Особенности управления проектными рисками в нефтяной отрасли на примере ОАО «газпромнефть-омск»
| Вид материала | Документы |
- Построение системы управления рисками в авиакомпании, 148.5kb.
- Управления, 411.72kb.
- Инструкция по участию в открытом отборе организации, способной выполнить проектные, 598.34kb.
- Концепция интегрального управления рисками хозяйствующих субъектов, 42.01kb.
- Справка о проведенных занятиях по курсу, 49.56kb.
- Оценка и управление инвестиционными рисками (на примере лизинговой компании), 266.02kb.
- Декларация по управлению рисками в «ткб» (зао) (Declaration of Risk management), 285.62kb.
- «Управление рисками в проектах по созданию программного обеспечения», 103.45kb.
- Финансовое планирование в организации (на примере…). Разработка бюджетов на предприятии, 69.09kb.
- Создать условия для развития познавательного интереса к особенностям нефтяной промышленности, 129.35kb.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ В НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ
(НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-ОМСК»
Е.В.Смородникова студентка 5 курса каф. Экономики
Руководитель О.П.Полякова
E-mail: smorodnikovaev@gmail.com
Актуальность риск-менеджмента в отечественных компаниях с каждым годом возрастает. Это подтверждается не только заметным увеличением научных исследований проблем риска, но и ростом заказов на разработку систем управления рисками, особенно со стороны крупных компаний нефтяной отрасли, а так же интенсивностью контактов хозяйствующих субъектов с консультантами и страховщиками. Складывающаяся ситуация может быть прямым следствием мирового-финансового кризиса, который получил распространение, в том числе из-за недоучета рисков в различных сферах экономической деятельности.
Считая исследование процесса управление рисками перспективным направлением, автором была выбрана следующая тема выпускной квалификационной работы: «Оценка действующей системы управления проектными рисками ОАО «Газпромнефть-Омск».
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- рассмотрены общетеоретические вопросы по управлению проектными рисками, а именно: различные взгляды экономистов на природу риска; классификации проектных рисков; компоненты процесса управления рисками; методы анализа и оценки риска; а также другие теоретические аспекты;
- была проанализирована финансово-хозяйственная деятельность предприятия за период 2006-2010 гг.;
- исследована действующая корпоративная интегрированная система управления рисками (далее ИСУР) и ее влияние на финансовое состояние предприятия;
- выявлены преимущества и «узкие места» системы ИСУР, что позволило выдвинуть ряд предложений по более эффективному управлению рисками инвестиционных проектов предприятия.
Для детального анализа управления проектными рисками ОАО «Газпромнефть-Омск» был выбран актуальный инвестиционный проект предприятия «Ребрендинг АЗС» (в 2009 году стартовал масштабный проект ребрендинга сети автозаправочных станций с целью повышения лояльности клиентов и узнаваемости бренда). По оценкам экспертов реализация проекта должна привести к увеличению продаж нефтепродуктов на 15%.
Процесс управления проектными рисками предполагает:
- выявление рисков посредством использования такого инструмента как реестр рисков;
- анализ и оценку рисков, через построение матрицы рисков, на основе экспертных оценок специалистов предприятия и независимых экспертов, а так же с помощью количественных методов оценки таких как: анализ чуствительности, анализ сценариев, метод Монте-Карло и др.;
- управление рисками подразумевает исполнение мероприятий представляющих собой процесс выбора и применения методов изменения степени риска. Мероприятия включают в себя контроль риска, мероприятия по предупреждению риска, передачу и/или финансирование риска;
- мониторинг рисков как правило осуществляться Рабочей группой по управлению риском посредством анализа «Отчета о выполненных мероприятиях».
Как правило, на практике, предприятия анализируют только основные экономические риски инвестиционных проектов, такие как: риск снижения объема продаж, риск снижения маржи продаж, риск неполучения ожидаемой выручки.
Рисунок - Базовая схема процесса управления рисками
В процессе исследования был проведен детальный анализ рисков инвестиционного проекта «Ребрендинг АЗС»:
- просчитаны основные показатели эффективности проекта: чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности, дисконтированный срок окупаемости, внутренняя рентабельность;
- выбраны значимые риски проекта и проведен их качественный и количественный анализ;
- построена матрица рисков, определена приоритетность рисков с целью реализации мероприятий по управлению рисками «красной зоны» (риски с высокой вероятностью наступления и высокой значимостью угроз).
Рисунок - Матрица рисков инвестиционного проекта «Ребрендинг АЗС»
Анализ чувствительности показал, что возникновение риска поломки брендовых конструкций и соответственно операционных расходов незначительно сказывается на показателях эффективности. То же отражает и качественная оценка рисков (матрица рисков - риск 14). Однако, в результате потери даже небольшой доли рынка (риск 6), и как следствие снижение объема продаж, показатели эффективности проекта значительно ухудшаются: так срок окупаемости проекта вырастает с 7 до 10 лет, а NPV проекта уменьшается более чем в 2 раза. Тоже происходит и при реализации таких рисков как риск непредвиденных затрат (риск 13), риск государственных ограничений / риск снижения маржи продаж (риск 9).
Анализ чувствительности дает четко понять необходимость постоянного мониторинга выявленных рисков, проведение своевременных мероприятий по их снижению для более эффективного инвестирования денежных средств в долгосрочные стратегические проекты.
Постинвестиционный мониторинг проектов это необходимый инструмент управления рисками от начала реализации проекта и до наступления момента окупаемости. Предоставление информации об исполнении проекта, вышедшего из инвестиционной фазы и перешедшего в эксплуатационную фазу, позволяет анализировать результаты реализации проекта и учитывать их для выработки рекомендаций по повышению экономической эффективности однотипных проектов, а также для создания базы знаний с целью повышения качества прогнозирования и инвестиционного планирования будущих проектов.
Основным способом оценки эффективности управления проектными рисками является сравнение планового и прогнозного NPV проекта, перешедшего в постинвестиционную фазу. Выявляемая тенденция по отклонению фактических показателей экономической эффективности проекта от плановых помогает сделать вывод о действенности применяемых мероприятий. При выявлении значительных отклонений необходимо проведение факторного анализа.
В заключении работы автор делает ввод о том, что показатели экономической эффективности рассматриваемого проекта не достигли желаемого уровня, но общая их тенденция положительна, а т.к. проект рассчитан на 15 лет и срок его окупаемости 7 лет, то окончательные выводы делать рано. Предлагается с целью улучшения процесса управления рисками предприятия для наиболее значимых рисков рабочих проектов оценивать потери: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные потери. По рискам «красной зоны» матрицы рисков - выделять показатели-индикаторы, позволяющие количественно отслеживать уровень риска в любой момент времени и при выявлении существенных отклонений принимать своевременные мероприятия по снижению влияния риска на проект. Выработка превентивных мер и выбор стратегий снижения рисков также является необходимым условием достижения планируемых результатов по проектам.
У многих возникнет вопрос: «А в чем же особенность…?». Мнение автора таково, что рассмотренные риски характерны и для других областей хозяйствования, а особенность рисков заключается именно в мероприятиях по управлению и рекомендуемых показателях-индикаторах риска.
Список использованных источников
Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 880 с.
Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Под ред. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304 с.