Фредерик П. Брукс
| Вид материала | Документы |
| Под ковром Уменьшение конфликта ролей. Сдергивание коврика. |
- Французский писатель, журналист и критик Фредерик Бегбедер, 1495.8kb.
- Фредерик Коплстон История философии. XX век Номер страницы указан в конце страницы, 2537.19kb.
- Gold Circle Films представляют фильм компании Integrated Films. О фильме история США, 1307.29kb.
- Брукс Кубик "Тренинг Динозавров. Забытые секреты силы и развития тела", 3174.72kb.
- 2. Во всем мире родоначальником научных основ организации производства признан: ◙ Фредерик, 992.99kb.
- Фредерик Бегбедер, 2049.29kb.
- Фредерик Бегбедер. 99 франков, 2045.96kb.
- Фредерик К. Хэтфилд всестороннее руководство по развитию силы , 4595.97kb.
- Фредерик Бегбедер. 99 Франков, 2399.26kb.
- Практикум по гештальттерапии петербург, 5899.47kb.
Под ковром
Когда менеджер низового звена видит, что его маленькая командаотстает, он не склонен бежать к начальнику со своим горем. Возможно, командасумеет наверстать время, либо он сможет что-нибудь придумать илиреорганизовать для решения проблемы. Зачем же беспокоить этим начальника? Допоры до времени это допустимо. Для того и существуют менеджеры низовогозвена, чтобы решать такие проблемы. А у начальника достаточно других забот,требующих его вмешательства, чтобы искать новые. Так вся эта грязьзаметается под ковер.
Но каждому начальнику нужны два вида данных: информация о срывах плана,которая требует вмешательства, и картина состояния дел, чтобы быть в курсе.3С этой целью он должен знать положение дел во всех своих командах. Получитьправдивую картину нелегко.
В этом месте интересы менеджера низового звена и начальника вступают впротиворечие. Менеджер низового звена боится, что если он доложит начальникуо возникшей у него проблеме, тот возьмется за нее сам. Его вмешательствоотнимет у менеджера его функции, уменьшит его власть и нарушит другие егопланы. Поэтому, пока менеджер считает, что может сам решить проблему, он недокладывает о ней начальнику.
У начальника есть два способа заглянуть под коврик. Использовать нужнооба. Первый - уменьшить конфликт ролей и стимулировать открытие информации.Второй - сдернуть коврик.
Уменьшение конфликта ролей. В первую очередь начальник должен провестиразличие между данными и действиях и данными о состоянии дел. Он долженприучить себя не вмешиваться в проблемы, которые могут решить его менеджеры,и никогда не вмешиваться в проблемы непосредственно во время изучениясостояния дел. Я знал одного начальника, который неизменно снимал трубку иначинал давать указания, не дочитав до конца первый абзац отчета о состояниидел. При таких действиях вам обеспечено утаивание полных данных.
Напротив, если менеджер знает, что его начальник воспримет отчет безпаники или вмешательства, он будет давать честные оценки.
Весь этот процесс идет успешно, если начальник подчеркивает, чтосовещания, заслушивания и конференции носят характер изучения состояния дел,а не принятия мер по проблемам, и ведет себя соответствующим образом.Очевидно, можно созвать совещание по принятию мер по результатамзаслушивания о состоянии дел, если возникает ощущение, что проблема вышлаиз-под контроля. Но тогда по крайней мере все знают, что происходит, иначальник дважды подумает, прежде чем взять управление на себя.
Сдергивание коврика. Тем не менее необходимо иметь способ узнатьистинное положение дел независимо от наличия стремления к сотрудничеству.Основой такого изучения служит диаграмма ПЕРТ с часто расположенными вехами.В большом проекте можно потребовать еженедельного изучения какой-либо частиее, рассматривая всю диаграмму раз в месяц или около того.
Главным документом является отчет с указанием вех и степени ихфактического выполнения. (На рисунке 14.1 показан фрагмент такого отчета.)Он может показывать отставание по некоторым позициям и служить в качествеповестки дня совещания. Всем известны выносимые на него вопросы, исоответствующие менеджеры готовы доложить о причинах отставания,предполагаемых сроках завершения, принимаемых мерах, а также требуется липомощь от начальника или других групп, и если да, то какая.
В. Высоцкий из Bell Telephone Laboratories добавляет следующеенаблюдение:
Для меня оказалось удобным иметь в отчете о состоянии дел две даты -"плановую" и "оцениваемую". Плановые даты принадлежат менеджеру проекта ипредставляют собой последовательный план работы для проекта в целом, apriori являющийся приемлемым. Оцениваемые даты принадлежат менеджерамнизшего звена, в переделах компетенции которых находятся рассматриваемыеучастки, и представляют их мнения о сроке фактического наступления событияпри имеющихся у них ресурсах и получении входных данных (или обязательствахоб их поставке). Менеджер проекта должен осторожно относиться к оцениваемымдатам и стремиться к получению точных, неискаженных оценок, а неутешительно-оптимистичных или перестраховочно- консервативных данных. Еслиэта позиция утвердится в умах, то менеджер проекта действительно сможет предвидеть, что он попадет в беду, если непредпримет каких-нибудь мер.4
Рис. 14.1
Создание диаграммы ПЕРТ является обязанностью начальника и подотчетныхему менеджеров. Внесение в нее изменений, пересмотр и подготовка отчетностидолжны осуществляться небольшой (от одного до трех человек) группой, как быпродолжающей начальника. Такая группа планирования и контроля неоценима приработе над большим проектом. Она не обладает иными полномочиями, кроме кактребовать от менеджеров низового звена предоставления сведений об установкеили изменении вех и их достижении. Поскольку группа планирования и контроляосуществляет всю бумажную часть работы, нагрузка на менеджеров низовогозвена ограничивается самым важным - принятием решений.
У нас была умелая, энергичная и дипломатичная группа планирования иконтроля, возглавлявшаяся А. М. Пьетрасанта (A. M. Pietrasanta), проявившимзначительные изобретательные способности для разработки эффективных, ноненавязчивых методов контроля. В результате его группа пользовалась широкимуважением и хорошим отношением. Это немалое достижение для группы, котораяпо природе своей должна вызывать раздражение.
Выделение небольшого числа подготовленных работников в группупланирования и контроля приносит большую отдачу. Для успешного завершенияпроекта это значительно лучше, чем если бы они непосредственно занималисьразработкой программных продуктов, так как группа планирования и контролястоит на страже того, чтобы неощутимые задержки стали видимыми, исигнализирует о критических положениях. Это система раннего обнаруженияпотери года, происходящей день за днем.