Каковы требования Международных стандартов исо 9000 и исо/ту 16949 к управлению человеческими ресурсами?
| Вид материала | Документы |
- Государственный стандарт союза сср, 1372.97kb.
- Система международных стандартов исо серии 9000, 111.29kb.
- 3 Система качества в рамке стандарта исо серии 9000, 81.15kb.
- Стандарт разработан с учетом требований международных стандартов исо 683/хiii-85, исо, 123.9kb.
- Декларация об экологической политике, 17.3kb.
- Журнал European Quality ("Европейское качество"), издаваемый Европейской организацией, 66.14kb.
- Список организаций концерна «Беллегпром», сертифицировавших системы менеджмента качества, 50.31kb.
- Требования к отчету, представляемому на конкурс, 120.99kb.
- «Компьютерные системы управления качеством продукции эффективный путь внедрения международных, 50.59kb.
- Учебное пособие посвящено вопросам, регламентируемым вузовским стандартом на курсы, 12.91kb.
| ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ВОПРОС: СИТУАЦИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В СФЕРЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА (КРУГЛЫЙ СТОЛ) – Каковы требования Международных стандартов ИСО 9000 и ИСО/ТУ 16949 к управлению человеческими ресурсами? Лидия Алексеевна Небалуева, директор “KK “Диастола”, г. Саратов: – Дословно в ИСО 9001 написано: “Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом”. А если заглянуть в ИСО 9004, в котором раскрыты рекомендации по улучшению деятельности, то мы увидим, что для повышения результативности и эффективности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры, создания условий, поощряющих нововведения, содействия открытому, двустороннему обмену информацией, постоянного анализа потребностей своих работников, использования измерений степени удовлетворенности работников, а также выявления причин прихода работников в организацию и их увольнения. Существует и многое другое, что не всегда понимается, принимается и выполняется. Лариса Петровна Силкина, первый заместитель генерального директора - директор по качеству СП ЗАО “Пронова”, г. Новочебоксарск: – В основе стандартов ИСО 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002 заложены конкретные требования к человеческим ресурсам и управлению ими, как основополагающему процессу системы менеджмента. Стандарт ISO/TS 16949 содержит ряд дополнительных требований: к персоналу, отвечающему за проектирование продукции, к наличию документированной процедуры по идентификации потребности в подготовке и достижению компетентности всего персонала по любому новому или измененному виду деятельности, к мотивации и ответственности работников. Борис Олегович Лазебник, президент ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург: – ИСО 9001:2000 говорит, что персонал должен быть подготовлен и иметь соответствующую квалификацию, образование, навыки и опыт для выполнения работ, влияющих на качество. Организация должна определять и обеспечивать подготовку, оценивать результаты подготовки, навыков и квалификации, поддерживать в актуальном состоянии связанные с этим записи. В ИСО 16949:2002 дополнительно записано, что организация должна разработать документированную процедуру для идентификации потребности в обучении и достижении компетентности персонала, влияющего на качество продукции. Организация должна иметь процесс мотивации работников для достижения целей качества, осуществления непрерывного улучшения и создания атмосферы выдвижения инноваций. Процесс должен включать выдвижение наград по качеству и технологиям по всей организации. Организация должна иметь процесс измерения степени, в которой ее персонал осведомлен о значимости и важности своей деятельности и того, как она влияет на достижение целей качества. – Существует ли сегодня на предприятиях-производителях автокомпонентов действующая система управления персоналом? Борис Лазебник (ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург ): – ИСО 9001 существует в большинстве компаний, ИСО 16949 – в иностранных компаниях, работающих на территории РФ, включая инициативу персонала по улучшениям, а также на небольшом количестве российских предприятий, которые используют зарубежный и отечественный опыт для мотивации персонала или сориентированы на работу с зарубежным заказчиком, требующим такого подхода. Соответствующая литература на русском языке вполне доступна. Лидия Небалуева (“KK “Диастола”, г. Саратов): – Сегодня на большинстве предприятий существует советская система управления персоналом, направленная в основном на ведение личных дел и трудовых книжек, выполнения законодательства по приему и увольнению, оформлению пенсионных дел. Весь комплекс работ по ИСО просто некому выполнять, т.к. в отделе кадров работают 1-2 инспектора. Лариса Силкина (СП ЗАО “Пронова”, г. Новочебоксарск): – Наше предприятие – поставщик крупных производителей шин, и наша система управления персоналом соответствует требованиям стандартов ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2002. Подтверждением этому служат сертификаты соответствия на систему менеджмента качества фирмы Ллойд Регистр и оценка второй стороной – потребителями продукции – по результатам аудитов на соответствие системы менеджмента Руководству по качеству для поставщиков фирм “Мишлен”, “Континенталь”, “Гудйир”, в основу которых заложен стандарт QS 9000. Последующие выпуски Руководств по качеству для поставщиков этих фирм в основе содержат стандарт ISO/TS 16949. Отличие требований к обучению персонала от стандарта ISO 9000 мы почувствовали в 1998 году при аудите системы специалистами фирмы “Континенталь”, которые особенно тщательно проверяли подготовленность персонала, осуществляющего контроль качества по спецификации условий контракта с этой фирмой. У нас и раньше перед началом работы с новым оборудованием, новыми методиками использовалась практика обучения персонала новым методам с регистрацией результатов обучения. – Какие пути и методы управления персоналом используют российские предприятия и насколько они эффективны? Лидия Небалуева (“KK “Диастола”, г. Саратов): – И на первых порах построения СМК по ИСО 9000 процесс менеджмента персонала идет с трудом, даже руководство порой не понимает, чем же недовольны консультанты, и что нужно сделать, чтобы было так, как надо. Чаще всего деятельность или процесс по управлению персоналом находится не в одних руках. Одни подбирают (чаще всего руководители), другие принимают, третьи назначают тариф и вознаграждение, четвертые учат, пятые (возможно профсоюз) мотивируют, а оценку удовлетворенности или хотя бы настроения персонала никто не делает. Борис Лазебник (ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург ): – Наше предприятие осуществляет обучение, подготовку и аттестацию персонала. Особое внимание при обучении персонала уделяется тому, чтобы материал, методики обучения и конкретные технологические примеры, используемые при этом, соответствовали самым последним достижениям в нашей области. Проводятся собрания по осведомлению персонала о достижениях и проблемах, связанных с качеством продукции. Обеспечивается социальная поддержка (мед. страхование, кредитование и т.п.) персонала, поддерживается атмосфера доверия. Проводятся опросы персонала по вопросам, связанным с условиями производства, повышением эффективности производства. Производится премирование за высокий уровень качества и профессионализма. Система оплаты труда завязана на квалификацию, срок работы в компании, расширение сферы квалификации и других личных качеств, положительно влияющих на качество и выпуск. Уровень подготовки и осведомленности персонала, его заинтересованность в выпуске качественной продукции полностью влияет на эффективность и результативность обеспечиваемых им процессов. – Насколько изменилось положение на предприятии в сфере управления персоналом после сотрудничества с консалтинговыми фирмами? Борис Лазебник (ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург ): – Изменилось многое, т.к. работа с консалтинговыми фирмами включает в себя обучение и осведомленность. Кроме этого, специалисты могут поделиться опытом о методах мотивации в других компаниях и на иностранных предприятиях. Кроме того, мы самостоятельно по соглашению с нашими зарубежными заказчиками проводим практические тренинги на их заводах и фирмах. Лидия Небалуева (“KK “Диастола”, г. Саратов): – После 1,5-2 лет сотрудничества с нами на многих предприятиях происходят позитивные изменения. Определяются все составляющие процесса управления персоналом, расширяется служба, вводится должность заместителя директора по персоналу или менеджера, психолога. Делается упор на мотивацию. Я вполне согласна с высказыванием Ли Яккока, что “управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд”. К сожалению, мы пока не умеем ТАК подходить к управлению, концентрируем внимание больше на решении технических вопросов, а не на взаимоотношениях людей и их отношении к работе. Владимир Плескунин (АНО “АСЕРТ Бюро”, г. Санкт-Петербург): – На предприятии, где руководство осознанно пришло к пониманию необходимости улучшения управления своими процессами, чтобы достичь преимуществ в бизнесе, устанавливаются прежде всего иные взаимоотношения с персоналом. Эти изменения не только внешние, когда начальник отдела кадров становится менеджером по персоналу, но и начало очень сложного процесса формирования мотивации всех работников предприятия. Если руководству повезло с консультантом по совершенствованию системы менеджмента, то помощь ему в постановке процессов, в т.ч. и процесса управления персоналом, оказывается очень существенна. Но при этом недопустимо, чтобы первые совещания - беседы консультанта и менеджера с персоналом – проходили в отсутствии первого лица фирмы. – Как различаются требования к персоналу, особенно к менеджерам, в России и за рубежом? Лидия Небалуева (“KK “Диастола”, г. Саратов): – На российских предприятиях несколько по-иному понимают и воспринимают третий из восьми принципов менеджмента качества, вовлечение людей, который звучит: “Люди на всех уровнях составляют сущность организации. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для получения максимальной выгоды для организации”. Поэтому, если в западных компаниях приветствуется инициативность, то у нас исполнительность. Не случайны и поговорки “Инициатива наказуема”, “Не высовывайся”. У них управление ориентировано на активизацию людей, у нас на задания, а принуждение превалирует над добровольной мотивацией. Можно привести много типичных управленческих ошибок руководителей (которые в частности очень хорошо подметил А.И. Пригожин). Вот лишь некоторые из них: неприятие перехода от модели управления “приказ-исполнение” к модели управления “согласование интересов”, боязнь делегировать ответственность своим подчиненным и в то же время перегрузка лучших работников по принципу “грузить на того, кто везет”, привычка назначать нереальные, т.е. “мобилизационные” сроки выполнения заданий – “вчера”, демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений. Но было бы абсолютно неверным и несправедливым огульно охаивать всех руководителей и менеджеров. Работая на многих предприятиях, общаясь с генеральным директором и его замами, мы наблюдаем превосходные результаты менеджмента, и это констатируют и зарубежные эксперты при сертификации. Таких топ менеджеров много и в Саратове и в Чебоксарах. Еще хочу сказать, что консультанты, помогающие осваивать системный менеджмент, не могут и не имеют таких целей подготовить массу специалистов по современным методам работы. Большое внимание уделяется сейчас корпоративной системе обучения со стороны головных компаний. Превосходный пример этому – ТНК-ВР, которая проводит семинары и тренинги руководителей и специалистов отделов подготовки и развития персонала своих региональных служб, взяв за эпиграф высказывание Арье де Гейз: “Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними”. Правда, этот пример из другой отрасли, но почему бы не использовать опыт лучших, тем более что нефтепереработчики являются поставщиками горючего и масел. Предприятиям сейчас необходимо создавать целостную систему обучения внутри компании, развивать лидерские навыки у молодых специалистов, учиться выстраивать внутренние коммуникации “сверху-вниз” и “снизу-вверх” и проводить анализ эффективности обучения. Западные топ-менеджеры, работающие в России, также отмечают много привлекательных моментов для инвестиций в Россию: в частности, квалифицированные и готовые к инновациям люди, не требующие высоких зарплат, наличие талантливых тридцатилетних бизнесменов. Корпоративное управление в России стремительно улучшается, как нигде в мире, и уже сейчас оно лучше, чем в Китае, в Латинской Америке и Индии. Дочерние компании крупных западных концернов в России развиваются очень быстро, минимум в пять раз быстрее, чем в Европе. Все проекты окупаются в течение двадцати - сорока месяцев. Лариса Силкина (СП ЗАО “Пронова”, г. Новочебоксарск): – Трудно оценить различия в требованиях к менеджерам в России и за рубежом, не имея большой практики общения. Однако такие случаи имели место. В 1997 году, практически в первый год деятельности предприятия, когда поставки на экспорт осуществлялись по разовым контрактам, пришла претензия к качеству ДФГ из главного офиса транснациональной фирмы “Мишлен”, расположенной в Клермон–Ферране (Франция). Мы идентифицировали все возможности наработки некачественной продукции на производстве и пришли к выводу, что товар был отправлен в соответствии с требованиями контракта. Было согласовано решение о выезде наших специалистов на предприятие, и мы втроем (генеральный директор, директор по качеству и начальник лаборатории научно-исследовательского центра, лаборатория которого по договору выполняла анализы продукции по методике фирмы “Мишлен” на высокоэффективном жидкостном хроматографе, которого в то время не было на нашем предприятии) выехали во Францию. Вот там, в процессе установления истины нам и пришлось работать с менеджерами и специалистами фирмы. Отличительной особенностью их менеджмента от нашего является специализация по одному направлению деятельности. При выяснении существа вопроса нам пришлось работать с четырьмя группами по три-четыре человека, в которые входили менеджеры и специалисты по разным направлениям с четко разграниченными полномочиями. Мы же работали по всем направлениям втроем. Результат работы – мы нашли ошибку, допущенную при отборе пробы на анализ специалистами фирмы “Мишлен”, качество товара соответствовало требованиям контракта по всем параметрам. Впоследствии, после проверки системы менеджмента нашего предприятия при выездном аудите специалистами фирмы “Мишлен” и признания ее эффективной и соответствующей требованиям к поставщику, был снят входной контроль перед запуском в производство нашего ДФГ, а наше предприятие отнесено к категории надежного поставщика, и контракты на поставку нашего товара ежегодно обновляются без аудита второй стороной. В отношении требований к менеджерам иностранных и российских компаний, с моей точки зрения, существенной разницы нет – и наши компании в настоящее время, встав перед выбором специалиста или менеджера, рассматривают не только уровень полученного образования, опыт работы, но и личные качества претендента, характеристики с предыдущего места работы, резюме самого претендента. Как правило, проводится отбор претендента на конкурсной основе по определенным критериям. – Понимает ли руководство предприятий, что закрепление персонала – дорогое удовольствие и в него необходимо вкладывать средства? Борис Лазебник (ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург ): – Оправданными могут быть вложения, связанные с обучением, повышением и расширением квалификации, улучшением социальных и других условий. По- моему, любые вложения, связанные с персоналом, могут быть оправданы, т.к. в конечном итоге именно от персонала, начиная от обслуживающего и заканчивая управляющим, зависит благополучие предприятия. Однако все вложения должны быть плановыми и в рамках бюджета. Расставание с ведущими специалистами на предприятии – вещь абсолютно нормальная, т.к. человек не машина, и его работа в команде, противодействие нововведениям, нарушение дисциплины и/или отрицательное влияние на окружающих могут перевысить его квалификацию и профессиональную значимость. Такая же практика существует на Западе. Известны случаи, когда психологическая несовместимость специалиста с остальными членами команды управления являлась поводом для расставания. Лидия Небалуева (“KK “Диастола”, г. Саратов): – На самом деле подготовка и закрепление персонала во всем мире считается дорогим удовольствием. У нас же зачастую среди руководителей бытует мнение, что “незаменимых людей нет”. Действуя по этому принципу, специалистами не дорожат, и если случается какая либо нестандартная ситуация, серьезный сбой в работе, чаще всего причиной называется плохой контроль, и как следствие – наказание, понижение в должности, или перестановка, или увольнение. Хотя, согласно методу регулирования любого процесса “5 “М” (Мы [Men], Машины [Machine], Материал (Material), Методы (Method), производственная среда (Milieu)), люди являются одной из пяти составляющих, причем, безусловно, самой важной, т.к. и остальные “М” создают люди. Американский писатель Артур Хейли в своей книге “Колеса” пишет про Большую тройку: “Это – одна из современных империй. Мир гигантской автомобильной компании. Мир, подобный совершенству, безупречному механизму. Но каждый из винтиков этого сложного механизма, прежде всего ч е л о в е к …”. – Проводятся ли на предприятиях оценка удовлетворенности персонала? Какие средства повышения степени удовлетворенности персонала применяются на Вашем предприятии? Борис Лазебник (ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург ): – Проводится, но пока не формализована. Повышение удовлетворенности осуществляется за счет улучшения социально-бытовых условий труда и других мер, описанных в п.3. Большинство персонала считает обучение важным мотивационным процессом. Лариса Силкина (СП ЗАО “Пронова”, г. Новочебоксарск): – Проведение оценки удовлетворенности персонала – мероприятие затратное, но продиктованное необходимостью. Персонал является самой главной, но и самой инерционной структурной составляющей процесса развития предприятия. Поэтому мотивации и внутрифирменному обучению персонала с момента создания предприятия придавалось первостепенное значение, все мероприятия в этом направлении планируются с наибольшей интенсивностью и тщательностью. В стратегии предприятия принцип мотивации и внутрифирменного обучения персонала остается неизменным с периода создания предприятия, способы мотивации персонала изучаются и совершенствуются, включают в себя совокупность материальных и моральных поощрений. В систему мотивации входит представление к наградам (местных органов власти, российских), награждение почетными грамотами, благодарственными письмами с материальным вознаграждением от предприятия за трудовые достижения в работе, выдача беспроцентных ссуд работникам на улучшение жилищных условий и др. личных нужд, привлечение персонала к решению важных вопросов, поручение индивидуальных заданий, одобрение выполненной работы (в форме приказов), привлечение к аудитам, обучение, повышение квалификации и продвижение в работе, участие в семинарах, выставках, конференциях, оказание материальной помощи, проведение коллективных мероприятий (спортивных, культурно-развлекательных, новогодних подарков, поездок, других поощрений) в соответствии с коллективным договором. Так, за 2003- 2004 г.г. выданы беспроцентные ссуды 18 работникам на сумму 566 тыс. рублей (более 18 % работающих), оказана материальная помощь 52 работникам (54 % работающих) на сумму 86.333 тыс. руб., выделены путевки в санатории и детский оздоровительный лагерь 55 работникам (57 % работающих) на сумму 350 тыс. рублей, организовано и проведено общественных мероприятий на сумму более 90 тыс. рублей. Оценка удовлетворенности персонала является инструментом, с помощью которого выявляются “узкие” места в системе менеджмента, в первую очередь связанные с материальным стимулированием, условиями труда, направлениями для вложения инвестиций и мотивацией персонала. Поэтому не реже 1 раза в три года проводится анкетирование персонала, как наиболее значимый метод оценки его удовлетворенности. К разработке анкет, проведению анкетирования и анализу результатов привлекаются консультанты. Анкетирование и оценка результатов требуют особых навыков и очень важен элемент независимости от работодателя при проведении анкетирования и беспристрастности при оценке результатов анкетирования. Стратегически важным для предприятия является выбор консалтинговой фирмы (фирм) – участников создания и развития систем менеджмента на предприятии. Не понаслышке знаю, как работают некоторые консультанты. Нам с консультантами повезло. Наш выбор остановился на Саратовской фирме ООО “ЦВИ 9000”, с которой мы прошли все этапы становления и развития системы менеджмента, в настоящее время интегрированной по трем стандартам: ISO 9001:2000, ISO 14001:96, OHSAS 18001:99, и можем утверждать, что наши консультанты – самые лучшие. В настоящее время мы “дружим семьями” с ними, т.к. наши проблемы – их проблемы и наоборот. Поэтому второе социологическое исследование удовлетворенности персонала проводили наши консультанты, у которых, по нашему мнению, есть явные преимущества перед остальными, даже более специализированными фирмами; их знают и им доверяют наши работники, они известны руководству, как принципиальные и ответственные личности, у них есть в штате психолог, который гарантирует персоналу анонимность исследования. Результаты оценки социологического исследования для руководства по некоторым позициям оказались неожиданными. Ситуация от предыдущего социологического исследования (2001 год) изменилась, отмечается рост интеллектуальных запросов у персонала. 76,19% проанкетированных считают, что их работа влияет на удовлетворенность потребителей, что свидетельствует о высокой осведомленности и компетентности персонала в части действующей на предприятии интегрированной системы менеджмента. Персонал видит свое место в интегрированной системе. Результаты анкетирования показали позитивный уровень удовлетворенности персонала по основным разделам анкетирования. Следует отметить достаточную активность персонала в проведении опроса и желании внести свои предложения по улучшению. По выявленным проблемным результатам опроса разработаны мероприятия, которые взяты под личный контроль генерального директора. Владимир Плескунин (АНО “АСЕРТ Бюро”, г. Санкт-Петербург): – По опыту общения с предприятиями можно видеть, что потеря у персонала мотивации к работе происходит не только и не столько по причине низкой оплаты труда, а в большей степени из-за отсутствия оценки результатов труда конкретного работника в общем успехе или провалах фирмы, из-за отсутствия “прозрачности” в менеджменте фирмы. Как известно, именно это создает эффект “самоувольнения”, когда работник знает и умеет больше, чем от него требуется по работе на фирме. Изменить такое положение можно только путем достижения соглашения и точного взаимопонимания между Руководством и работниками фирмы о целях и результатах улучшения бизнеса фирмы. Достижение такого консенсуса и снятие неопределенностей начинается с первых же шагов общения руководителя с персоналом и, как подтверждает опыт, это происходит успешно, если руководитель становится не только директором – начальником, но и директором- лидером процесса изменений. Тогда на фирме возникают благодатные условия для сотрудничества с консалтинговой фирмой в части обучения ее персонала идеям и инструментам процессного менеджмента. Медленно, но реализуется идея “собственника” процессов, идея планирования карьеры работников и оценки достижения запланированных результатов вместо традиционно проводимых аттестаций и многие другие приемлемые для фирмы инструменты управления персоналом. Характерно, что достигнутые изменения во взаимоотношениях персонала с руководством фирмы и культура внутреннего взаимодействия между работниками всегда заметны в ходе сертифицирующих аудитов и создают ощущение “обновления”. – Какие методы мотивации эффективнее применять на предприятиях? Борис Лазебник (ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург ): – В числе традиционных методов наибольший интерес у персонала вызывает обучение и практическое повышение его ценности как специалиста. Особенно молодежь активно идет на освоение новых технологий, навыков, приемов работы. Удовлетворенность персонала оценивается путем непосредственного общения при личном контакте руководства всех уровней, а также при проведении собраний. Достаточно легко увидеть результаты мотивационных действий по реакции персонала. Например, после 2-хлетней практики дополнительного медицинского страхования и внешней безразличности персонала к этому, в начале третьего года практически все сотрудники с большой заинтересованностью задали вопрос о возможности продолжения этой практики. Кроме того, предполагается анонимное анкетирование персонала менеджером по персоналу и отделом качества. Владимир Плескунин (АНО “АСЕРТ Бюро”, г. Санкт-Петербург): – В одной из фирм среди наших организаций-клиентов в ходе ресертификации по ISO 9001:2000 была продемонстрирована заслуживающая, на мой взгляд, внимания реализация важной идеи устранения “стыков” между процессами с использованием должностных инструкций (ДИ). Замечу, что вопрос о необходимости или только целесообразности ДИ часто является предметом больших и небезосновательных обсуждений. Дело в том, что наличие ДИ для персонала определено как требование трудового законодательства, но формы ДИ, предлагаемые в законодательных документах, не ориентированы на реализацию процессного подхода к построению организационной структуры фирмы. Вместе с тем понятно, что реально на практике взаимодействие между процессами, каким бы способом они не были представлены, реализуются через действия работников, обязанность выполнения которых может быть установлена в ДИ. Поэтому в фирме по инициативе лично директора с участием консультантов была разработана и предложена к использованию форма ДИ. В этой ДИ указаны все результаты с соответствующими метриками, которые работник-участник процесса должен получить и обязан подготовить при взаимодействии его с другими процессами. Естественный непрерывный мониторинг этих результатов (в ходе ежедневной работы) делает ДИ всегда актуальной. Такая Должностная Инструкция для владельца процесса становится своеобразной “приборной панелью” для мониторинга и управления процессом. Среди трудно демонстрируемой реализации требований ISO 9001:2000 в разделе “6.2.Человеческие ресурсы” является требование оценки результативности предпринимаемых мер по обучению и повышению компетентности персонала, т.е. предоставления результатов оценки отдачи от вложенных затрат на тренинг персонала. – Какова же взаимосвязь удовлетворенности потребителя и вовлеченности персонала? Борис Лазебник (ЗАО “Интеркос-IV”, г. Санкт-Петербург ): – Вовлеченность персонала в процесс направлена на удовлетворенность потребителя. С другой стороны, если оценка удовлетворенности не 100% по всем показателям, это является поводом вовлечения персонала для достижения целей (в данном случае 100%). В любом случае, персонал является главной силой и ресурсом в производственной или иной деятельности. Управление персоналом позволяет предотвращать потери предприятия, связанные с нехваткой кадров, текучестью кадров, низкой квалификацией, недозагрузкой или даже остановкой производства. МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: Вадим Сергеевич Егоров, директор НПП “ПИРС-КОНСАЛТ”, директор по сертификации, менеджменту качества, экологии и охраны труда НО “НАПАК”, г. Москва: – В бизнесе существуют два направления, к которым никогда не подпустят ни одну систему сертификации и которые, в общем-то, всегда функционируют хорошо. Точнее сказать, если они функционируют плохо, то эта фирма или сдает позиции, или уходит. Эти два направления: – менеджмент бизнеса, включая и финансовый менеджмент, и менеджмент персонала. Если эти два направления не функционируют или функционируют недостаточно эффективно, то не нужно никаких ИСО, фирма просто-напросто думает о том, как выжить. Менеджмент персонала каждого предприятия считается ноу-хау компании. Именно по этой причине менеджмент персонала относится к закрытым темам. Как правило, бизнесмены не любят о нем слишком широко распространяться. Поэтому стандарты ИСО 9000 даже в последних версиях о персонале пишут мало. И если по другим направлениям ставятся четкие задачи, то здесь мы видим только формулировки типа “персонал, выполняющий работу, влияющую на качество, должен быть компетентным”. Я прошу обратить внимание и на другой момент. В ИСО 9000, особенно 2000-й версии, считается, что аудитор имеет право проявлять интерес ко всем направлениям деятельности компании, но по отношению к менеджменту персонала права аудитора весьма ограничены. В ИСО 9001 говорится: “персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции”. То есть в любой момент аудитор готов к тому, чтобы отступить, если ему скажут, что этот персонал не работает на качество продукции, а, допустим, работает на качество бизнеса. На самом деле, хорошая фирма, в которой работает система менеджмента персонала, соответствует всем требованиям ИСО 9000. Она просто не может им не соответствовать, поскольку не ИСО 9000 определил требования к менеджменту персонала, а ИСО 9000 включил в зону аудита некоторые из правильных положений общей теории менеджмента персонала. Таким образом, ИСО 9000 просто попросили подтвердить, что фирма знает основы и выполняет требования менеджмента персонала. Персонал принимается на работу, развивается, мотивируется, и его стараются закреплять на предприятии в рамках теории менеджмента персонала, которая имеет огромные национальные традиции и отличия. В Японии это работа по найму на всю жизнь, в США между работодателем и исполнителем стоят профсоюзы. Особенность немецкого подхода к менеджменту персонала состоит в четком выполнении всех инструкций – то, что записано и подписано, будет выполнено. Такого больше нет ни у кого. Русские традиции управления персоналом состоят в том, что если есть какие-то инструкции, то, как минимум, я должен это не выполнить, а лучше выполнить наоборот. Тем не менее, следует отметить, что когда мы готовили системы качества в авиации, например, к приезду американского Авиационного Регистра, а не какого-нибудь там “ТЮФа”, или бюро “Веритас”, за управление персоналом на наших авиационных заводах я был совершенно спокоен. По всем остальным направлениям мы что-то подтягивали, а за это направление были совершенно спокойны, поскольку такое управление персоналом в основных чертах знают все. Первое: знать, какой персонал тебе нужен, то есть иметь спецификацию для каждого работника. Второе: уметь это лицо определить посредством тестирования и иметь систему ввода персонала в строй. Третье: необходимо следить за тем, чтобы персонал повышал квалификацию в соответствии с изменяющимся уровнем знаний по закрепленному направлению. В-четвертых, персонал необходимо инструктировать или переинструктировать, если изменилась специфика его работы. Далее, самая простая вещь: ты должен создать систему мотивации, силовой, экономической и т.д., чтобы персонал отдавал все силы работе. Необходимо при этом создать такие условия, чтобы плохой работник уходил, а хороший оставался и приводил своих детей. Основные направления реализации общего менеджмента персонала понятны всем. Другой вопрос, что в одной фирме персонал работает эффективно и повышает благосостояние капиталиста, а в другой персонал занимается итальянской забастовкой. Создание условий для эффективной работы персонала – одно из главных конкурентных преимуществ, по которым фирма может считать себя развивающимся предприятием. Сегодня все больше предприятий обращают внимание на находки последнего времени в сфере управления, например, методы “6 Сигм” и систему “5 S”. Идеология “6 Сигм” – один из новых инструментов теории менеджмента персонала, с помощью таких методов людей “раскручивают” на неформализованные шаги, заставляют их пересмотреть свою деятельность с позиций поиска новых нестандартных путей решения задач. Система “5 S” упорядочивает состояния на рабочем месте. При этом сам персонала выстраивает рабочее место так, как ему удобно. В принципе, все нововведения за последние 10-15 лет относятся не к поиску новых путей ведения менеджмента, а к вопросу вовлечения персонала, раскрытию его потенциальных возможностей, которые он, в общем-то, по закону не обязан отдавать предпринимателю. Заметим, что до 90-х годов система управления персоналом на отечественных предприятиях, по крайней мере в “оборонке”, была очень серьезной. С персоналом мы всегда работали. Из институтов на хорошие заводы брали по рейтингу. Всегда была система обязательного ввода в строй от 5 до 7 дней, сдача зачетов на право самостоятельной работы, система подготовки персонала к выдвижению. Существовала система повышения квалификации, практически каждый ИТР раз в два года проходил бесплатную подготовку. Система мотивации была, коэффициенты трудового участия, бригадные формы. При выплате премий учитывался десяток показателей. Так что все было, и соответствовало тогдашней системе народного хозяйства. Можно ли это полностью внедрить сейчас? Нет. Изменились цели народного хозяйства, ведение народного хозяйства в каждой отдельно взятой фирме. То есть система менеджмента персонала фактически подстраивается под целеполагание фирмы, а не наоборот. ИСО 9000 дает только репперные точки, по которым фирма должна соответствовать общепризнанной практике. Все остальное он не затрагивает. Сегодня, конечно, существуют отечественные предприятия, где система управления персоналом поставлена хорошо и даже значительно лучше, чем можно было ожидать. Но существуют две проблемы, которые мы должны учитывать. Менеджмент персонала обязан настраиваться на явные или закрытые цели деятельности фирмы. Но менеджмент персонала, так же как и бухгалтерский учет, подчиняется законодательным нормативам. Теперь, после десятилетия бардака, когда, в общем, не действовали никакие законодательные нормы во взаимоотношениях персонала и хозяина, менеджмент персонала оконтурен достаточно четкими и жесткими законодательными нормами, определяющими специфику взаимоотношений “хозяин-персонал”. И надо отметить, что они отнюдь не соответствуют идеологии ИСО 9000. ИСО 9000 по отношению к персоналу, равно как и по всем другим направлениям, дает фактически только формулировки на репперных точках. Серьезнее разъясняет основные положения работы с персоналом добровольный стандарт ИСО 9004, и серьезнейшим образом работа с персоналом разъясняется и контролируется в рамках европейской модели Премии качества и модели Премии качества российского правительства, которая в данный момент полностью эквивалентна европейской. Только в этих моделях Премий качества персоналу уделено достойное место и внимание, и там формулировки позволяют говорить, что персонал используется не как труд, а именно как персонал, который воспринимается равноправным партнером в бизнесе для предпринимателя. ИСО 9000 и ИСО 16949 говорит только о том, что на каждом рабочем месте должен быть персонал, обладающий необходимой компетентностью для выполняемой работы, труд которого полностью обеспечен предметами и средствами труда, и должна существовать система мотивации выполнять порученную работу вовремя и качественно. Больше ни о чем стандарты не говорят. Хочется также заметить, что успехов в управлении персоналом сравнительно легко добиться на предприятиях химической промышленности, таких как СП “ПРОНОВА”. Дело в том, что на химических предприятиях успехи и качество определяются технологией химпроцесса и состоянием установок. У них очень безлюдное производство по сравнению с машиностроением. Фактически, на химических предприятиях необходимо стимулировать или воспитывать операторов и химиков-технологов. Система взаимоотношений там достаточно проста. И гораздо сложнее работать с персоналом на машиностроительных предприятиях, где человек не оператор, а неотъемлемый элемент производственного процесса. Станок не может работать без человека. Человек не только кладет заготовку, он должен вовремя нажать, добиться соблюдения режимов процесса и проконтролировать честно. На химических предприятиях такого нет. Вышла стрелка индикатора за красную зону – и сразу раздается звонок, гудок и т.д. Я ни в коем случае не ставлю под сомнение успехи “ПРОНОВА”, но наибольшие успехи в области качества сегодня достигаются на предприятиях, где качество и успешность определяются выбранными техпроцессами и совершенными технологиями, и человек, как возмущающий фактор, мало на них влияет. И сложнее всего добиться качества там, где все зависит от человека, потому что народ живет в ужасных условиях: терракты, невыплаты и общая неустроенность. И все эти люди – персонал. Поэтому самые большие успехи в работе с персоналом я сейчас вижу в фирмах, где работает 100-200 человек. Там, если фирма нашла хороший сегмент рынка и если она демонстрирует превосходство в методах ведения хозяйства по сравнению с большими предприятиями, персонал начинает гордиться своей фирмой. Информационно-аналитическое издание автопромышленниковРоссии Автостандарт |