Рекомендації по складанню бюджетів витрат центрів відповідальності на плановий рік 24 розробка органiзацiйної та фін. Структури підприємства 33

Вид материала

Документы

Содержание 10.2. Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування В процесі бюджетування застосовують такі стимули Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів Використовують такі їх види 10.3. Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства Винагорода за результати діяльності працівників другої групи повинна враховувати

Подобный материал:

• План. Ек сутність санації Випадки, коли приймається рішення про санацію Етапи та порядок, 680.72kb.
• Методика обліку операційних витрат та витрат від інших видів діяльності 54 Відображення, 122.37kb.
• Структури витрат комунального підприємства «Парк культури та відпочинку», 22.7kb.
• Структури витрат комунального підприємства «Бізнес-центр «діалог», 26.75kb.
• Назва реферату: Облік витрат підприємства, їх класифікація, елементи операційних витрат, 160.09kb.
• Розробка програми просування товару на ринок Розробка стратегій розвитку підприємства, 24.48kb.
• Методика та організація обліку, аналізу та контролю витрат підприємства Бухгалтерська, 39.21kb.
• Питання до іспиту з курсу “Економіка підприємства”, 66.54kb.
• Лист-розрахунок на отримання готівкової іноземної валюти для забезпечення витрат, 9.99kb.
• Чи включаються до складу валових витрат підприємства витрати на придбання товарів (робіт,, 5.26kb.

10.2. Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування

       Результати діяльності підприємства дозволяють отримати внутрішнє та зовнішнє задоволення залежно від цілей, поставлених перед підрозділом чи працівником.

В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

1. економічні – винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;
   
2. соціальні – самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;
   
3. морально-етичні – діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.
   

Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:

1. джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;
   
2. обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;
   
3. критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;
   
4. відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;
   
5. дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;
   
6. не суперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;
   
7. критерії та важелі стимулювання повинні відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;
   
8. система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.
   

       Бюджетування включає в себе облік, контроль і аналіз, який в обов’язковому порядку повинен закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджетування. Результати аналізу і контролю є основою для побудови системи мотивації ЦФВ.

       Контрольно-стимулюючої мети план-факторного аналізу досягають за допомогою інформації по відхилення досягнутих результатів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу. Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської та погашення кредиторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників. За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв’язку результатів план-фактного аналізу з інструментами мотивації. До критеріїв заохочення відносять: 1) перевиконання планових завдань; 2) розміри економії ресурсів та скорочення витрат; 3) точність виконання бюджетних завдань (досягнення показників). Досягнуті результати звітного періоду враховують при розробці бюджетів на наступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалюватись.

       Для оцінки діяльності різних центрів фінансової відповідальності доцільно використовувати такі критерії (табл. 10.1).

Таблиця 10.1



       Одним з дієвих інструментів мотивації в системі бюджетування, що все частіше використовують є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до центрів фінансової відповідальності (ЦВФ) важливим є обґрунтований відбір виду контролю.

Використовують такі їх види:

1. підсумковий контроль (по кінцевому результату). Цей такий вид контролю, який передбачає тільки одну контрольну точку в кінці періоду бюджетування;
   
2. попередній контроль. Він передбачає наявність декількох контрольних точок, одна з яких співпадає з строком досягнення результату, а інші попереджують її на 50% чи 30%, що створює можливості в корекції дій для досягнення кінцевого результату;
   
3. контроль за ключовими результативними етапами. За цього виду контролю здійснюють розбивку цілі на підцілі, таким чином, щоб кожна підціль формалізувала закінчений етап;
   
4. періодичний контроль. При його здійсненні контрольні точки обирають на основі певної періодичності;
   
5. вибірковий контроль (польовий аудит). Він передбачає виділення довільно обраних точок контролю;
   
6. процесний контроль. Контролю піддають повністю окремий процес протягом певного періоду часу.
   

       В системі мотивації важливу роль відіграє оцінка та самооцінка виконаної роботи та атестація кадрів. Правильна оцінка результатів діяльності дозволяє покращити виконавчу діяльність, чітко визначити обсяг винагороди за досягнуті результати, підвищити впевненість в обраній стратегії поведінки й піднесенню переможного духу підприємства.

       Важливим завданням бюджетування є узгодження системи відповідальності і системи мотивації, які в сукупності будуть сприяти покращенню фінансового стану підприємства. Однак, в цьому зв’язку постає завдання розподілу відповідальності за показники бюджетів між центрами фінансової відповідальності. Для вирішення даного завдання доцільно використовувати механізм гнучкого бюджетування.

       Сутність гнучкого бюджетування полягає в тому, щоб відхилення показників бюджету ЦФВ розраховують як різницю між фактом гнучким бюджетом (факт в перерахунку на бюджетні нормативи), а не фактом і початковим бюджетом. Гнучке бюджетування необхідно при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів на рівні центрів фінансової відповідальності (ЦФВ). Перед здійсненням розрахунку план-фактного відхилення відповідного ЦФВ, необхідно перерахувати початковий бюджет з врахуванням впливу на його значення інших ЦФВ. Даний механізм необхідно використовувати на всіх ЦФВ, в іншому ж випадку при проведенні план-фактного аналізу виконання бюджетів будуть виникати конфліктні ситуації з приводу відповідальності за не досягнуті показники за бюджетами.

       Бюджети складають з метою їх виконання, а при їх невиконанні підприємство повинно мати узгоджені алгоритми дій, серед яких початковим є з’ясування причин.

До основних причин невиконання бюджетів (за показників) відносять:

1. необґрунтованість встановлених показників за бюджетом;
   
2. відсутність активної часті в складанні бюджетів;
   
3. дисбаланс між повноваженнями та відповідальністю;
   
4. відсутність фінансової відповідальності за виконання бюджетів.
   

       Визначені бюджетом показники ЦФВ повинні бути обґрунтованими, а відповідальність менеджера не повинна перевищувати його повноваження по прийняттю управлінських рішень. Цей зв’язок необхідно чітко відслідковувати. Керівники та працівники повинні нести відповідальність тільки за рішення, які знаходяться в їх компетенції. Відповідальність повинна бути реальною (фінансовою).

       Фінансова відповідальність за виконання бюджетів проявляється у формуванні фондів матеріального стимулювання відповідно з схемою мотивації. Фонд матеріального заохочення розраховують при виконанні бюджету ЦФВ. Відповідальні за виконання бюджетів свій фінансовий стимул прослідковують на власному доході (заробітній платі).

       Особливу відповідальність ”несуть” працівники за підготовку реального бюджету. Реальності розробки бюджетів досягають при використанні двох підходів: 1) за підготовку бюджету необхідно за його виконання обов’язково призначити відповідального; 2) відповідальний за виконання бюджету не завжди може співпадати з відповідальним за його підготовку (бюджет виробництва може бути підготовлений планово-економічним відділом).

       Чітко регламентовані процеси не виконуються, крім інших причин, ще й внаслідок відсутності відповідальності за їх виконання. Регламент бюджетування не є виключенням. Будь-який регламент бюджетування може не працювати, якщо учасники цього процесу не усвідомлюватимуть необхідність в ньому та не будуть відчувати чіткої фінансової відповідальності за його невиконання.

10.3. Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства

З метою розрахунку обсягів витрат підприємства на мотивацію, необхідно чітко усвідомлювати, що:

1. джерелом мотивації є отриманий додатковий економічний ефект, розмір якого не може бути меншим за обсяги витрат на мотивацію персоналу. Досягнення на 100% бюджетних показників не передбачає утворення фонду матеріального стимулювання. Розрахунок сукупного розміру витрат на мотивацію зводиться до визначення відсотку від перевищення запланованої величини чистого прибутку;
   
2. за відсутності механізму депреміювання підрозділів за недосягнення бюджетних показників підрозділу, і як наслідок недосягнення показників підприємства автоматично означає відсутність ресурсів для здіснення витрат з додаткового стимулювання;
   
3. показники мотивування та коефіцієнти мотивації є різними. Показники мотивування – формалізовані цілі підприємства чи бюджетні показники, від значень яких буде визначатись обсяг витрат на задоволення потреб працівників. Коефіцієнти мотивування – відносні показники, які застосовуються до абсолютних показників мотивування з метою розрахунку витрат на фонд мотивації;
   
4. для оцінки результатів діяльності центрів витрат є доцільним використання репрезентативних показників, які характеризують якісь виконання регулярних функцій (кількість запізнень на роботу, кількість порушень, встановлених корпоративних правил, кількість порушень термінів підготовки звітності, бюджетного регламенту тощо).
   

       Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є додаткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною винагородою, оскільки повинна виплачуватись лише у певних випадках. Зокрема індивідуальну винагороду доцільно виплачувати раз на рік для керівників вищої ланки управління за вагомі результати підрозділу, підприємства. Працівники ЦФВ щоквартально заохочують за конкретні внески та досягнуті результати згідно поставлених завдань. Більш частим заохочення є недоцільним так, як перетвориться на заробітну платню. Базові суми заохочень можуть бути заздалегідь визначені, а остаточні їх величини доцільно коригувати залежно від вагомості внеску, рівня управління чи кваліфікації, стажу тощо. При побудові системи щомісячної мотивації, доцільно заробітну платню ділити як найменше на дві частини мінімально гарантовану та змінну залежно від результатів індивідуальної праці та досягнень підрозділу (підприємства в короткостроковому періоді). Найбільш розповсюдженим механізмом визначення обсягів таких заохочень є схема, коли за основу обирають обсяги реалізації, виробництва, закупівлі ресурсів, до яких застосовують заздалегідь погоджений коефіцієнт. İнколи базою для застосування коефіцієнту виступає обсяг торгової націнки за напрямком діяльності працівника чи прибуток від реалізації певного обсягу продукції. Для досягнення узгодженості мотивації персоналу та виконання завдань організації (підрозділу), визначений обсяг винагороди (змінна частина оплати праці) може бути розподілений між працівниками ЦФВ залежно від розміру окладів, вагомості внеску, кваліфікації, виконання окремих доручень та дотримання трудової дисципліни тощо. Частина премії може розподілятись залежно від вищевказаних критеріїв, а частина – керівником.

       Впровадження системи бюджетування дозволяє виділити мотиваційні інструменти впливу на виконавців, внаслідок того, що кожен працівник (ЦФВ, підрозділ, проект) чітко усвідомлює весь ланцюг виробничо-комерційної діяльності, проміжні та кінцеві результати власної діяльності, чітко усвідомлює повноваження, компетенцію та відповідальність. Отримавши результати аналізу бюджетного процесу можна чітко визначити якість виконаної роботи відповідним працівникам (ЦФВ, підрозділом тощо), й надати винагороду залежно від отриманого результату діяльності. Встановлюючи критерії оцінки результатів діяльності, працівників поділяють на дві групи: перша група – це працівники, які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники, що зайняті безпосередньо у виробництві); друга група – це працівники, які опосередковано впливають на результат (відділ постачання, технічного обслуговування, адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий персонал тощо).

       Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) застосовують якнайменше три складових при встановленні винагороди за результати діяльності. Перша складова – це фіксована частина винагороди, тобто гранична мінімальна сума, яку працівник (підрозділ) отримає відпрацювавши повний період (місяць, квартал тощо) навіть за умови досягнення негативного результату, розмір якої не повинен бути більше 25-30% від середньої величини винагороди (або мінімум встановлений законодавством). Друга складова – це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для конкретного працівника чи ЦФВ. Третя складова – відсоток відхилення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підприємства). Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:





Винагорода за результати діяльності працівників другої групи повинна враховувати:

1. показники виконання бюджету в цілому по підприємству (обсяг виробництва, реалізації, величина собівартості, коефіцієнти ефективності праці тощо). Дані показники досить чітко повинні бути визначені в процесі бюджетування. В якості оціни слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт
   
2. показники результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому працює працівників. З метою використання даного етапу оцінювання є необхідним розробка переліку критеріїв для кожного працівника та підрозділу. Наприклад, своєчасність виконання відповідного етапу бюджетування, заходи щодо зниження собівартості, збільшення обсягів продаж чи підвищення прибутковості тощо. В якості оцінки слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт
   
3. показники третьої групи повинні відображувати результати поточної діяльності і активності працівника за бюджетний період у відповідності з посадовими інструкціями, положеннями бюджетування та задачами керівника. Величина даного коефіцієнта визначається керівником
   
4. четвертий показник повинен відображувати накопичений потенціал відповідного працівника (стаж, освіта, кваліфікація, розряд, систематичність вдосконалення знань тощо).
   

       Використання чотирьох груп показників може бути спрямовано за двома напрямками: перший, коли встановлюється максимальна базова сума винагороди й максимальне значення кожного показника дорівнює – 1; другий, коли встановлюється мінімальна базова величина винагороди, яка збільшується у відповідності зі значенням кожного показника, тоді за таких умов мінімальне значення кожного показника, яке береться в розрахунок не повинно бути меншим – 1 (якщо значення > 1, то в розрахунку використовується 1), а максимальне повинно бути зафіксовано у відповідному положенні.

       Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:





       Доцільним при систематичному досягненні чи покращенні бюджетних показників є або підвищувати базу для нарахування винагороди або додатково використовувати нематеріальні стимули та заохочення, одночасно коригуючи (вносячи зміни) в наступному процесі бюджетування.

       У практиці іноземних компаній іноді застосовують аналітичні схеми визначення заробітної плати, особливістю яких є диференційована оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці тощо. Змінна частина винагороди пов’язана з підвищенням якості продукції, внесення раціональних пропозицій, вдосконалення технічних процесів, зростання продуктивності праці, економію сировини й досягає значних відсотків від фіксованої частини річної заробітної плати.

       Поряд з матеріальними стимулами, доцільне використання нематеріальних (нагородження знаками відзнаки, використання дошки пошани, подяка в присутності колективу, наділення певними повноваженнями тощо). Не менш важливим способом заохочення є стимулювання вільним часом та довільним графіком роботи. Їх конкретними формами є скорочений робочий день, гнучкий графік роботи тощо.

       Переважна більшість інструментів мотивації є шаблонними, тому що пропонуються (використовуються для всіх працівників, незалежно від їх потреб, а це в свою чергу не відповідає основній меті системі мотивації в організації тому, що відсутня взаємоузгодженість між індивідуальними потребами виконавця та цілей підприємства (підрозділу). Вирішенням даної проблеми є використання індивідуального підходу, тобто для кожного суб’єкта діяльності повинні застосовуватись різні інструменти мотивації, а ще краще їх поєднання.