателя — счастье потребителя Есть лидер — будет и растущий бизнес Лидер отвечает за выбор стратегии роста Обеспечить долговременное развитие бизнеса Выбор и модернизация ключевых бизнес-технологий Какие качества позволяют лидерам быть лидерами

Подобный материал:

• Проект команды «словяне», 134.58kb.
• «Что делать при пожаре», 65.81kb.

ЭМОЦИИ на работе – это не пустяк

Статья 2005 г. 110 кбайт.

Впервые в Интернете:


Наиболее полные обзоры гостиничного бизнеса


Техминимум для заказчиков сайтов

Как не «сгореть» на работе

Синдром СЭВ.

Управленческая наука уже признала синдром эмоционального выгорания менеджеров одним из самых серьезных профзаболеваний. Оно опасно тем, что в некоторых организациях распространяется как эпидемия. Но, как и любую болезнь, синдром выгорания можно своевременно предупреждать и весьма эффективно лечить. Главное, чтобы программу «лечения» работник создавал совместно со своим руководителем.

Несколько авторов деловых бестселлеров, не сговариваясь, включили в свои труды такой эпизод. СЕО Coca-Cola Роберто Гойзуета дает интервью Fortune. «Как вы спите?» — спрашивает журналист. «Как ребенок», — следует ответ. — «Это чудесно!» — «Нет, нет, вы не поняли! Я просыпаюсь каждые два часа и кричу!» Для нашего времени эпизод в высшей степени симптоматичный. Постоянный стресс и связанный с ним синдром выгорания менеджеров (СЭВ) превратился в одну из серьезных проблем для многих компаний. Высочайшая интенсивность труда, не всегда прогнозируемое вмешательство внешних факторов, многочисленные социальные контакты разного уровня — все это отличное «топливо» для быстрого «сгорания» менеджеров.

Синдром эмоционального выгорания — это эмоционально-волевая деформация специалиста, вызванная особенностями работы. Термин burnout («эмоциональное выгорание») ввел в обращение в 1974 г. американский ученый-психиатр Х.Фрейденберг для характеристики психологического состояния людей, работающих в системе «человек — человек» в атмосфере повышенного эмоционального напряжения при оказании профессиональной помощи или услуг. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей разрядки или освобождения от них. По существу, профессиональное выгорание — это дистресс, или третья стадия общего адаптационного синдрома — стадия истощения (по Г. Селье).

Ненависть к клиентам и руководству 

Долгое время на проявление синдрома эмоционального выгорания не обращали внимания, хотя, как отмечает руководитель клиники неврозов, это явление далеко не новое. Просто сейчас, благодаря развитию психологии, о профессиональном сгорании наконец-то начали говорить.  Сегодня главная проблема в том, что не все компании научились выявлять первые признаки выгорания до возникновения «пожара».

Директор департамента продаж считает, что эмоциональное выгорание можно определить по снижению энтузиазма, включенности в работу, заинтересованности в достижении результатов и, самое главное, по отсутствию «горящих глаз»: «Человек может выполнять привычный набор действий, но к такому же успеху, что и раньше, они не приведут — он сам меньше этого желает». Директор по продажам «вычисляет» эмоционально сгорающих по качеству и количеству выполненной работы: «Инициатива человека, который когда-то начинал работать с большой продуктивностью, потихонечку снижается. При этом каких-то объективных причин (ухудшения физического здоровья, неблагополучного состояния в семье), как правило, нет».

С точки зрения руководителя департамента торговой сети, СЭВ можно заметить только по результатам работы сотрудника, а эмоциональный настрой не всегда поддается внешнему контролю. Однако специалисты-психологи, выделяя первичные симптомы СЭВ, прежде всего указывают именно на перемены в эмоциональном состоянии человека. Когда позитивное отношение человека к работе, своему месту в компании, коллегам и клиентам меняется на негативное, можно говорить о начале заболевания. Если клиенты становятся злейшими врагами и начинают раздражать — это первый признак СЭВ. Даже если нет явно выраженной астении или усталости.

Сколько контактов в день ?

Психологи знают, что постоянная эмоциональная «включенность» выматывает человека сильнее, чем тяжелый физический труд. Потенциальными жертвами синдрома эмоционального выгорания становятся те, кто по долгу службы много общается с людьми.

Исследователи выделяют три группы риска. Первую составляют люди, эмоционально вовлеченные в профессию — страховщики, педагоги, врачи, журналисты, психологи, менеджеры по продажам, руководители и т.д. Также эмоциональному синдрому подвержены специалисты, обязанные время от времени проявлять гиперактивность. Например, антикризисные управляющие или менеджеры туристических компаний, которым нужно мобилизовать внутренние силы в «горячий» сезон. «Выгорают» и сотрудники, постоянно имеющие дело с негативом: конфликт-менеджеры, менеджеры по разбору претензий, консультанты телефонов доверия.

В концентрированном виде негативные факторы, провоцирующие СЭВ, воздействуют на представителей первой группы. Наиболее подвержена «сжигающему» синдрому самая мобильная в эмоциональном и физическом плане группа — менеджеры по продажам. Продавец — лицо компании. За день он пропускает через себя огромное количество клиентов, настроений, характеров, и от того, насколько он владеет своими эмоциями, зависит прибыль фирмы. В разных организациях план контактов варьируется от 2 до 150 человек в день. Продажа CRM-систем — это не сбыт какого-то готового изделия типа мягкой игрушки или булки хлеба. Один или два разговора могут быть настолько результативными, что за ними последует очень хорошая сделка. Но после любого контакта — продуктивного или не очень — менеджер его обрабатывает, а это занимает достаточно много времени и требует больших интеллектуальных усилий». В компании «АПРАЙТ-Рекрутмент» количество контактов для менеджеров по продажам (20–25) установили в результате эксперимента. Сначала был взят рекорд — 38 контактов в день. Потом исходя из этого менеджерам задали реальный план. Установленное количество контактов оптимально, поскольку оно позволяет сотруднику спокойно переключиться на другие задачи.

В другой компании менеджерам приходится в процессе работы общаться со 100–150 людьми в день. Это не только личный контакт, но и работа с телефонными звонками. А они сложнее, поскольку отсутствует визуальный контакт с человеком. И хотя руководство не получает жалоб от персонала на СЭВ, общее стрессовое напряжение и утомляемость в коллективе все-таки есть.

Согласно проведенным исследованиям, женщины в большей степени подвержены психическому истощению, нежели мужчины. У женщин профессиональное сгорание происходит гораздо чаще и ярче, чем у мужчин, но они и восстанавливаются быстрее.  Если работа женщине нравится, то она включается в нее с большим интересом, нежели мужчина, но быстрее перегорает. Одгако некоторые аналитики вообще не рассматривает гендерный фактор как определяющий: Не важно, мужчина это или женщина: развитие эмоционального выгорания индивидуально и зависит от человека.

Причины СЭВ

Отечественные и зарубежные исследователи выяснили, что причины эмоционального выгорания делятся на три группы. Первая — личностные характеристики самого сотрудника (низкое самоуважение, низкий уровень эмпатии, трудоголизм, определенные мотивационные особенности и т.д.).

Второй уровень возникновения СЭВ — ролевой. СЭВ быстро развивается в тех ситуациях, когда совместные усилия не согласованы, нет интеграции действий, зато есть конкуренция, в то время как успешный результат зависит от слаженных действий. Кредитный эксперт банка (ранее — менеджер по продажам банковских карт) вспоминает, что когда она пришла в банк на должность менеджера по продажам, зоны ответственности распределялись нечетко: «В то время штат у нас был небольшой, и независимо от зафиксированных должностных обязанностей каждый сотрудник выполнял дополнительную работу. А значит, брал на себя дополнительную ответственность. Из-за того что штат был неукомплектован, большое количество обязанностей вообще не прописывалось в инструкциях». Спасало только самовнушение («сегодня тяжело, завтра будет легче») и то, что усилия приводили к положительному результату.

Еще одна группа причин, вызывающих СЭВ, — внешние факторы, связанные с особенностями работы и, что важнее, самой организации. Чаще всего выводить из строя ценные кадры «помогают» руководители, привыкшие «грузить на того, кто везет». Но еще сильнее, чем непомерная нагрузка, выматывают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве, невыполнимые требования к работникам, отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда, неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.

Психологи отмечают, что к СЭВ приводит неумелая организация работы и неблагополучная психологическая атмосфера, дестабилизирующая гораздо больше, чем «полезная» нагрузка. Если для компании характерны нечеткое планирование труда, нехватка ресурсов, бюрократический стиль принятия решений, многочасовая работа, конфликты как в системе «руководитель — подчиненный», так и между коллегами, СЭВ ее работникам скорее всего обеспечен. Один из респондентов «ДК», попросивший не упоминать его имени, нарисовал в общем-то совершенно обыкновенную картинку: «Такого, чтобы прийти в 9:00 и уйти в 18:00, после закрытия офиса, не было никогда. Когда наша компания только начинала работу, раньше восьми вечера, а бывало и десяти, не уходили. Да и сейчас то же самое. Когда начинается период подведения итогов в конце месяца — все! Рабочий день у нас практически «до упора».

На стадии адаптации нового сотрудника

Предупредить СЭВ или по крайней мере снизить его разрушительный эффект можно, если научить работника быстро находить «свое место» в изменяющемся социально-психологическом пространстве организации. Екатеринбургские компании уже давно используют «программы введения в должность». Главная их цель — познакомить новых сотрудников с общими правилами работы в организации, с рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения.

Скажем, новичкам уже на первоначальном этапе предоставляется возможность работать в офисах компании в других городах. Такие перекрестные стажировки помогают быстрее познакомиться с корпоративной культурой.

Хорошо, если действует принцип наставничества. Выделяется лидирующий менеджер, который первые две недели координирует деятельность нового сотрудника. Можно вводить новичков в курс дела вводит с помощью стресса: «В нашей фирме существует два способа адаптации. Первый — когда к новому сотруднику ставится высокопрофессиональный наставник, чтобы было с кого брать положительный пример. Второй способ применим, если дело касается более высоких должностей. Это стрессовый метод, когда возлагается обязанностей больше, чем сотрудник потенциально может «потянуть»». В ситуацию «загрузки» новичок помещается только на первые два месяца. После такой «встряски» он либо адаптируется, либо ломается — и компания расстается с ним».

В идеале программу адаптации должен контролировать непосредственный начальник новичка, хотя в зависимости от специфики компании эти функции могут выполнять другие сотрудники. Специалисты советуют с максимальной тщательностью подходить к разработке программы введения в должность. Первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и способны повлиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может ухудшить процесс «вливания» в коллектив и отдалить время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Предотвращение уже начавшегося СЭВ 

Лечение синдрома эмоционального выгорания — проблема комплексная, то есть касается как самого человека, так и компании, в которой он работает. Корректирующие действия требуются и от сотрудника, и от его руководства.

Индивидуальные меры — это внимательное наблюдение за собой, своими реакциями, формами реагирования и за своим самочувствием на работе. В первую очередь необходимо замечать, какие изменения происходят: нравится работа — не нравится, раздражают клиенты — не раздражают, удовлетворяет свое положение в компании — не удовлетворяет. Эмоционально выгоревшему нужно определить жизненные приоритеты. Считается, что на ранних этапах развития синдрома человек может помочь себе самостоятельно, не прибегая к услугам профессиональных психологов.

Руководству компании важно понимать, что они в силах повлиять на ситуацию, какой бы сложной она ни казалась. Задача лидеров — разумное распределение рабочего времени «сгоревших» сотрудников. Насыщенное общение рекомендуется компенсировать периодами полного одиночества. В Японии, например, многие топ-менеджеры практикуют для своих сотрудников дневной сон во время рабочего дня. Грамотный руководитель просто обязан обращать внимание на то, как его сотрудники восстанавливаются во время и после трудового дня.

Второй очень важный для профилактики выгорания момент — понимание сотрудником своего места в фирме. Если человек не получает положительной оценки за сделанную работу, он начинает считать себя недостаточно эффективным. А это дополнительная эмоциональная нагрузка — помимо той, что он несет в результате общения с клиентами, помимо конфликтов, которые могут возникать, помимо ответственности, лежащей на нем. Не получая позитивного подкрепления, он начинает тратить еще больше сил, хотя вообще-то тратить их не должен.

Эмоциональная поддержка руководителем подчиненного — инструмент настолько же простой, насколько и действенный. Как правило, руководители действуют по схеме: подчиненный что-то не сделал — получил втык. Сделал — начальник молчит, потому что так и положено. Но основой любой правильной мотивации является в первую очередь позитивное подкрепление. Наказаниями добиться положительного результата достаточно сложно.

Помимо планирования отдыха и эмоциональной поддержки, руководство должно постоянно мониторить состояние своих сотрудников и своевременно переключать их с одного вида деятельности на другой. Скажем, более опытный менеджер, вместо того чтобы заниматься продажами, становится наставником более молодого, что повышает его самооценку и позволяет переключиться с одного вида деятельности на другой. Руководителям следует направлять своих сотрудников на всевозможные курсы повышения квалификации, чтобы они учились смотреть на процесс своего труда со стороны.

Наконец, избежать СЭВ можно, учитывая личностные особенности каждого человека, потому что каждая личность по-своему реагирует на одни и те же нагрузки. Согласно исследованиям, наиболее подвержены синдрому выгорания люди, склонные к педантизму. Когда человек подстраховывает себя четким, доведенным до совершенства выполнением своих рабочих обязанностей, он сам себя изматывает. Педантизм может быть чертой характера или следствием неуверенности в себе.

Подвержены СЭВ и люди, склонные к демонстративности, которые хотят, чтобы окружающие видели их успехи и достижения. «Показушники» предъявляют достаточно высокие требования к себе, но не всегда могут выполнить их, а это вызывает негативную эмоциональную оценку самого себя. Такие работники в большей степени нуждаются в эмоциональном вознаграждении.

Третья категория — это сотрудники с высокой степенью эмпатии и эмоциональной вовлеченности. Они близко к сердцу принимают эмоции клиентов, в результате чего тратят свои собственные силы. Для них нужны определенные профилактические программы, которые позволяют повышать самооценку и переключаться на другие виды деятельности.

Следить за эмоциональным состоянием сотрудников

Если определить приближение эмоционального «взрыва» не удалось, руководству компании придется устранять уже возникший синдром. Для «тушения пожара» подойдет любая перемена — ассортимента товара, с которым работает сотрудник, графика работы и даже места работы, ротация, расширение функционала, мотивирование, стажировка, обучение или отпуск.

С синдромом выгорания борются с помощью внутриколлективных тренингов по настрою и определению цели: «Во-первых, мы отслеживаем динамику продаж каждого сотрудника и сравниваем результаты. Во-вторых, определяем состояние предприятий Екатеринбурга и совместными усилиями выясняем, какие из них наиболее интересны для нас. Если человек не может найти для себя стимулы сам, мы стараемся предложить их».

Любая схема мотивации работает эффективно не более трех месяцев и руководству компании необходимо ловить момент, когда она перестает работать. Если причиной синдрома стали какие-то внешние обстоятельства (усиление конкурентной ситуации и т.д.), тогда вводится положительная мотивация. Если причины личного характера, мы вводим стрессовую мотивацию: либо достигаешь показателя, который указан, либо мы тебя меняем. Мотивацией для сотрудников может послужить и образ действий руководителя.

В западных компаниях «перегоревших» приводит в чувство штатный психолог. России до такого еще далеко. Мониторинг состояния работников и поддержание психологического климата в коллективе — прерогатива специалиста по персоналу. Но у менеджера по персоналу не всегда есть психологическое образование, а диагноз нельзя ставить наобум. Может, сотрудник в депрессии совершенно по другому поводу. Это достаточно тонкая диагностика, которой должен заниматься психотерапевт или человек с медицинским образованием. В местных компаниях таких специалистов нет.

В большинстве своем руководители закрывают глаза на рабочее состояние своих коллег. Однако важно помнить, что сотрудники, склонные к эмоциональному выгоранию, обычно самые ценные: Это ответственные работники. И если компания заинтересована в закреплении квалифицированных и проверенных кадров, необходимо поддерживать их в работоспособном состоянии. Предрасположенность к эмоциональному выгоранию у самых лучших сотрудников связана с их ответственным отношением к работе и «наплевательским» — к своему здоровью. На них очень легко возложить дополнительные обязанности, загрузить дополнительной работой. Они за все возьмутся. Это надежные работники. Главный психиатр Свердловской области призывает компании научиться изначально формировать отношение сотрудников к своему психологическому и физическому состоянию как к капиталу, который нужно беречь, копить и приумножать: «Этот инструмент гораздо важнее каких-то материальных ресурсов».

Следите за своим состоянием, чтобы заметить первые симптомы усталости.

Ставьте реальные цели, которые можно достичь в достаточно короткий срок.

Не берите на себя больше, чем можете сделать. Помните: переработки — признак непрофессинализма.

Не забывайте об отдыхе!

Как определить, есть ли у вас СЭВ

Нарисуйте снежинку и на каждом ее луче напишите сферы своих жизненных интересов: работа, семья, друзья, собственное здоровье и т.д. Отметьте по лучам снежинки степень удовлетворения от всех обозначенных сфер, принимая за ноль центр снежинки. Соедините полученные точки. Если «колесо» получилось округлое или чуть-чуть неровное, вы — гармоничная личность. Если гнутое, обратите внимание, на каком участке оно «провалилось». Возможно, с ним надо серьезно поработать, чтобы предотвратить синдром эмоционального выгорания.

Что делать руководителю, если сотрудник «перегорел»

Рассказать о целях компании, предельно четко обозначив сотруднику, каким образом он может помочь их достичь.

Показать перспективы карьерного роста, которые открываются перед сотрудником в компании.

Переключить на другой вид деятельности, отправить на тренинг. В крайнем случае — предоставить отгул или отпуск.

Дать понять, что сотрудник действительно ценен для компании, поощрить (только не наказывать!).

Кому вдохновлять развивающийся бизнес

Вдохновитель обязателен.

Благоприятные внешние факторы воздействуют на большинство компаний, тогда как уверенно растут из года в год — единицы. Иначе говоря, далеко не все предприятия способны обернуть постоянно возникающие рыночные возможности себе во благо. Бурный рост зависит не столько «от чего», сколько «от кого», он всегда персонифицирован и обусловлен личностными качествами руководителя.

Летом 2005 г. журнал «Секрет фирмы» опубликовал результаты исследования российских растущих фирм. Согласно полученным данным, у каждой компании, переживающей стадию бурного роста, обязательно есть «вдохновитель — либо среди акционеров, либо среди топ-менеджеров».

Предпринята попытка­ описать набор деловых качеств такого менеджера, чтобы «лирику вдохновения» примирить с «алгеброй» управленческой науки. Кроме того, важно разобраться еще и в том, как набор деловых качеств менеджеров, приводящих к успеху, трансформируется с течением жизненного цикла компаний. Любопытный факт, зафиксированный исследователями «Секрета фирмы»: из 44-х наблюдаемых компаний, которые демонстрировали бурный рост на рубеже 90-х годов, только 3 компании сохраняют положительную динамику и сегодня. Остальные компании либо совсем скатились в стагнацию, либо умерли.

Успех предпринимателя — счастье потребителя

Декомпозицию феномена «вдохновитель долговременного роста» начнем с классификации параметров, по которым и можно судить об успешности компании. Как выяснилось, для всех предпринимателей самым важным эквивалентом успеха был и остается классический: деньги. Динамика роста прежде всего измеряется деньгами — теми, что находятся у нас на счете, шуршат в кармане. Можно говорить о том, что это показатель осуществления наших амбиций, материализованная энергия, которую мы тратим для достижения успеха. Доля предприятия на рынке, другие показатели успешности бизнеса следуют за денежными параметрами. Успех — это деньги, которые бизнес генерирует в результате своей эффективной деятельности. Но есть и другой критерий, который важнее денег. Это большое количество счастливых потребителей, число которых постоянно растет и которые от своего счастья готовы платить за те услуги, что им нравятся. Третий кирпич в фундаменте растущего бизнеса: «Если в компании нет слаженной команды, не будет ни денег, на радостных потребителей».

Таким образом, индикаторами устойчивого роста служат в общем-то очевидные вещи: увеличивающиеся цифры на расчетном счете, множащиеся ряды счастливых клиентов плюс энтузиазм в глазах персонала. Но только совокупность всех составляющих триады и может свидетельствовать о благополучном положении вещей, если чего-то не хватает — рост не устойчив, не планомерен.

Есть лидер — будет и растущий бизнес

Рецепт успеха универсален и не нов — наличие лидера. Можно читать массу книг и учебников, внедрять управленческие методики. Но в конечном счете развитие компании определяется не концепциями менеджмента, не технологиями, а амбициями человека, стоящего у руля. Амбиции лидера — это катализатор твоих внутренних творческих начал, ощущений, из которых складываются ценности для всей управленческой команды. Задача лидера — нарисовать картинку будущего, которую затем увидят все сотрудники. И лишь потом возникают технологические ограничения, должностные инструкции. Таков алгоритм роста: лидер — корпоративные ценности — единомышленники.

Как новой управленческой команде, пришедшей в стагнирующий банк (на момент смены менеджмента банк занимал предпоследнее место в рейтинге уральских банков), удалось придать мощный импульс к развитию. В банке появился лидер, который «знал, куда всем бежать и куда бежать самому». Но последовавшие преобразования (в том числе и ребрендинг) — лишь внешняя сторона процесса. А суть его — появление «фишечной идеи, которая вызывает восторг не только у команды, но и у потребителя».

Суть любой «фишечной бизнес-идеи» - это идея, на объяснение которой не нужно тратить два газетных разворота; это идея, которая всем понятна и проста. Предложенная новой командой идея развития бизнеса — создание «круглосуточного банка для деловых людей» как раз и относится к числу «фишечных». Она понятна настолько, что уже из этой формулировки следует, что делать, чтобы создать такой банк. Но, несмотря на простоту концепции, на этапе ее воплощения задача лидера усложняется. «Замечательно, когда в компании есть лидер, есть харизма. Если в компании всего 10 человек, то на констатации факта, что харизма есть, можно остановиться. Но если речь идет о большой и сложной структуре — заводе, например, то лидеру очень важно запустить механизм, который позволит бурную, неуемную творческую энергию коллектива, вдохновленного «фишечной идеей», транслировать в последовательность шагов, ведущих к успеху, к осуществлению образа, идеи. И здесь помогают именно управленческие технологии.

Лидеру компании, думающему о «фишечной» идее, способной увлечь свой коллектив, важно и самому иметь постоянный пополняемый источник вдохновения. Такой источник — интерес к жизни: «Нужно ставить такие жизненные цели, которые находятся далеко за пределами жизни. Цель должна быть глобальной — а иначе неинтересно жить».

Генерального директора группы компаний вдохновляет сама необходимость постоянного движения: «Бизнес — это велосипед. Сел на него — цель моментально появляется сама собой — крутить педали, не останавливаясь. Без вариантов. Иначе упадешь и разобьешься». Поэтому не бывает растущих компаний без упорства и колоссальной работоспособности руководителей: «Я еще не видел бизнесмена, который, приходя на работу, только тем и занимается, что кофе попивает».

Лидер отвечает за выбор стратегии роста

Развитие бизнеса, расширение его масштабов может быть мощным стимулом к деятельной активности топ-менеджмента. Рост ради роста не может быть целью компании. Задача руководителя-лидера — осмысленный выбор стратегии развития. А расширение масштабов бизнеса — лишь один из возможных путей: Если динамика бизнеса повышает его доходность — это плюс, если рост — всего лишь увеличение объемов рынка, и ничего «на выходе» — это уже минус. Можно занять 100% рынка и при этом быть убыточным предприятием. Всегда есть направления, в которых, наоборот, следует уменьшать свое присутствие. Например, банк — это совокупность около 100 различных бизнесов. И в каждом из них стратегия должна быть избирательной: Невозможно расти в каждом из направлений. Для некоторых из них избегание роста — как раз самоцель.

Но в большинстве случаев предприниматели выбирают все-таки стратегию тотальной экспансии. Это вполне естественно в парадигме растущего рынка, растущего потребления: Развитие компании — всегда синоним увеличения капитала, закупки оборудования. Но иногда для компании развиваться — значит сократить 50% персонала и порезать 2/3 услуг. Возможно, это единственный способ для компании перерасти ситуацию и, набрав новых сотрудников, выйти на новые рынки. Описывая эту стратегию, мы можем оперировать сочетаниями примерно 100 параметров: речь может идти о росте прибыли, баланса без повышения прибыли, об увеличении численности персонала, о расширении количества услуг и т.д.

Обеспечить долговременное развитие бизнеса

Представления об эффективном топ-менеджере постоянно трансфорируются и уточняются. Харизма уже не считается обязательным признаком успешного руководителя. Мы привыкли говорить о лидере как о человеке с горящими глазами, на броневичке, бревно тащит, совершает энергичные поступки. Но все больше появляется лидеров, внешне абсолютно нехаризматичных. Согласно исследованию ассоциации корпоративных директоров в США, компании с лидером, у которого превалируют диктаторские, деспотичные черты, оказываются более эффективными на этапе экстенсивного «прорывного» роста. Когда же речь заходит о постоянном устойчивом росте, более востребованными оказываются лидеры совсем другого типа: спокойные, техничные, в большей степени демократичные.

Лидеру совсем не обязательно быть сверхкреативным. Не обязательно быть творческим человеком и собственнику. Его задача — правильно подобрать персонал, расставить людей по местам и каждому подобрать инструментарий. Истинный лидер проявляет свое лидерство и в том, что позволяет другим проявлять свои лидерские качества. Это нормально, что в группе топ-менеджеров существуют противоречия, эти люди не должны любить друг друга. Задача первого лица — учесть все противоречия, объединив команду для единой цели. Они должны уважать друг друга за результаты, которые позволяют приближаться к цели. Если руководитель покидает свой бизнес, члены команды, потеряв точку объединения, начинают преследовать свои собственные цели. Иногда это приводит к разрушению бизнеса.

Один из способов решения этой проблемы — семейная модель развития бизнеса, чрезвычайно популярная в Европе. Семейные компании Старого Света практически никогда не нанимают людей со стороны. Концерн «Swarovski» существует более 200 лет, и все это время им управляют (и владеют) только члены семьи Сваровски. Если владельцы не видят достойных управленцев среди детей, их ищут среди внуков, обучая их в бизнес-школах. Оставаясь семейным, бизнес развивается и захватывает все большее пространство. В России подобных по масштабу бизнесов очень мало: часто к семейному бизнесу относят совсем маленькие компании: ресторанчики, парикмахерские.

На всем протяжении существования бизнеса собственник обязательно должен быть руководителем. Если в семье не находятся наследники, чей лидерский потенциал сопоставим с качествами основателя компании, то лучше бизнес продать. Но даже в управленческой команде семейного бизнеса возникают противоречия. Хуже всего, когда в такую команду приходит человек «со стороны»: «Если ты даже найдешь хорошего исполнительного директора, но не сможешь установить над ним должный контроль, то через полгода-год фирма либо рассыплется, либо деньги уйдут налево. Это обычное положение вещей».

У любого бизнесмена, основавшего компанию, не должно быть иллюзий, что его дело будут продолжать его наследники. Не надо надеяться, что наши дети будут такими же успешными в бизнесе, как мы. В 80% случаев они не будут работать так же самоотверженно, как человек, создавший бизнес. Надеяться на самоотречение наследников действительно ни к чему — главное, дать им удочку, и пусть ловят, сколько поймают.

Но из этого следует не очень-то приятный вывод: развитие бизнеса, по сути, ограничено тем временем, которое они в состоянии уделить ему лично. Спросим себя: готовы ли мы сейчас кому-то передать свой бизнес? Вряд ли! Готовим ли мы себе целенаправленно преемников уже сейчас? Вряд ли! Будем ли мы в течение хотя бы 20 ближайших лет ставить перед собой такую задачу? В основной своей массе — вряд ли.

Поиск и подготовка менеджеров, которые продолжат дело, начатое его основателем, должно стать главной задачей текущего момента. Неважно, на каких условиях бизнес передается в надежные руки, — главное, чтоб он жил и процветал.

Выбор и модернизация ключевых бизнес-технологий

Только технологичный, структурированный бизнес может развиваться на протяжении долгого времени, только такой бизнес его создатель может передать преемникам. В бизнесе важна система, ее должен выстроить лидер, руководитель. Система позволит компании работать успешно не только сегодня, но и завтра. Хорошо выстроенная система может существовать какое-то время и без лидера. Но придать рывок в развитии, модифицировать систему может опять же только лидер. А в том, что она должна постоянно трансформироваться, успевая за изменениями рынка, сегодня уже никто не сомневается. Весь бизнес в старой компании строится именно на прописанных технологиях — начиная от набора персонала и заканчивая процедурами взаимодействия отделов.

В растущей компании управленческие технологии весьма сложны. Например, за три года банк вырос более чем в 20 раз, численность персонала возросла с 50 до 350 человек. В банке примерно 200 внутренних документов, каждый из них на 20 страниц. В неделю проходит приблизительно 10 обновлений внутренней документации. В обслуживании клиентов применяется около 40 программно-аппаратных комплексов, каждый из которых задокументирован до последнего винтика. Этот механизм иногда дает сбои, но сбои тоже регистрируются. В среднем ежедневно регистрируются два операционных сбоя в системе. Структура управления состоит из совета директоров, правления, ревизионной комиссии, службы внутреннего контроля, пяти комитетов, обеспечивающих распределенное принятие решений, оценку рисков и т.д. В оперативном режиме система позволяет работать без участия первых лиц.

В каждой растущей компании должна быть творческая, яркая, бьющая наотмашь, понятная потребителю «фишка», с другой стороны — блок управленческих технологий, которые эту «фишку» двигают в сторону ее большей результативности.

Какие качества позволяют лидерам быть лидерами

Урало-Сибирский Институт Бизнеса провел исследование психотипов успешных уральских бизнесменов, чтобы прояснить глубинную взаимосвязь личности руководителя и его бизнеса. Были опрошены собственники и наемные руководители крупных компаний региона, преимущественно металлургических, инвестиционных и торговых. В исследовании принимали участие только те компании, которые существуют более десяти лет и их динамика экономических показателей положительна.

Большинство из опрошенных (58%) признали, что лидером надо родиться. Это признак харизматического лидерства. Следовательно, среди руководителей среднего бизнеса у нас превалируют харизматичные лидеры. За счет каких качеств этим людям, по их собственным оценкам, удается побеждать в рыночной борьбе?

На первое место (73%) они отнесли интуицию — способность «почувствовать рынок, ситуацию». На второе место (67%) вышла напористость, здоровая агрессивность, жесткость, необходимость движения. И дальше по убывающей: «воля видеть цель, идти к ней, вести за собой людей, не сдаваться», уметь обратить людей в свою веру и сохранить собственную веру в идею.

Отношение к бизнесу как таковому у респондентов было  разным. 60% отметили, что заниматься бизнесом для них — удовольствие. 43% назвали бизнес стилем жизни. Приведу одно высказывание: «Я рад, что нам дали возможность поиграть в эту игру. Если бы мы жили в мире, где изначально не было придумано бизнеса, мы бы его придумали. Это внутренняя необходимость активного действия в этом мире».

Около 34% опрошенных назвали бизнес способом самореализации.
80% собственников среди требований к топ-менеджерам на первое место поставили результативность. Затем — профессионализм и совместимость с лидером а психоэмоциональном и нравственном уровнях.

В этом проявилась особенность российского менталитета: большинство из опрошенных считают самым важным для команды общую идею. «Идея важнее денег», — признали 81% исследуемых. Основная задача лидера — создание команды, а уже она решает любую задачу.
В отношении конкурентов все были единодушны. Конкуренты — это стимул, заставляющий бежать, раздражитель, пробуждающий азарт. И практически все опрошенные эксперты увидели прямую корреляцию между успехом и безудержным оптимизмом, верой в себя, в свой успех.

Главный вывод исследования — всех опрошенных отличает высокая концентрация ума и скоординированная энергетика. Для них бизнес стоит на первом месте в жизненной иерархии. Они принимают правила и законы, но считают их относительными. Они не сентиментальны, но испытывают глубинные чувства.  Многие из них приписывают свой успех удаче, случаю, но самое важное, что они этим случаем воспользовались. 

Таков портрет  успешных руководителей нашего времени, побеждающих в реальном бизнесе.