Фредерик П. Брукс

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Кадры решают все (или почти все)

Некоторые читатели удивляются, что большая часть рассуждений МЧ-Мпосвящена административным сторонам программной инженерии, а немногочисленным техническим проблемам. Такой перекос частично вызван той ролью, которую я играл в IBM Operating System/360 (теперь MVS/370). Если смотреть глубже, это происходит от убеждения, что качество людей, занятых в проекте, их организация и администрирование имеют гораздо большее значение для успеха, чем инструменты, которыми они пользуются, или применяемые ими технические решения.

Последующие исследования подкрепили мою уверенность. Модель COCOMO Бемапризнает, что качество команды является важнейшим фактором ее успеха,практически вчетверо более важным, чем следующий за ним по значимости.Большинство научных исследований по программной инженерии сосредоточилось наинструментах. Я люблю хороший инструмент и жажду его. Тем не менее отрадновидеть продолжение исследовательских программ в отношении заботы о людях, ихроста и поддержки, а также развития управления разработкой программногообеспечения.

Человеческий фактор. Крупным достижением последних лет стала книга Демарко (DeMarco) и Листера (Lister) "Человеческий фактор: продуктивныепроекты и программы", изданная в 1987 году. В основе ее лежит положение отом, что "главные проблемы в нашей работе по природе своей не столькотехнологические, сколько социологические". Она изобилует такими жемчужинами,как "задача менеджера не заставить людей работать, а сделать так, чтобы онимогли работать". В ней говорится о таких прозаических вещах, как помещение,мебель, совместное питание команды. Демарко и Листер приводят реальныеданные из своего "Программирования военных игр", которые показываютпоразительную корреляцию между производительностью программистов из одной итой же организации, а также между характеристиками рабочих мест и уровнемпродуктивности и наличия ошибок.

В помещениях наиболее продуктивных программистов тише, они болееличные, лучше защищены против непрошеного вторжения, и они просто больше...Понимаете ли вы, что покой, пространство и уединенность способствуют лучшейработе ваших теперешних работников или (с другой стороны) способствуетпривлечению и сохранению лучших работников?18

Я искренне рекомендую эту книгу всем моим читателям.

Передача проектов. Демарко и Листер уделяют большое внимание спаянностикоманды, неуловимому, но важному качеству. Я думаю, что непониманиеадминистрацией спаянности служит причиной той готовности, с которой, как янаблюдал, в компаниях, расположенных на нескольких площадках, проектыпередаются из одной лаборатории в другую.

В своей практике я наблюдал, возможно, с полдюжины передач проекта, ини одна из них не была успешной. Можно с успехом передавать задания. Но вовсех случаях попытки передать проект новая команда фактически начиналасначала, несмотря на наличие хорошей документации, некоторого продвижения впроекте и некоторых людей из передающей команды. Я думаю, что разрушениеспаянности прежней команды приводит к выкидышу проекта, находящегося вэмбриональном состоянии, и осуществлению его с начальной точки.

Сила отказаться от власти

Если согласиться, что, как я неоднократно доказывал на протяжении этойкниги, творчество исходит от личностей, а не организационных структур ипроцессов, тогда главная задача менеджера программного проекта - создатьорганизационную структуру и рабочий процесс, способствующий творчеству иинициативе, а не подавляющие их. К счастью, эта проблема присуща не толькопрограммным организациям, и над ней работали многие большие умы. Е. Ф.Шумахер (E. F. Schumacher) в классической работе "Малое прекрасно: экономикаради людей" предлагает теорию организации предприятий, максимизирующуютворческую активность и радость работников. В качестве первого принципа онвыдвигает "принцип вспомогательной функции" из энциклики Quadragesimo Annoпапы Пия XI:

Передача большему и вышестоящему сообществу того, что могут делатьменьшие и нижестоящие организации является несправедливостью и в то же времясерьезным злом и нарушением правильного порядка. Ибо всякая общественнаядеятельность по сути своей должна предоставлять помощь членам социальнойгруппы, а не разрушать и поглощать их... Тем, кто управляет, следует бытьуверенными, что чем лучше среди различных сообществ сохраняетсядифференцированный порядок в соблюдении принципа второстепенной функции, темкрепче будет власть и эффективность в обществе, тем более счастливым ипроцветающим государство.19

Шумахер приводит разъяснение:

Принцип второстепенной функции учит нас, что власть и эффективностьцентра увеличатся, если будут тщательно охраняться свобода и ответственностьболее низких формирований, а в итоге организация в целом будет "болеесчастливой и процветающей".

Как можно добиться такой организации? ... Большая организация должнасостоять из множества полуавтономных единиц, которые можно назватьквази-фирмами. Каждая из них должна обладать значительной свободой, чтобыпредоставить наилучшие возможности для творчества и предприимчивости...Каждая из квази- фирм должна иметь свой учет прибылей и потерь, а такжебалансовый отчет.20

К числу наиболее замечательных достижений программной инженериипринадлежат первые этапы практического осуществления таких организационныхидей. Прежде всего, микрокомпьютерная революция создала новую программнуюиндустрию с сотнями вновь возникших фирм, которые изначально малы и отмеченыэнтузиазмом, свободой и творчеством. Сейчас индустрия меняется по мерепоглощения мелких фирм крупными. Посмотрим, поймут ли крупные фирмы важностьсохранения творческой активности мелких, поглощаемых ими.

Еще более примечательно, что высшее руководство ряда крупных фирмпредприняло меры по передаче власти вниз отдельным командам, работающим надпрограммными проектами, что сближает их с квази-фирмами Шумахера поструктуре и ответственности. Результаты вызвали удивление и удовлетворение.

Джим Маккарти из Microsoft описывал мне свой опыт эмансипации команд:

У каждой бригады (30-40 человек) есть свой набор разрабатываемыхобъектов, свой график и даже свои правила разработки, реализации и поставки.В бригаде есть специалисты в четырех или пяти областях, в том числереализации, тестировании и документировании. Бригада сама улаживаетразногласия по пустякам, начальник не вмешивается. Не боюсь переоценитьважность перемещения власти, когда бригада самостоятельно несетответственность за свои достижения.

Эрл Уилер (Earl Wheeler), бывший руководитель программных разработокIBM, поделился со мной своим опытом делегирования вниз полномочий, бывших втечение долгого времени сосредоточенными у администрации управления IBM.

Ключевым порывом последних лет стало делегирование полномочий вниз. Этобыло чудом! Улучшились качество, продуктивность, моральный дух. У наснебольшие бригады без централизованного управления. Бригады сами определяютправила производственного процесса, но они испытывают давление со сторонырынка. И это давление заставляет их самих искать способы решения проблем.

Общение с отдельными членами бригад показывает, конечно, иудовлетворение от передачи полномочий и свободы, а также более сдержаннуюоценку того, в какой мере контроль действительно ослаблен. Тем не менее,достигнутая степень передачи полномочий являет шаг в правильном направлении.Получаемые выгода точно те, которые предсказывались Пием XI: в результатеделегирования полномочий центр усиливает свою реальную власть, а организацияв целом становится более счастливой и процветающей.

Blog

Фредерик П. Брукс

Кадры решают все (или почти все)

Сила отказаться от власти