А. А. Сковородко подходЫ к классификации инновационных

Вид материала

Анализ

Подобный материал:

• «Информатика», 502.92kb.
• История английского языка, 153.5kb.
• 3 теоретические подходы к изучению проблемы инновационных педагогических технологий, 411.56kb.
• Экзаменационные билеты по дисциплине «Менеджмент», 33.35kb.
• Экзаменационные вопросы по дисциплине «менеджмент», 29.75kb.
• Хекхаузен Х. Основные подходы к изучению мотивации. Возможные классификации мотивов, 549.09kb.
• Методические рекомендации по оценке эффективности научных, научно-технических и инновационных, 249.94kb.
• 2 Валютные операции коммерческого банка: понятие, характерные особенности, подходы, 289.73kb.
• Элективный цикл, 9.45kb.
• Комплекс мероприятий по реализации приоритетных направлений развития образовательной, 779.8kb.

УДК 338.45

А.А. Сковородко

подходЫ к классификации инновационных

стратегий развития предприятия


Анализируются подходы к классификации инновационных стратегий, а также даются рекомендации по упорядочению рассмотренных подходов.


В последнее время все большее внимание начинает уделяться разработке инновационных стратегий развития предприятия. Предприятием в соответствии с его миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатываются цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, т.е. стратегиями, при этом служат как интенсивное развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие.

Существует несколько подходов к классификации инновационных стратегий.

По мнению автора, очень интересны выводы, сделанные группой российских экономистов по результатам исследования зарубежного опыта инновационного менеджмента [3]. Они выделяют два основных класса инновационной стратегии: оборонительную и наступательную. При этом каждый класс включает несколько типов стратегий (рис.1), которые выбираются предприятием в зависимости от условий микро- и макросреды. Оборонительная и наступательная стратегии являются очень распространенными понятиями и используются для определения характера целей и действий практически во всех элементах корпоративной стратегии.




Рис. 1. Классификация инновационных стратегий


Сущность оборонительной стратегии состоит в частичных непринципиальных изменениях, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки. Инновации рассматривают как форму вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости oт рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

- создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

- переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основным фактором успеха защитой стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия должны проводиться в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение для того, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации подразумевает, что производитель, предполагая успех новшеств конкурентов, их копирует. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимые производственную и ресурсную базы, что обеспечивает массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, освоенных основным разработчиком.

Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и меньше рискуют. Однако вероятность получения высокой прибыли снижается, поскольку издержки производства больше, чем у разработчика, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. В связи с этим достаточно часто такая продукция выпускается в странах «третьего мира», создавая прямую конкуренцию настоящим товарам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торговых марок.

Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности предприятиями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшим предприятием, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие предприятия также выбирают данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР; они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт предприятия-разработчика, на долю которого приходится основной объем издержек. Но если при имитационной стратегии производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными главным предприятием, то при стратегии выжидания он стремится превзойти предприятие-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против предприятия-разработчика. Таким образом, стратегия выжидания может быть как краткосрочной, так и достаточно продолжительной.

Для того, чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные системы отбора информации о передовых предприятиях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т.д.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных предприятий. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают в основном этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самого предприятия-заказчика. Предприятия и организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные этапы инновационного цикла.

Кроме небольших специализированных организаций, стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных предприятий, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.

Все виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой продукции можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это стратегии, предполагающие снижение издержек производителя, с другой – дифференциацию выпускаемой продукции.

В стратегиях первой группы основное внимание уделяется совершенствованию материально-технической и технологической баз производства, поиску путей сокращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла. Стратегию лидерства по издержкам реализуют предприятия, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ресурсов. В случае успеха данной стратегии производитель получает еще большую долю рынка, экономию затрат на приобретение сырья и материалов, что способствует получению большего, чем у конкурентов объема прибыли, а следовательно, появлению дополнительных средств, которые можно направить на совершенствование материально-технической и технологической баз, сохраняя тем самым лидерство по издержкам в своей отрасли.

Стратегия дифференциации продукции предполагает разработку и создание в какой-либо сфере деятельности оригинального изделия, отличающегося от ранее освоенных дизайном, некоторыми качественными параметрами, технологическими особенностями производства, формами послепродажного обслуживания и т.д.

Выделенные группы стратегий взаимосвязаны между собой, причем зачастую снижение издержек является условием успешности дифференциации продукции. Однако некоторые предприятия, определяя характер своей будущей инновационной стратегии, противопоставляют их, стараясь ограничиться либо снижением издержек, либо дифференциацией продукции. При этом ориентация только на дифференциацию продукции может привести к снижению качества НИОКР, росту числа мелких, незначительных работ, приоритету непроизводственных факторов (реклама, формы продажи и обслуживания) перед научно-техническими и производственными.

В свою очередь, ориентация только на снижение издержек может приобрести форму сокращения всех видов издержек, в том числе затрат на НИОКР, хотя по сравнению с дифференциацией продукции эта стратегия ближе к целям инновационного развития производства. Таким образом, необходимо комплексное исследование возможных направлений перспективного развития предприятий и организаций, предпочитающих оборонительную инновационную стратегию.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии.

Производители, реализующие стратегию активных НИОКР, получают самое большое конкурентное преимущество, которое выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках, принципах или методах.

При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются вследствие горизонтальной диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знании рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности, на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. При этом основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность этой стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если она имеет устойчивые позиции на расширяющемся рынке, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата. Инновационная деятельность – деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии ее изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных предприятий на базе объединения ранее обособленных структур. Наиболее эффективной их разновидностью считаются внешние и внутренние венчуры.

Внешний венчур организации – организационная форма создания с другими организациями совместных фондов венчурного финансирования на коммерческих основах.

Внутренний венчур организации – подразделение с достаточной хозяйственной самостоятельностью и всеми преимуществами инновационной организации, которое имеет матричную структуру менеджмента и действует как временный целевой коллектив, работающий по определенной целевой программе.

Стратегия создания венчуров может быть применена при условии проведения тщательного анализа следующих факторов:

- характера новой продукции, технологии, а также их связи с ключевыми технологиями и рынками организации;

- места венчура в организационной структуре организации (создание венчура при линейном производственном подразделении или центральном исследовательском и конструкторском подразделении):

- способа и сроков финансирования;

- возможности обеспечения квалифицированными специалистами по управлению, исследованиям и разработкам, маркетингу за счет внутренних источников или дополнительно привлеченных со стороны.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в оборонительных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда предприятие реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, наиболее важными из которых являются производственно-технологические возможности и конкурентная позиция производителя.

Производственно-технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, портфель патентов. Примерами внешнего проявления технических возможностей являются наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относительной долей рынка, контролируемой производителем, способностью быстро реагировать на динамику рыночных структур; доступом к источникам получения относительно дешевых, но качественных ресурсов; доступом к источникам финансирования инновационных программ и отдельных проектов; уровнем подготовки персонала; готовностью к риску.

Кроме классического деления стратегий на оборонительную и наступательную, некоторые авторы выделяют в числе важнейших ряд дополнительных элементов классификации. Так, В. Хартман и В. Шток считают приспособительную стратегию самостоятельным классом и рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и/или попытки улучшить изделие, выпустить сходное изделие, обеспечив меньшие издержки производства, и т.д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск, однако вероятность получения высокой прибыли невелика [6]. Кроме того, авторы проводят аналогию между данной стратегией и стратегией инновационной имитации, при которой делается попытка максимально точного копирования заимствованной технической идеи другой фирмы для того, чтобы приблизиться к конкурентам и изыскать новые возможности применения данной идеи [6].

Л. Водачек и О.Водачкова выделяют четыре основных типа инновационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную [2].

Первый тип стратегии используется производителями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также научно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной маркетинговой службой и т.д., т.е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2-3 года).

Инновационный потенциал – совокупность различных видов ресурсов, в том числе материальных, финансовых, интеллектуальных, информационных, научно-технических и иных, необходимых для осуществления инновационной деятельности.

Второй тип стратегии позволяет предприятию стать вторым производителем и удержать эту позицию путем проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стратегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого производителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать достаточно большой объем прибыли от их реализации.

Третий тип стратегии авторы считают наиболее приемлемым для средних предприятий, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (монопольное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции).

Четвертый тип стратегии отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке с традиционными или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как правило, мелкие предприятия покрывают остаточный спрос на данные продукты отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется достаточно жесткими временными ограничениями, поскольку неверная оценка момента выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.

Б.Cанто выделяет шесть типов инновационной стратегии: традиционную, оппортунистическую, имитационную, оборонительную, зависимую, наступательную [4].

При традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Данная стратегия реализуется в стабильных производственно-хозяйственных условиях при традиционно сложившейся номенклатуре производства и относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные позиции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потерь в будущем из-за ограничения возможностей диверсификации.

Реализуя оппортунистическую стратегию, производитель выбирает такое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для успешной ее реализации необходимы максимально полная информация о состоянии рынка, высокий уровень технико-технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Недостатком этой стратегии является ограничение возможностей и перспектив развития собственного сектора НИОКР.

Имитационная стратегия ориентирована на приобретение у организаций-разработчиков новых технических идей, технологий, способных обеспечить быстрое освоение рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия соответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции, использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Однако данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отрицательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности.

Цель оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Эта стратегия реализуется с относительно низкой степенью риска, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, при этом существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого обороняющимся.

Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых предприятий, взаимодействующих с крупными компаниями, поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате экономятся средства на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Вместе с тем малое предприятие может существенно пострадать из-за возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации.

Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерны наличие развитого сектора НИОКР, сильной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение технологических разрывов, что позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной области. Риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с другими вариантами наибольший.

Известный экономист Б.Твисс рассматривает в качестве основных следующие разновидности инновационной стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка [5].

В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что основными производителями, избирающими ее, он считает только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах, а главными факторами успеха – высокий уровень квалификации и профессионализма в инновационной сфере, способность предвидения рыночных перспектив и умение быстро адаптироваться к изменениям. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.

Защитная стратегия по Б. Твиссу используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек. Для этой стратегии характерно большее внимание к разработкам, нежели к исследованиям.

Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется достаточно традиционно, но среди условий ее применения особо выделяется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки.

Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыночных интересов конкурентов в результате выявления свободной ниши. По мнению Твисса, промежуточная стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб.

Стратегия, которую Б. Твисс называет разбойничьей, предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный для него рынок, где он не был представлен ранее. Прибыль при этом может быть получена в результате переориентации потребителей с традиционного на новый продукт. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее неизвестном рынке.

Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего зависит от уровня развития маркетинговой службы и соответственно от качества проводимых маркетинговых исследований, инновационной активности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспективного развития производства. Производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупаются достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска.

В исследованиях Л.И. Богданова [1] выделены четыре типа инновационной стратегии: острая наступательная, умеренно наступательная, защитная и лицензионная.

Острая наступательная стратегия выбирается производителем, стремящимся к лидерству при внедрении нововведения в определенном рыночном сегменте, если оно имеет необходимые ресурсы и опережает потенциальных конкурентов в инновационной и производственной сферах, хотя и в достаточно узком секторе товарного ассортимента.

Умеренно наступательная стратегия характеризуется большим количеством продуктов, предлагаемых к внедрению. Это опять стратегия второго лучшего производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем. Однако если сильные конкуренты успешно реализуют острую наступательную стратегию, то при возникновении значительных технологических разрывов для вторых производителей очень велика вероятность потери рыночных позиций.

Характеристики защитной и лицензионной стратегий в трактовке Л.И. Богданова практически не отличаются от характеристик, используемых в приведенных подходах.

Рассмотренные варианты классификации инновационных стратегий позволяют сделать вывод, что многие авторы используют различные определения для характеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится и к названиям классов инновационных стратегий, когда наравне с термином «оборонительная» используются понятия «адаптационная», «пассивная», а синонимами термина «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. Поэтому возникает необходимость упорядочить существующие подходы к классификации инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 2).




Рис. 2. Взаимосвязь инновационных стратегий


На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Только при комплексном решении инновационных задач развития производства возможен успех стратегического характера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые разные мероприятия, которые по содержанию и направленности могут не соответствовать основной стратегической цели, поскольку относятся к различным сферам деятельности организации. Но и при реализации основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты.

Следует иметь в виду то, что достаточно сложно однозначно определить приоритетность мер только оборонительного или только наступательного характера. Поэтому в дополнение к оборонительным и наступательным стратегиям необходимо выделить в качестве отдельной категории комбинированную инновационную стратегию. По мнению автора, она наиболее эффективна в тех случаях, когда, упрочив свои позиции в результате реализации оборонительной стратегии, производитель стремится постепенно перейти «к наступлению».


Список литературы

1. Богданов, А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии / А.И. Богданов. - М.: ВАФ, 1991.
   
2. Водачек, Л. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О. Водачкова.– М.: Экономика, 1989.
   
3. Инновационная и конкурентная стратегия корпораций: науч.-аналит. обзор /РАН ИНИОН - М., 1994.
   
4. Санто, Б. Инновация как средство экономического развития / Б. Санто. - М.: Прогресс, 1991.
   
5. Твисс, Б. Управление научно-техническими нововведениями / Б. Твисс. - М.: Экономика, 1989.
   
6. Хартман, В. Критический анализ буржуазной теории и практики управления промышленными исследованиями и разработками / В. Хартман, В. Шток. - М.: Прогресс, 1979.
   

Материал поступил в редколлегию 11.01.2006.