Теория фирмы. Фирма конкретная форма бытия экономического субъекта
| Вид материала | Документы |
- Курсовые работы по менеджменту, 30.17kb.
- Экзамен Количество кредитов, 18.74kb.
- Тематика курсовых работ по курсу «основы менеджмента», 29.98kb.
- Паспорт специальности, 52.81kb.
- Типовая форма международной транспортной накладной (cmr), 161.22kb.
- Правительстве Российской Федерации по адресу: 125468, г. Москва, Ленинградский проспект,, 715.82kb.
- Трансформация фирмы в процессе развития институтов современной экономики: теория, методология,, 561.4kb.
- 1. Равновесие совершенно конкурентной фирмы в долгосрочном периоде, 59.25kb.
- Курс лекций по дисциплине «теория фирмы» тема основные подходы к природе фирмы, 967.76kb.
- 1. Жизненный цикл фирмы. Три этапа развития фирмы. Природа кризисных ситуаций в коллективах., 124kb.
С учетом сказанного рассмотрим структуру акционерного капитала России.
Прежде всего, обратим внимание, что преобладание среди собственников членов трудового коллектива не означает факта их консолидированного голосования при принятии стратегических решений. Чаще всего они выступают как мелкие акционеры, интересы которых шире, чем получение дивидендов. Они заинтересованы в сохранении предприятия как потребителя рабочей силы и источника заработной платы. Однако получение в ходе приватизации трудовыми коллективами контрольного пакета акций не привело к перестройке и повышению эффективности управления, улучшению финансово-экономического положения предприятий. В некотором смысле администрация и внешние инвесторы могут рассматривать владение этими акциями как формальное, а их собственников - как потенциальных продавцов.
Безусловно, решающее значение для управления российскими предприятиями имеет высокая концентрация акционерного капитала в руках менеджмента. Доля капитала, принадлежащего менеджменту, практически не отличается по отраслям промышленности (за исключением химической), существенно (на 2,7 процентного пункта) превышает вклад крупных инвесторов и сравнима лишь с собственностью государства. При этом нередки случаи, когда высшему руководителю дается доверенность на управление государственным пакетом акций. В качестве альтернативы укажем на результаты западного исследования, авторы которого утверждают: если в руках высшего управляющего сосредотачивается более 5% (всего!) акций компании, у него возникает стимул жить за счет других и его положение на руководящем посту становится незыблемым .
Поскольку внешние инвесторы пока еще не приобрели должного положения, сложившаяся структура акционерного капитала привела к трансформации отношений собственности. Сосредоточив в своих руках текущее управление организацией и контроль над ней, менеджмент узурпировал экономическую власть на предприятиях и получил широкие возможности для реализации своих специфических интересов. Он стал выше собственника, который в значительной мере утратил контроль над менеджментом. Конечно, не следует забывать, что это перераспределение экономических полномочий достигнуто на основе присвоения менеджерами части собственности и адекватного участия их в акционерном капитале.
Способствует этому и специфика образования и функционирования руководящих органов акционерных обществ. Для участия в собрании акционеров - высшем органе управления - зачастую необходимо определенное, подчас значительное, количество голосующих акций. Этого лишено большинство мелких акционеров. По такому принципу формируется и Совет директоров (наблюдательный совет), в работе которого принимают участие представители собственников крупных пакетов акций. Образование исполнительных органов акционерного общества может находиться в компетенции как собрания акционеров, так и Совета директоров. Ответственность за назначение стимулирует хорошее отношение директората к высшим менеджерам. В том и другом случае в составе наблюдательного и исполнительного органов власти общества происходит персонификация акционерного капитала: создаются условия, при которых интересы организации подменяются интересами крупных собственников, в том числе и в первую очередь - менеджеров. В известном смысле это противоречит общеэкономической тенденции деперсонификации собственности и возрастанию роли юридических лиц, однако вполне объяснимо быстротой и стартовой спецификой формирования акционерного капитала в России.
Зачастую в научной и публицистической литературе проводится четкая разграничительная линия между старым административным персоналом и новыми менеджерами. Представляется, это противопоставление недостаточно правомерно. Во-первых, за годы реформ сменилась всего пятая часть директорского корпуса . Во-вторых, руководители нового поколения, как правило, выступают и в роли учредителей, собственников создаваемых предприятий, поддерживая тем самым сформировавшуюся традицию. В-третьих, пока нет весомых оснований для вывода о существенном превосходстве новых руководителей в достижении высоких и стабильных результатов развития возглавляемых ими предприятий. Скорее, наоборот, новые менеджеры, сосредоточив свои усилия в сфере обращения (фонды и биржи, банки и финансовые компании, торговые и посреднические предприятия), быстро доказали краткосрочность своих управленческих устремлений. Немногим из них удалось удержать в своих руках рычаги управления фирмой, сохранив ее в трудные годы экономического кризиса и обеспечив развитие.
Для оценки последствий трансформации структуры собственности капитала с позиций контроля и управления необходимо проанализировать также интересы и влияние крупных инвесторов, доля которых в промышленном акционерном капитале России составляет 11,5%.
Конечно, существуют инвесторы, преследующие предпринимательские цели - восстановление и развитие производства. Совпадение интересов организации и инвестора здесь налицо. Портфельные инвесторы (зачастую в этой роли выступают финансовые и банковские структуры) чаще осуществляют вложение средств с целью дальнейшей перепродажи акций предприятия. Такой собственник привносит в деятельность фирмы неопределенность и ожидание смены “хозяина” и, уловив благоприятную конъюнктуру рынка, расстается с ней. Возможен также вариант “оживления” предприятия инвестором с целью его выгодной продажи. Однако он не только труден, но и предполагает уверенность в нахождении в будущем стратегического инвестора первого типа.
Российская экономика, безусловно, нуждается в стратегических инвесторах. Но продолжающийся экономический кризис и социально-политическая нестабильность создают в большинстве регионов неблагоприятный инвестиционный климат. Можно предположить, что сохранение этих условий не позволит принципиально изменить структуру акционерного капитала в пользу крупных инвесторов, заинтересованных в техническом развитии и экономическом прогрессе предприятий.
Становление проанализированной структуры акционерного капитала явилось логическим окончанием длительного процесса изменения отношений собственности и контроля. Их деформация обеспечила условия превращения государственной экономики в “экономику физических лиц” . Этот процесс не выглядит случайным, он разворачивался на протяжении более полувека и характеризовался последовательным уменьшением масштабов основных экономических субъектов, изменением типа управления и снижением уровня принятия важнейших управленческих решений.
Возможная историко-логическая периодизация развития советской и российской экономики с позиций выделения основных самостоятельных экономических субъектов, определяющих “лицо” национальной экономики, приводится в таблице 8.
Таблица 8
Историко-логическая периодизация развития советской и российской экономики
Периоды
Ключевое событие периода
Преобладающий тип управления
Основные экономические субъекты
Условное наименование фазы
Начало 40 - конец 50-х гг.
Реформа управления 1940-1941 гг.
Централизованное
Государство
Экономика государства
Конец 50 - сер. 60-х гг.
Хозяйственная реформа 1957 г.
Региональное
Экономические районы, совнархозы
Экономика регионов
Сер. 60 - сер. 70-х гг.
Экономическая реформа 1965 г.
Отраслевое
Отраслевые министерства
Экономика отраслей
Сер. 70 - сер. 80-х гг.
Реформа управления промышленностью 1973 г.
Подотраслевое
Главные управления министерств, всесоюзные производственные объединения
Экономика подотраслей
Сер. 80 - 1992 год
Перестройка 1985 г.
Заводское
Крупные предприятия, объединения
Экономика крупных предприятий
1992-1993 гг.
Приватизация 1991 г.
Цеховое
Предприятия, МП, выделившиеся из крупных
Экономика малых предприятий
1993-1995 гг.
Чековая, послечековая приватизация
Индивидуально-групповое
Руководители предприятий, подразделений, физические лица
Экономика физических лиц
Основными чертами управления предприятиями, сложившимися в современных российских условиях комбинации собственности, контроля и управления, могут быть названы:
* расхождение институционального и личностного аспектов поведения менеджеров, при доминировании личных интересов физических лиц;
* обусловленный неопределенностью и нестабильностью внешней среды сдвиг интересов экономических субъектов в сторону краткосрочных;
* ограничение свободной рыночной конкуренции и создание отраслевых, региональных и поведенческих барьеров рыночных перемещений;
* неэффективность использования большинства ресурсов с институциональной и общесистемной точки зрения.
Решающим фактором при формировании современных российских менеджеров, является то, что в условиях экономического кризиса и размытости отношений собственности вознаграждение за труд и удовлетворение личных потребностей высших руководителей отнюдь не обязательно обусловливаются эффективностью работы предприятия. В данном случае речь идет не об использовании служебных полномочий в личных целях - зачастую контрактные условия найма руководителя гарантируют такое положение независимо от финансовых результатов функционирования организации . В собственно экономическом смысле это означает получение непроизводственных доходов физическими лицами за счет перераспределения общественного продукта на основе концентрации ими функций управления и контроля.
Неэффективность “экономики физических лиц” не вызывает сомнения, ее развитие противоречит потребностям научно-технического и экономического прогресса. Простое перекачивание ресурсов из производственной сферы в область личного потребления не может продолжаться бесконечно. Экономические ресурсы общества и предприятий должны не трансформироваться, а создавать растущее благосостояние людей . Поэтому нетрудно предугадать потребность и его направление. Господство эффективных собственников и адекватная роль менеджмента должны быть его отправными пунктами. В дальнейшем должна обязательно произойти группировка экономических субъектов, варианты которой в принципе определены . Позитивный вариант развития событий предполагает усиление законодательного регулирования функционирования акционерного капитала и сближение интересов менеджмента, предприятий и общества.
Таким образом, частная собственность и капитал, получив необходимое организационно-правовое оформление, в своем развитии оказываются также под влиянием характера складывающейся триады собственность - контроль - управление. Та или иная структура собственности капитала может обеспечить отдельным группам собственников доминирование их экономических интересов, подчинение общественных и институциональных целей краткосрочным ориентирам заинтересованных лиц.
Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов в организации. Иерархизированные структуры современных фирм и необходимость внутрифирменной координации и упорядочивания элементов. Соотношение понятий “упорядочивание”, “координация”, “регулирование”, “управление” применительно к внутренней среде экономической организации.
Рассматривая в предыдущих главах проблемы экономической сущности и организационно-правовой формы организации, авторы лишь предполагали наличие совокупности внутриорганизационных процессов, закономерно обеспечивающих развитие предприятия как системы: выделение элементов определенного качества, их строгая функциональная роль в организации, взаимоотношения этих элементов. Системный подход требует, кроме того, рассмотрения любой организации как компонента внешней среды (описывающей системы). Безусловная открытость экономических организаций предъявляет особые требования к их структурно-процессуальным характеристикам.
Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт институционального оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия во времени и в пространстве. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование.
В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.
Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.
Горизонтальное разделение труда – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим.
Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, соотносительного развития элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация создает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и совершенствование отдельного элемента имеют место и значение там и тогда, где и когда остальные элементы пропорционально изменяются. Иерархия предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.
Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно ра
вными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.
Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.
В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация” . Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.
Линейная департаментизация характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, используется для разделения однотипных работ.
Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности – по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными.
Дивизиональная департаментизация является вариантом сложной производной от линейной и функциональной. Ее суть предполагает, во-первых, значительные по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-вторых, создание в линейных подразделениях (для обеспечения эффективной реализации прав) функциональных служб. Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм. В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску то или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.
Самым сложным типом департаментизации является матричная. По сути, она представляет собой комбинацию ранее рассмотренных, сбалансированный механизм компромисса между дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов или результата деятельности.
Отличительная черта матричного подхода – двойное подчинение подразделений и персонала. С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой – подотчетны “горизонтальным”, проектным или продуктовым руководителям. Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) – программные.
Независимо от выбранного принципа структурирования организации менеджмент обязан предусмотреть возможность оперативного (в течение времени выполнения работ) воздействия на персонал и подразделения. Важнейшими целями такого воздействия будут как достижение намеченных результатов деятельности организации, так и сохранение и развитие самой организации как целостной системы.
Регулирование как функция менеджмента - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования организации, обеспечение естественных возможностей проявления объективных процессов и тенденций . Для рыночных экономических условий важное значение имеет понимание того, что регулированию поддаются не все параметры деятельности организации. Это касается как внешней, так и внутренней среды предприятия. Стремление воздействовать на все без исключения элементы среды подрывает объективные основы менеджмента.
Таким образом, управление как воздействие субъекта управления на управляемую систему предполагает упорядочивание ее элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности.
Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации (достоинства, недостатки и области применения). Описание различных структур организации в зависимости от стадии движения капитала. Функциональные и производственные подразделения компаний (фирм). Правила выбора структуры в зависимости от состояния внутренней среды, типы рынка, продукта, размеров предприятия, затрат на формирование внутрифирменной структуры (с учетом всех издержек). Российская специфика.
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.
Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев.
По нашему мнению, - это несколько поверхностный взгляд. Структурные трансформации российских предприятий и органов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают сущности организационных процессов. Перестройка организационной структуры происходит в рамках устоявшихся форм и отражает процессы интеграции и/или дифференциации деятельности, в необходимых случаях - дополнение новых ее видов.