Geum.ru

3 История возникновения и развития менеджмента за рубежом

Вид материалаДокументы

Содержание


Первый период
Второй период
Третий период
Школа классического менеджмента
Четвертый период
Пятый период
Шестой период
3.2. Современный международный менеджмент
Процесс интернационализации
Процесс глобализации
Культурные различия
Отношение к власти
Степень восприятия неопределенности ситуации
Степень проявления индивидуализма
Степень проявления мужественности
Институциональные различия
Государственная структура и политика
Финансово-экономическая система
Система трудовых отношений
Японский подход
...
Полное содержание
Подобный материал:
  1   2

Глава 3

История менеджмента

3.1. История возникновения и развития менеджмента за рубежом

В учебной и научной литературе история развития менеджмента
рассматривается достаточно полно, однако в некоторых источниках
управление и менеджмент представляются как единое научное направ­ление. Кроме того, анализ литературных источников как отече­ственных, так и зарубежных показал, что не существует единого подхода к выделению этапов развития менеджмента, его классификации, определению типов школ. Поэтому авторы данного учебника исходя из анализа библиографии по этому вопросу, предлагают свой вариант определенных этапов, или периодов возникновения и развития менеджмента.

История возникновения и становления ме­неджмента разделена на шесть периодов.

Первый период, названный в литературе ранним, охватывает пер­вую половину XIX в. (1775-1850). Его начало было связано с таким историко-экономическим событием, происшедшим в Шотландии и Англии, как промышленный переворот, который заключался в резком ускорении развития производительных сил и переходе от мануфакту­ры к более высокопроизводительному машинному производству. Промышленный переворот продолжался с 1760 по 1820 г. и привел к необ­ходимости создания менеджмента как управления в наиболее развитой в то время текстильной промышленности, производившей шотланд­ские ткани и английское сукно.

Этот период характеризуется начавшимися концентрацией производства, разделением и специализацией труда, технологических опера­ций. Основными функциями управления являлись контроль и учет в таких сферах, как запасы сырья и готовой продукции, незавершенное производство, качество товара и затраты на производство ее едини­цы. Родоначальником раннего этапа называют Р. Оуэна — шотланд­ского фабриканта, которого можно отнести к менеджерам-практикам. Историки считают, что в этот период возникли основы теории эффек­тивности и контроля, первое описание которых представили шотланд­ский экономист А. Смит в 1776 г. и английский математик Ч. Беббидж в 1835 г. Специализация труда на технологических операциях привела к увеличению его производительности, объемов незавершенного производства, требуемых запасов ресурсов и готовой продукции, а также обусловила необходимость организации производства и контроля.

Рост производительности труда явился следствием технологичес­ких усовершенствований и концентрации производства в одном про­странстве — на территории фабрики. В предшествующей мануфактур­ной фазе производственный процесс осуществлялся полностью в до­машних условиях, предприниматели поставляли работникам сырье, материалы и гарантировали сбыт продукции.

Именно к раннему периоду относится инициация разработки Зако­на о детском труде и ограничении продолжительности рабочего дня до 10 ч, выдвинутая Р. Оуэном.

Второй период относится ко второй половине XIX в. (1850—1900) и характеризуется возникновением так называемой школы научного менеджмента. Основоположник этой школы — американский инже­нер-механик Ф.У. Тэйлор, изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства. Ф.У. Тэйлор впервые разделил операцию на составные элементы — комплексы приемов, приемы, движения, а также провел исследования затрат живого труда и его производительности при использовании различ­ных инструментов. Так, Ф.У. Тзйлор определил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено рабочи­ми при применении совковой лопаты вместимостью около 9 кг. В качестве основной функции управления он рассматривал контроль и считал, что разделение рабочего задания на элементы позволяет устранить ненужные, нерациональные из них, изменить последова­тельность их выполнения и усилить контроль над всем трудовым про­цессом.

В качестве основных Ф.У. Тэйлором были сформулированы пять управленческих задач, которые приведены здесь в изложении авторов.

Для определения наилучшего (рационального) способа выполне­ния конкретного задания необходимо:
  • использовать научные методы, базирующиеся на изучении вре­мени повторяющихся рабочих операций и их элементов, типизации и стандартизации рабочих инструментов;
  • осуществлять отбор рабочих, обладающих не только физически­ми качествами, но и умственными ссособностями;
  • проводить подготовку, обучение и развитие способностей рабоче­го, позволяющих точно следовать разработанным стандартным приемам и движениям;
  • разработать экономические методы стимулирования труда, которые призваны гарантировать качество и сроки выполнения задания;
  • осуществлять планирование и организацию работы, ответственность за которые возлагается на менеджеров, а не на рабочих.

Последняя задача объясняется тем, что в дофабричной фазе разви­тия промышленного производства рабочие самостоятельно организо­вывали свой труд, определяли время и продолжительность работы, методы и интенсивность выполнения конкретных заданий.

Следовательно, Ф.У. Тэйлором были определены в качестве при­оритетных такие функции, как организация труда, планирование, учет и контроль, а в качестве приоритетных методов управления — органи­зационно-распорядительные и экономические. К сферам управленчес­кой деятельности, подлежащим совершенствованию, были отнесены производство, трудовые ресурсы (рабочие и менеджеры), запасы, по­токи ресурсов и продукции во внутренней среде (на фабрике).

Третий период приходится на начало XX в. (1900—1930). Он ха­рактеризуется наиболее бурным развитием научно-технического прогресса в странах Европы (Старого Света) и Америки (Нового Света).

В связи с этим третий период характеризуется параллельным раз­витием четырех школ менеджмента. Прежде всего продолжилось ста­новление школы научного менеджмента в США, в Германии возник­ла школа бюрократического менеджмента, во Франции — классичес­кого менеджмента, а в США еще одна школа, названная нами Гарвардской.

Так, последователями Ф.У. Тэйлора и его школы научного менедж­мента стали Г. Форд и супруги Л. Гилбрет и Ф. Гилбрет. Г. Форд ввел на своих автомобилестроительных заводах конвейерные линии, осно­ванные на организации поточного производства, пооперационной спе­циализации и разделении труда рабочих-сборщиков. Нововведения Г. Форда позволили усилить функцию контроля, резко повысить про­изводительность труда, увеличить объем выпуска автомобилей и сократить их стоимость. Он создал автомобильную монополию «Форд мотор», которая выпускала автомобили и автобусы марки «Форд» не только в США, но и в дочерних фирмах в Канаде, Бразилии, Австра­лии, Великобритании и Германии. Серийный выпуск автомобилей «Форд» в США начался в 1903 г., в Великобритании — в 1911 г., в Гер­мании — в 1931 г.

Система организации поточно-массового производства, основанная на стандартизации, типизации и применении конвейеров в основном процессе сборки автомобилей, индивидуальной оплате труда рабочих получила название «Фордизм». Сравнивая последний с маркетингом, следует отметить, что Г. Форд широко использовал производственную концепцию управления маркетингом и стратегию диверсификации — завоевания новым товаром новых рынков. Кроме того, он ввел долж­ности мастеров, которые заставляли рабочих поддерживать заданный темп сборки автомобиля и выполняли задачи приведения человечес­кого элемента в состояние подобное механизму, действующему авто­матически, с определенной частотой и скоростью.

Второй продолжатель школы научного менеджмента — Ф. Гилбрет работал в сфере строительства и занимался исследованиями оптималь­ных движений рабочего при выполнении процесса кладки кирпичей с помощью фотографии. Ф. Гилбрет предложил использовать вместо 18 движений 5, разработал правила, схемы, инструкции по последователь­ному выполнению каждого из них. Кроме того, он обосновал необхо­димость применения соответствующего оборудования, отвечающего антропогенным параметрам, и организации своевременной доставки материалов.

Л. Гилбрет уделяла внимание исследованию социально-психологи­ческих методов организации труда и управления, повышения произ­водительности труда, основанных на знании рабочими конечной цели деятельности, понимании сущности решаемой производственной про­блемы и формировании их собственного мнения об участии в произ­водственном процессе изготовления продукции.

Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером, который был историком, изучавшим социальные пробле­мы. М. Вебер одним из первых обратил внимание на необходимость ра­ционализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, спе­циализирующихся на выпуске отдельных видов товаров и обладающих высокой степенью концентрации производственных процессов. Выра­жаясь современным языком, М. Вебер заметил, что производитель­ность труда в управлении существенно отстает от производительности механизированного поточного крупносерийного или массового произ­водства. Он предложил создать бюрократическую систему управления, которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных форма­лизованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.

М. Вебер одним из первых предложил создать формальные органи­зационные структуры управления, которые имеют вид иерархических, усиливают централизацию управления и способствуют разделению управленческого труда и его функциональной специализации. Органи­зованные в такой форме управленческие процессы называются бюро­кратическими (от франц. «bureau» — состав руководящих лиц, канце­лярия, распорядительный орган учреждения и греч. «kratos» — власть, могущество). Они вносят специализацию и разделение труда в офисные процессы управления так же, как машины и механизмы в процес­сы производства продукции и услуг. Деление управленческих задач на элементы (стадии процесса управления, конкретные мероприятия и функции), регламентация последовательности их выполнения, испол­нительская дисциплина и минимизация свободы действий работника аппарата управления гарантируют возможность осуществления конт­роля, качественное и своевременное выполнение задач.

Наличие должностных обязанностей и прав, которые предписыва­ют способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают стабильность управ­ленческих организационных структур независимо от конкретных со­трудников, позволяют контролировать процессы управления.

Характеристиками бюрократического менеджмента служат следу­ющие:
  • наличие правил и предписаний, формальных процедур, которые определяют (регламентируют) и контролируют поведение и исполни­тельскую дисциплину работников аппарата управления, способствуют
    достижению поставленных целей. Следование правилам, предписани­ям, инструкциям позволяет унифицировать процедуры и их результаты и исключить (элиминировать) личные желания менеджера, а так­ же создать вертикальную организационную структуру подчинения менеджеров первого (низшего) уровня менеджерам среднего и затем высшего уровня;
  • обеспечение беспристрастности отношений менеджеров к работ­никам, проявляющееся в отсутствии субъективных личных или эмоциональных характеристик выполненной работы, что усиливает объективность оценок руководителя и ограничивает его свободу в необосно­ванном, нерациональном использовании организационно-распоряди­тельных и экономических методов управления (фаворитизме);
  • разделение управленческого труда, исходя из специализации и опыта менеджеров, способствующее повышению производительности труда, более быстрому усвоению задач и функций управления, уменьшению периодичности и сложности процедуры контроля;
  • формирование иерархических структур управления, что увели­чивает ответственность и объем полномочий по разработке и приня­тию управленческих решений по мере повышения уровня иерархии от самого низшего (первого) до самого высшего, как правило, четвертого или пятого;
  • наличие структуры полномочий, которая включает право принятия решений разной степени важности на различных уровнях управленческой иерархии и объединяет правила, предписания, инструкции и принципы управления — беспристрастность, разделение труда и иерархичность — в единую систему;
  • существование рациональности, которая означает использование наиболее эффективных средств и методов выполнения управленческих задач.

Школа классического менеджмента основана во Франции А. Файолем, который сначала был инженером в крупнейшей горнодобыва­ющей компании, а затем ее директором. А. Файоль придерживался та­кой точки зрения, что менеджер должен обладать не столько личны­ми качествами, сколько владеть методами управления и институтами как нормами права, регулирующими отношения в процессе управле­ния.

Классический менеджмент получил и другое название — админис­тративный менеджмент, под которым понимается система управления, основанная не столько на личных качествах менеджера как индивида, сколько на нормах права и установленном порядке. А. Файоль ввел понятие принципа управления, под которым подразумевал не абсолют­ное или однозначное положение, правило поведения, действие или руководящую идею, а гиб­кую, адаптирующуюся к конкретным условиям и потребностям сово­купность положений, правил, действий и идей.

А. Фаойль сформулировал 14 принципов менеджмента: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единовластие, единство направления деятельности и единый план работы для всех, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизация, скалярная цепочка, порядок, справедливость, продолжительность пребывания персонала в должности, инициатива, корпоративный дух. Анализ перечисленных принципов показал, что их можно сгруппи­ровать по признаку «принадлежность» к субъекту или объекту управ­ления. К первой группе отнесем те, которые направлены на совершен­ствование производственных процессов как объектов управления:

• разделение труда и специализация рабочих, которые позволяют увеличить выработку (объем производимой продукции), но должны иметь разумные пределы;
  • дисциплина, означающая соблюдение технологических и трудо­вых режимов работы и отдыха (перерывов);
  • порядок, под которым понимается организация рабочего места и его обслуживание всеми необходимыми видами ресурсов.

Ко второй группе принципов отнесем те, которые позволяют раци­онализировать систему управления:
  • полномочия и ответственность за результаты управленческих решений возлагаются на управленцев в соответствии с официальны­ми документами личным авторитетом;
  • единовластие, или единоначалие, подразумевает наличие одного прямого, непосредственного руководителя;
  • подчинение частных интересов общему означает создание единой цели деятельности и ориентации всех процессов на ее достижение;
  • вознаграждение представляет совокупность экономических и социально-психологических методов управления;
  • степень централизации или децентрализации управления зави­сит от масштабов производства, его концентрации на ограниченной территории, наличия филиалов и дочерних фирм и устанавливает про­порции между горизонтальными и вертикальными уровнями иерархии управления;
  • установление рационального количества уровней иерархии управления, составляющих так называемую вертикаль управления (командную цепь);
  • справедливость предполагает использование социально-психологических методов управления, направленных на поддержание добро­желательности, в коллективе, создание комфортного социально-психологического климата;
  • продолжительность пребывания персонала в одной должности предполагает создание условий, позволяющих стабилизировать пери­од, в течение которого менеджер занимает определенную должность, а также состав менеджеров, устранить их излишнюю ротацию;



  • инициатива подразумевает разработку мероприятий по стимули­рованию творческой деятельности персонала;
  • корпоративный дух предполагает формирование мероприятий по предотвращению и устранению антагонистических, деструктивных конфликтных ситуаций, улучшение внутренних коммуникаций и со­здание так называемой корпоративной культуры поведения менедже­ров.

Следовательно, классическая школа управления направлена на со­вершенствование таких сфер управления, как производство и кадры, и неявно использует товарную концепцию управления маркетингом.

Гарвардская школа менеджмента создана в США выпускницей колледжа Гарвардского университета М.П. Фоллет и профессором этого же университета Э. Мэйо. М.П. Фоллет занималась разработкой и ре­ализацией инновационной политики, а также изучением совместной деятельности индивидов как членов коллектива в процессе разработ­ки планов деятельности и их реализации. Она считала, что бюрокра­тические институты управления необходимо заменить демократичес­кими, в которых отдельные индивиды самостоятельно анализируют возникающие проблемы производства и управления, разрабатывают и принимают управленческие решения в виде конкретных мероприятий, а затем их воплощают. Демократия на уровне хозяйствующего субъек­та предполагает предоставление возможности работникам принимать участие в коллективном решении проблем и распределении ответ­ственности за результаты управленческой и производственной дея­тельности.

Таким образом, М.П. Фоллет впервые выдвинула принципы самоуправления, способствующие более полному использованию творчес­кого потенциала каждого менеджера и работника. Однако в этом слу­чае возникает проблема конфликтных ситуаций, когда в процессе вы­работки единого решения происходит столкновение противоречивых, но равноценных предлагаемых вариантов. Во избежание этого необхо­димо достичь интегральной согласованности мнений участвующих в выработке решения на основе убеждения.

М.П. Фоллет критиковала разделение труда как метод повышения его производительности и необходимость осуществления строгого кон­троля повторяющихся элементов производственной операции, кото­рые полностью исключают творческие возможности работника. При­чиной неэффективного труда, по мнению М.П. Фоллет, является раз­деление производственного процесса на человеческую (трудовую) и механическую (технологическую) составляющие, или процессы.

Мэйо избрал предметом изучения специфику поведения челове­ка в коллективе в условиях машинного производства и взаимодей­ствия с внешней средой. Задачей исследований стала идентификация социальных и психологических факторов, воздействующих на трудо­вые процессы сборщиков телефонного оборудования. Полученные результаты показали, что на повышение производительности труда в большей степени влияют не его эргономические условия (освещен­ность рабочих мест, возможность перерывов на отдых и личные надоб­ности), а изменение социальной ситуации — социально-психологичес­кого климата в коллективе. Наиболее важным из работ Э. Мэйо стало введение им понятия «социальный человек» в противоположность «экономический человек», что показывает на необходимость разработ­ки не только организационно-распорядительных и экономических, как в научном менеджменте, но и социально-психологических методов управления.

Четвертый период развития менеджмента продолжался с 1940 по конец 1950-х гг., включая период Второй мировой войны и послевоен­ное десятилетие. В это время наибольшее распространение получили два направления. Первое направление, названное в истории менедж­мента исследованием операций, на взгляд авторов, является не чем иным, как наукой об управлении, второе — концепцией социотехнической системы.

Наука управления, названная в рассматриваемый период кибер­нетикой (от греч. «kibernetice» — искусство управления), является учением об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах. Его основателями были американский уче­ный Н. Винер и английский ученый У. Эшби. Они соответственно в 1948 и 1956 г. опубликовали свои труды «Кибернетика или уп­равление и связь в животном и машине» и «Введение в киберне­тику».

Основные заслуги этих ученых заключаются в определении основ­ных понятий управления, таких как информация, система и системный подход, обратная связь, которые характерны для всех живых организ­мов, общества, машин и хозяйствующих субъектов как организацион­но-экономических систем; выделении информационной системы в са­мостоятельную, которая связывает управляющую систему (субъект управления) с управляемой (объектами управления).

Кроме исследования операций наука управления базируется на те­ориях информации, алгоритмов, оптимального управления, хаотичес­ких систем, распознавания образов, игр, вероятностей. Широкое применение в кибернетике нашли экономико-математические методы и модели, которые позволяют использовать количественные характери­стики процессов, происходящих во внутренней и внешней средах хо­зяйствующего субъекта, а также выявлять закономерности и тенден­ции развития этих процессов. Сложность применения кибернетичес­кого подхода заключается, судя по анализу литературных источников, в необходимости использования при решении управленческих задач информации высокой категории надежности и экономико-математи­ческих методов и моделей, а также в отсутствии количественных изме­рителей человеческой (поведенческой) и социальной (общественной) неопределенности состояния коллективов менеджеров и работников, влияющей на результаты управления и производства.

Концепция социотехнических систем была разработана английскими учеными Э. Тристом и К. Бэмфортом из Тэвистокского института человеческих отношений, которые занимались исследованиями про­цессов механизации добычи угля в Великобритании.

Результаты этих исследований позволили сделать заключение о взаимозависимости и взаимной обусловленности двух частей целост­ной системы — технической, представленной инструментами и обору­дованием, и социальной, включающей людей, отношения между ними, институциональные установки. Обе эти части служат подсистемами единой социотехнической системы. Цель управления заключается не в оптимизации функционирования каждой из подсистем, а в их интег­рации. Практически концепция социотехнических систем была приме­нена при формировании принципов построения организационных структур управления.

Пятый период продолжался с 1960 до конца 1970-х гг. В этот пе­риод английским ученым Дж. Вудвордом, учеными из Эдинбургского университета (Шотландия) Т. Бернсом и Дж. Сталкером и американ­скими учеными П. Лоуренсом и Дж. Лоршом был создан ситуацион­ный менеджмент. Основной причиной для этого, по мнению авторов, послужило резкое увеличение конкуренции на рынках производителей и потребителей продукции и услуг, усиление неопределенности и не­стабильности глобальных экономических, политических, научно-тех­нических, природных и иных процессов, оказывающих значительное, и не всегда предсказуемое с достаточно высокой степенью вероятнос­ти воздействие на цели и результаты деятельности хозяйствующих субъектов и их систем управления. Основу ситуационного менеджмен­та составляют выявление и моделирование факторов влияния внеш­ней среды на внутреннюю с целью адаптации внутренних организационных структур производства и управления к условиям, создавае­мым макро- и микросредой.

Шестой период начался приблизительно в 1980-м г. и связан с опубликованием американскими учеными Т. Питерсом и Р. Уотерманом работы «В поисках эффективного управления; опыт лучших ком­паний». В ней они обобщили опыт наиболее успешно функционирую­щих американских компаний и выделили восемь основных принципов совершенного менеджмента: приверженность к действию, близость к потребителю, автономия и предприимчивость, производительность, страстность и ориентация на ценности, кирпич к кирпичу, простая форма, или небольшой штат, единство свободы и дисциплины.

Принципы совершенного менеджмента, на взгляд авторов, можно разделить на две группы по признаку «сфера управленческой деятель­ности». К первой следует отнести принципы, обусловливающие совер­шенствование персонала или трудовых ресурсов и формирование организационных структур управления.

Принцип приверженности к действию ориентирует на организацию групп или команд менеджеров, которые должны быть мобильными, временными и созданными для решения какой-либо управленческой проблемы, задачи или функции.

Принцип производительности касается создания социально-психо­логического климата, основанного на доверии и уважении к сотрудни­кам и позволяющего достигать поставленных целей.

Принцип страстности и ориентации на ценности предполагает преимущественное, в отличие от организационно-распорядительных, использование социально-психологических методов управления, кото­рые позволяют достичь поставленных целей и направить деятельность коллектива на их выполнение с чувством единых для всех ценностей, единой миссии, а не с помощью принуждения посредством бюрокра­тического контроля.

Принцип простой формы, или небольшого штата, направлен на уменьшение бюрократического аппарата, отказ от двойного подчине­ния сотрудников, которое широко используется в матричных органи­зационных структурах управления, формирование небольших коллек­тивов по разработке, внедрению в производство и продвижению кон­кретных видов продукции и услуг.

Принцип единства свободы и дисциплины рекомендует применять сбалансированное сочетание контроля как средства принуждения с от­носительной самостоятельностью и предприимчивостью менеджеров в процессе выполнения функций, задач и конкретных мероприятий.

Остальные принципы — кирпич к кирпичу, близость к потребителю и частично принцип приверженности к действию — относятся ко второй группе. Они являются основой для позиционирования хозяйству­ющего субъекта во внешней среде в результате выявления сильных и слабых сторон, определения рыночной ниши, проведения маркетинго­вых исследований по оценке объемов потребителей, составляющих рыночную нишу, адаптации товара к потребностям этих потребителей,. создания качественного и надежного товара и системы сервисного об­служивания, перераспределения ресурсов с одних, менее востребованных товаров на другие, пользующиеся спросом в рыночной нише, фор­мирования сети коммуникаций с внешней средой.

Перечисленные принципы второй группы касаются совершенство­вания кадрового и коммуникативного менеджмента, управления мар­кетингом.

Все рассмотренные школы менеджмента и научные направления в литературе разделяют на четыре группы, или вида, моделей, исходя из предположения, что совокупность принципов, представленных в лю­бой из школ, позволяет построить модель будущей ситуации в систе­ме управления хозяйствующим субъектом. Наиболее существенным признаком для их классификации служит ценность (как положитель­ная, так и отрицательная) какого-либо процесса, вида деятельности, объекта для менеджера, работника. Ценность взаимосвязана с интере­сом, а поскольку интересы различных индивидов, групп в хозяйству­ющем субъекте, а также всего коллектива, групп потребителей и обще­ства, не совпадают, то модели получили название моделей конкуриру­ющих ценностей.

К первому виду относится модели рациональных целей, включа­ющие идеи и принципы школы научного менеджмента, а также непос­редственно науку об управлении (кибернетику). Счита­ется, что моделирование ситуации, ориентированной на достижение поставленных целей деятельности базируется на следующих общих принципах:
  • повторяемости и периодичности выполнения работ;
  • разделении труда в производстве и управлении;
  • планирования и контроля, осуществляемых одним подразделением (централизованно);
  • отсутствия необходимости использования инициативы и творчества менеджеров в процессе выполнения функций и задач управле­ния;

• использования высокого уровня технической оснащенности процессов труда в производстве и управлении, который отвечает интере­сам работодателей, менеджеров и наемных работников и является ней­тральным (индифферентным) с точки зрения соблюдения чьих-либо интересов.

Основная идея применения модели рациональных целей заключа­ется в создании более совершенных, с высокой производительностью труда процессов производства продукции и услуг. Менеджерам необ­ходимо, используя наблюдение и хронометрирование приемов, дей­ствий, работ, определять точную последовательность операций, устра­нять ненужные, выявлять типовые или стандартные работы и опера­ции, осуществлять планирование и применять экономические методы управления трудовыми процессами и стимулирования работников и менеджеров.

Ко второму виду относятся модели внутренних процессов, которые включают основы школ бюрократического и классического (админи­стративного) менеджмента. Главная идея этих моделей состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управ­ленческого труда по сферам деятельности (объектам управления), функциям, задачам, стадиям, уровням организационной структуры управления, а также превращая повторяющиеся типовые задачи в стандартные, результаты решения которых заранее известны или за­планированы. Решение таких задач можно компьютеризировать, а ре­зультаты получать в виде вариантов, рекомендуемых к реализации в тех или иных условиях развития внутренней среды. Если цель ис­пользования моделей первого вида состоит в повышении производи­тельности труда отдельного работника и всех, занятых и процессе из­готовления продукции и услуг, то цель применения моделей второго вида заключается в увеличении производительности труда в процессе управления,

К третьему виду относятся модели человеческих отношений, которые были разработаны согласно принципам гарвардской школы менедж­мента и представляют собой альтернативу моделям внутренних про­цессов.

Если модели второго вида основаны на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления — отделами, службами, менеджерами, то модели третьего вида ориенти­рованы на установление неформальных отношений и связей между членами одного коллектива — менеджерами.


Однако поведение работников определяется не только неформальны­ми, доброжелательными отношениями, социально-психологическими методами активации их деятельности, но и характером трудовых процес­сов, которые создают условия и возможности для самоконтроля, твор­чества индивидов и развития личности. Так, рациональное руководство и благоприятная внутренняя среда могут повысить удовлетворенность работника трудом, но не обязательно приведут к повышению произво­дительности последнего. Поэтому в трудах А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. Макгрегора и М. Маккоби предлагается использовать сочетания раз­личных моделей в виде модели интеграции человеческих потребностей (интересов) с потребностями (интересами) хозяйствующего субъекта, выраженными в виде целей менеджмента, или системы управления.

К четвертому виду относятся модели открытых систем, которые разработаны на основе науки об управлении (кибернетики) и концеп­ции социотехнических систем. Отличительной особенностью этих моделей является их ориентация на изменения внешней среды, обус­ловленные резким увеличением коммуникативных связей любого хо­зяйствующего субъекта с поставщиками ресурсов, посредниками, це­левыми рынками потребителей, контактными аудиториями, а главное, усилением конкуренции на рынках производителей. В дальнейшем эти модели получили свое развитие в ситуационном менеджменте, ориен­тированном на изучение, анализ и предвидение изменений, происхо­дящих в элементах внешней среды с целью выработки своевременных, адекватных управленческих решений по предупреждению и снижению влияния отрицательных и усилению позитивных воздействий.

Дальнейшая история развития менеджмента показывает, что хозяй­ствующие субъекты все больше подвергаются усиливающимся непре­рывным воздействиям внешней среды. Планы менеджмента нарушают­ся не только под воздействием внешних событий, но также и внутрен­них культурных и политических процессов. Под политическими следует понимать процессы формирования и реализации стратегических целей деятельности на перспективу, охватывающую долго-, средне- и кратко­срочный периоды, кроме текущего. Замечено также, что темпы измене­ния внешней среды проявляются в значительном уменьшении длитель­ности всех фаз жизненного цикла продукта или услуги, увеличения частоты возникновения новых возможностей и угроз на рынках потре­бителей и производителей товаров. Следовательно, встает проблема раз­работки такой рациональной стратегии развития хозяйствующего субъекта, которая способна предусмотреть изменения характеристик внешней среды к моменту реализации главной стратегической цели.

Модели открытых систем позволили выявить отличия между ли­нейными и нелинейными системами управления. Так, линейная сис­тема управления — это система, в которой определенное действие менеджера, реализующаяся в конкретном мероприятии, приводит к предсказуемой реакции объекта управления в виде выполнения запла­нированных показателей. К нечинейным относятся системы управле­ния, в которых результаты предпринятых управленческих мероприя­тий имеют различную степень вероятности осуществления. Считается, что в долгосрочной перспективе усиливается вероятность получения непредвиденных результатов по сравнению с краткосрочным перио­дом. Вся история развития менеджмента иллюстрирует эволюционный переход от линейных систем управления к нелинейным, в которых широко используется обратная связь от объекта к субъекту управле­ния, а также увеличиваются коммуникативные связи. Важность уста­новления последних возрастает по мере увеличения степени измене­ния элементов внешней среды.

Следует обратить внимание на то, что по мере развития менеджмен­та не уменьшается значение контроля, а лишь осуществляется поиск наиболее рациональных (эффективных, оптимальных) его методов и способов. Так, сторонники моделей рациональных целей считают, что эта функция управления должна осуществляться руководителями — менеджерами среднего, высшего и низшего уровня иерархии управле­ния. В настоящее время сторонники моделей ситуационного менедж­мента утверждают, что большая сложность операций как производ­ственных, так и управленческих работ создает препятствия для осу­ществления контроля на расстоянии, поэтому наиболее рациональным является самоконтроль. Аналогичную идею высказывали и создатели модели человеческих отношений, которые придавали особое значение групповому самоконтролю работников и считали, что контроль не яв­ляется функцией управления, которую должны выполнять исключи­тельно менеджеры.

3.2. Современный международный менеджмент

В настоящее время развитие менеджмента подвержено значитель­ному влиянию двух тенденций — интернационализации и глобализа­ции.

Процесс интернационализации сопровождается возрастанием коли­чества и емкости географических рынков, на которых действуют хозяйствующие субъекты. Интернационализация охватывает все мировое пространство и имеет вид дисперсной системы, под которой понима­ется гетерогенная (от греч. «heteros» — другой, иной, разнообразный) система, состоящая из множества мелких элементов, находящихся в однородной среде. К элементам относятся разнообразные сферы дея­тельности хозяйствующего субъекта, отрасли, виды продукции и услуг, распространяемые в однородной экономической среде мирового хо­зяйства.

Процесс глобализации проявляется в преобладании международных трансакций хозяйствующего субъекта над внутренними национальны­ми. Глобализация — это более высокий уровень развития интернацио­нализации, которая предполагает функциональную интеграцию эконо­мической деятельности как интернациональной, дисперсно распро­страненной в масштабах мирового хозяйства.

Глобализация означает вхождение в новую фазу производственно-хозяйственной и финансово-экономической активности хозяйству­ющих субъектов, признаками которой служат следующие:
  • резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвести­ций;
  • увеличение внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования или вертикальной интеграции различных стадий произ­водственных, обеспечивающих, сбытовых, инвестиционных и иных процессов в интернациональных масштабах;
  • возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в ре­зультате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции.

Рассмотренные признаки глобализации направлены на создание однородной системы менеджмента, расширение контактов между ме­неджерами различных стран и континентов. Норматив но-правовая среда большинства стран, особенно тех, которые являются участника­ми международных экономических и торговых союзов, соглашений, направлена на устранение таможенных препятствий, однако законода­тельные изменения не затрагивают различий в национальных системах менеджмента. Прежде всего это касается культурных и институцио­нальных различий, существенно влияющих на стили менеджмента в каждой стране.

Под стилями менеджмента следует понимать методологический подход к процессу принятия управленческих решений, формированию целевой ориентации процесса управления, созданию коллектива (ко­манды) управленцев и корпоративного стиля поведения.


Исследователи проблем современного менеджмента считают, что национальная культура оказывает значительное влияние на взаимодействие системы управления хозяйствующим субъектом с внешней средой, а также на активность менеджеров и персонала во внутренней среде. Излагая иначе, культурные особенности являются основным фактором формирования коммуникативных отношений не только во внешней, но и во внутренней среде. Особенно необходимость изучения и адаптации к культурным различиям возрастает по мере увеличения интернационализации и усиления процессов глобализации.

Во внешних коммуникативных отношениях культурные различия особенно важно учитывать при планировании и реализации рекламной кампании и в процессе ведения переговоров. Во внутренних коммуни­кативных отношениях эти различия влияют на формирование организационных структур управления, выбор стилей руководства и методов управления, длительность процесса выработки и принятия управлен­ческих решений.

Поскольку культура в широком смысле — это образец основных предположений, норм и правил поведения как способов восприятия мышления и видения проблем, в том числе и проблем управление постольку представители различных национальных культур демонcтрируют разные отношения к общим, коллективным (особенным) личным (частным) ценностям, установкам и убеждениям.

Культурные различия зависят от двух основных и двух дополнительных аспектов культуры: основные — это уровень контекстов культуры и отношение к конфликту; дополнительные — отношение к изменениям и позиция индивида при этом; а также отношение ко времени.

По уровню контекста культуры делятся на два вида:
  • высокого контекста, когда часть информации передается в невербальной, неявной форме и носит закрытый для непосвященных характер;
  • низкого контекста, когда между индивидами постоянно поддерживается определенная психологическая дистанция, поэтому вся информация полностью должна иметь вербальную форму и открытый характер.

По отношению к конфликту в обобщенном и упрощенном виде все культуры также делятся на два вида:
  • воспринимающие конфликт как ситуацию, позволяющую решить проблему и перейти на новую стадию развития;
  • избегающие возникновения конфликтных ситуаций и стремящи­еся к социальной гармонии.

По отношению к изменениям и позиции индивида при этом культу­ры бывают двух видов, для которых соответственно характерно:
  • положительное отношение к изменениям как неотъемлемому свойству всех процессов развития в любой среде и возможность актив­ного включения в процессы и непосредственного воздействия на происходящие изменения;

• отрицательное отношение к изменениям как постепенному, неиз­бежному, естественному эволюционному процессу, не подвергающему­ся контролю и тем более воздействию со стороны индивида или их групп.

По отношению ко времени культуры разделяются на два вида:
  • когда время является самым ценным и дефицитным ресурсом, подлежащим рациональному планированию и использованию;
  • когда время, как неиссякаемый потенциал, не служит ограничи­телем процессов.

Проявление культурных различий наблюдается в виде реакции индивида или их групп на происходящие события и состоит из четы­рех основных элементов: отношения к власти, степени восприятия неопределенности ситуации, степень проявления индивидуализма, степени проявления мужественности.

Отношение к власти, называемое также дистанцией власти, опре­деляется степенью ожидания действий последней и принятия ее нерав­номерного распределения между членами коллектива, общества и слу­жит способом распределения полномочий. Дистанция власти имеет значительный интервал колебаний количественных оценок, но к мак­симальной границе приближаются те культуры, для которых неравен­ство в отношениях между начальником и подчиненным восприни­мается как проблема или конфликтная ситуация. К минимальной границе количественных оценок тяготеют культуры с естественным восприятием различий и неравенств.

Степень восприятия неопределенности ситуации проявляется как ощущение опасности или нарушения безопасности экономической, ин­формационной, физической, а также имеет две крайние оценки: мак­симальную толерантность к неопределенностям, для которой характер­ны импровизация поведения и возникновение инициативы, и мини­мальную толерантность как нетерпимость к неопределенности и четкое следование правилам и инструкциям.

Степень проявления индивидуализма также имеет две противопо­ложные оценки — максимальную и минимальную. Первая — это инди­видуализм, присущий обществам и коллективам со свободными, нерегламентированными, неформальными отношениями. Вторая — это кол­лективизм, характеризующийся коллективными действиями и взаим­ной ответственностью, проявляется в обществах и коллективах с пре­обладающей властью отдельных групп, личностей.

Степень проявления мужественности имеет две противоположно­сти — мужественность и женственность. Считается, что первая прису­ща тем обществам и коллективам, в которых социальные роли полов не совпадают, существенно различаются и точно определены правила­ми поведения и убеждениями. Женственность проявляется в обществе и коллективе с равными правами полов, равной ответственностью, когда социальные роли полов частично (в большей или меньшей сте­пени) совпадают.

Институциональные различия зависят от государственной струк­туры и политики в той или иной сфере или отрасли, финансово-эко­номической системы и системы трудовых отношений.

Государственная структура и политика проявляются в следующих видах:

  • доле государственного сектора в экономике страны;
  • степени государственной поддержки межотраслевой кооперации и горизонтальной интеграции;
  • степени государственного регулирования рыночных отношений и процесса развития организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов;
  • уровне разделения экономического риска между частными и государственными экономическими элементами рыночных отношений.

Финансово-экономическая система оказывает наиболее существен­ное влияние на возможность получения кредитов и инвестиций как финансовых ресурсов, уровень доходов, рентабельность.

Система трудовых отношений проявляется в процессах принятия стратегических целей, ориентированных на регламентированное со­блюдение интересов работодателей н наемных сотрудников, менедже­ров, заключения трудовых договоров (контрактов) индивидуальных и коллективного с участием профсоюзной организации, в виде сотруд ничества и государственной поддержки программ подготовки, пере­подготовки, повышения квалификации кадров.

Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США, Европе и Азии.

Японский подход к стилю менеджмента называется «ненко» и осно­ван на коллективных ценностях, когда интересы группы ставятся выше интересов индивида, который должен стремиться к нивелированию своих собственных нужд до уровня общих потребностей коллектива, не выделяться, а участвовать в достижении общих целей и создании гармоничных отношений.

К основным характеристикам японского стиля менеджмента отно­сятся следующие:
  • гарантии занятости и право старшинства;
  • работа в группах;
  • консультации и принятие решений в группах;
  • централизованный контроль найма и выполнения работы;
  • техническое обеспечение качества продукции;
  • коммуникативные отношения с линейными руководителями.
    Под гарантией занятости понимаются заключение долгосрочных трудовых соглашений между наемными работниками, которые все являются членами профсоюзной организации, и менеджерами высше­го уровня, продвижение по служебной лестнице в течение длительно­го сотрудничества и в результате накопленного большого опыта; кол­лективная оценка труда каждого сотрудника членами рабочей группы, повышающая степень ее объективности.

Согласно рассматриваемому стилю, предполагающему работу в группах, необходимо создавать микроколлективы — бригады, включа­ющие работников различных профессий и разных уровней квалифи­кации. Бригады работают на принципах самоуправления, поскольку решают целый комплекс управленческих задач: составляют графики прохождения производственного процесса, осуществляют оперативное планирование запуска-выпуска изделий, обеспечивают техническое обслуживание и ремонт оборудования. Такие микроколлективы обла­дают высокой степенью толерантности и лояльности.

Консультации и принятие решений в группах означают процедуру разработки управленческих решений менеджерами совместно с непос­редственными исполнителями конкретных заданий, в процессе кото­рой возникают различные варианты, альтернативные предложения по совершенствованию производственных процессов, повышению произ­водительности труда. Рациональность такого подхода заключается в более тщательной и детальной проработке планов конкретных меро­приятий и значительном сокращении времени его выполнения, не­смотря на увеличение длительности периода разработки и принятия Решений.

Централизованный контроль найма осуществляется высшим руко­водством; качество продукции и уровень обслуживания потребителей, являясь высшими корпоративными ценностями, также подлежат централизованному контролю.

Техническое обеспечение качества продукции достигается с помо­щью планирования и постоянной реализации постоянных, даже не­больших мероприятий по ее улучшению. Такой подход называется «кайзен».

Коммуникативные отношения с линейными руководителями под­разумевают, с одной стороны, непосредственные коммуникации с ра­ботниками, а с другой — с менеджерами среднего звена. Поэтому мас­тера как руководители самого низшего (первого) уровня иерархии управления осуществляют не только линейное руководство, но и обес­печивают выполнение программ, решение возникающих производ­ственных проблем.

Таким образом, японский стиль менеджмента базируется на следу­ющих принципах: коллективной ответственности за результаты и ка­чество продукции, ориентации деятельности на достижение общей, единой цели, ротации рабочих мест, т.е. отсутствие постоянного на какой-то период закрепления за рабочим рабочего места; доверия к подчиненным, социальной, экономической, юридической и иной защи­ты работников, необходимости планирования карьеры как реальной возможности развития навыков и приобретения знаний, высокой сте­пени рационализации и адаптации управления к практически суще­ствующим условиям деятельности хозяйствующего субъекта, рабочей этике, основывающейся на четком следовании принятому в коллективе образу жизни, лояльности к коллегам.

Американский стиль менеджмента противоположен японскому и основан на равенстве, конкуренции и сотрудничестве, а также содер­жит в качестве базового научный менеджмент.

К основным характеристикам американского стиля менеджмента относятся следующие:
  • применение школы научного менеджмента как основы для ме­неджмента в производственной сфере;
  • использование классического менеджмента для выделения функций управления, распределения полномочий и ответственности менеджеров;
  • индивидуализм менеджеров, основанный на их личных интере­сах и потребностях;
  • использование моделей человеческих отношений в процессе формирования социально-психологического климата в коллективе и достижения поставленных целей деятельности;
  • применение ситуационного менеджмента для исследования элементов внешней среды и выработки стратегических целей;

• планирование изменений внутренней среды хозяйствующего субъекта в соответствии с необходимостью адаптации организацион­ной структуры к комплексу целей, функций и задач управления;

• внедрение стратегического менеджмента, позволяющего осу­ществлять выбор стратегии развития хозяйствующих субъектов на целевых рынках потребителей продукции и услуг и предусматривать ожидаемые изменения внешней среды.

Американский стиль менеджмента в научной литературе отож­дествляется с технократическим подходом к управлению, который противоречит европейским культурным традициям.

К основным характеристикам европейского стиля менеджмента от­носятся следующие:
  • научное обоснование рациональности принимаемых решений и деидеологизация этого процесса;
  • разработка стратегических целей, программ и планов, имеющих более прагматический, чем теоретический, характер и в большей сте­пени адекватных ситуациям, создаваемым элементами внешней и внутренней сред;
  • необходимость предвидения отклонений фактических результа­тов выполнения работ от запланированных вследствие эмоционально-психологического настроя каждого работника и проявления его твор­ческой инициативы;
  • использование управленческого и технического опыта менедже­ров как экспертов, оценивающих результаты деятельности отдельно­го работника и возможности социального потенциала коллектива, вы­ражающегося в поведении, умении, знаниях, навыках;
  • необходимость применения плюралистического подхода к формированию целей системы управления и процессу принятия решений;
  • планирование мероприятий по творческому, совместному и вза­имному обучению менеджеров всех уровней и работников всех возра­стов, что позволяет осуществлять саморазвитие коллектива.

На арабский стиль менеджмента большое влияние оказывают рели­гиозные традиции ислама, семейные и дружеские отношения, интере­сы сообществ. Арабский стиль менеджмента обладает собственной системой ценностей и имеет следующие характеристики:

• планирование результатов ориентировано не на трудовой процесс, а на индивидуальность работника как личности;
  • мероприятия по активации деятельности работников и менеджеров способствуют возникновению внутренних мотивов, направленных не на достижение поставленных целей коллектива, а на удовлетворе­ние потребности в повышении должности, получении полномочий;
  • необходимость предвидения в процессе работы социальных ус­ловностей поведения работников различного пола;
  • использование личных коммуникативных каналов в процессе выработки решения, поиска информации, выдачи плана работы;
  • подбор персонала и менеджеров по признаку принадлежности к одной семье, сообществу (клану);
  • недооценка временного ресурса как наиболее ценного и временных ограничений любых процессов, в том числе и коммуникативных;
  • деятельность менеджеров нижестоящих уровней управления подчинена вышестоящим по уровню менеджерам.

Византийский стиль менеджмента основан на этноцентрическом подходе, при котором индивид воспринимает как доброжелательные коммуникативные связи и социально-психологические отношения участников (работников, менеджеров) лишь своей группы, сообщества. Остальные взаимоотношения оцениваются как недоброжелательные, а иные группы и сообщества считаются чуждыми, обладающими худ­шими характеристиками.

Усиление тенденций интернационализации и глобализации процес­сов приводит к некоторому изменению сложившихся в различных стра­нах стилей менеджмента и постепенному переходу от этноцентризма к культурному релятивизму (от лат. «relativus» -- относительный) или сглаживанию некоторых культурных различий в процессе управления.

3.3. Современный российский менеджмент

Историю российского менеджмента можно представить в виде че­тырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980-х гг. в результате общественно-политических преобра­зований, получивших название перестройки.

Первый этап, или ранний период, развития (с 1984 по 1992 г.) ха­рактеризуется появлением менеджеров-антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались ко­оперативами и позволили их менеджерам-владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти.

Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с по­явившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной струк­туры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. Производственно-хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР были разрушены, требовались поиски других источников сы­рья, комплектующих, а также рын ков сбы га. На втором этапе произош­ло более четкое разделение менеджеров на три типа — хозяйственни­ки, антрепренеры и наемный персонал.

Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы про­фессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах (консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на таких рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продук­ции, бытовой электроники и электротехники.

Четвертый этап, развитие которого относится к будущим пери­одам, по прогнозам экспертов будет характеризоваться увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практи­чески во всех отраслях и сферах производства и обслуживания. Воз­никновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами:
  • все большее количество менеджеров получило подготовку по следующим программам: Мастер делового администрирования (МДЛ) и Президентской но подготовке высококвалифицированных управленцев. Ожидается, что в ближайшие пять лет произойдет полная замена старых управленцев-хозяйственников на новое поколение менеджеров, владеющих методами и приемами ведения рыночных отношений в условиях глобализации и расширения границ рынков;
  • ситуация на территории России после дефолта 1998 г. стабили­зируется, поэтому частично менеджеры-антрепренеры переходят в группу наемных профессиональных менеджеров после обучения за рубежом или в России, хотя собственники-менеджеры будут еще со­храняться как самостоятельный тип управленцев;
  • наблюдается укрупнение производственно-хозяйственных струк­тур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут функционировать мелкие хозяйствующие субъекты.


Такая ситуация требует расширения организационных структур управ­ления, а следовательно, и привлечения большого количества профессионалов, специализирующихся в сферах управленческой деятельно­сти, таких как финансы, персонал, маркетинг, качество, производство. Кроме этого необходимо привлекать и менеджеров-системщиков, спо­собных воссоздать единую систему из отдельных сфер управленческой деятельности и возглавить команду менеджеров, включающую узких специалистов.

Эксперты считают, что российский рынок находится в процессе становления новой рыночной культуры, преобразования и реоргани­зации отраслевых и территориальных рынков, а через 3—5 лет насту­пит новый — четвертый этап. Признаками перехода к нему обладает рынок автоперевозок. В отраслях со сложными технологическими процессами и высокой концентрацией капитала, таких как машино­строение и металлургия, новый этан наступит позднее.

В более отдаленной перспективе профессиональные менеджеры предположительно будут создавать общественные организации в виде профессиональных общественных институтов, создадут слой управлен­цев не только в отраслях экономики, но и в государственных структурах. Этапы развития менеджмента и формирования типов менеджеров высшей квалификации связаны с созданием стилей менеджмента.

По оценкам экспертов в российском менеджменте присутствуют в основном два стиля — византийский и русский. Первый является со­четанием европейской и азиатской культур ведения дел.

Первый признак византийского стиля заключается в том, что про­цесс принятия управленческих решений осуществляется дважды. Сна­чала этим занимаются менеджеры высшего звена управленческой иерархии, т.е. узкого круга. Затем собираются собрания акционеров, совета директоров, правления, решения которых, как правило, заранее подготовлены в виде проекта постановления, полностью или в боль­шой степени совпадающие с решением, принятым уже в узком кругу менеджеров.

Вторым признаком византийского стиля может служить применение принципа «разделяй и властвуй», суть которого сводится к дифферен­циации коллектива на отдельные личности с несовпадающими, разно­направленными интересами, невозможности формирования команды управленцев-единомышленников, обладающих общей целью и интере­сами. Этот принцип используется и во внешней среде, когда конкурен­тов провоцируют на конфликтные ситуации между собой и органами государственной власти, другими контактными аудиториями. Третьим признаком является существование кланов, под которыми следует понимать род, группу сплоченных в хозяйственном и бытовом отношениях родственников. В российской экономике есть крупные хозяйствующие субъекты, в которых сферы управленческой деятель­ности распределены между несколькими кланами.

Русский стиль менеджмента обладает несколькими признаками. По первому признаку этот стиль похож на американский, характеризующийся ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в при­нятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей. Второй признак заключается в де­мократизме общения с сотрудниками, умении использовать социаль­но-психологические методы активации труда работников. Третий при­знак, присущий только российскому менеджменту и отличающий его от западного, состоит в осуществлении функций контроля и регулиро­вания процессом (циклом) в целом — от поставки всех видов ресурсов, комплектующих, запасных частей к оборудованию, производства про­дукции и услуг до сбыта и товаропродвижения. Крупные хозяйствую­щие субъекты (корпорации) создают вертикальные интегрированные структуры, включающие свои банки, производственные подразделе­ния, торговые дома.

Четвертый признак заключается в горизонтальной интеграции на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональ­ные рынки, участии в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориаль­ном рынке. Пятый признак заключается в направлении в органы госу­дарственной законодательной ветви власти федерального и субъектно­го уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодатель­ной базы, налоговой, таможенной и судебной систем. Шестой признак состоит в недоверии менеджеров высшего звена своим подчиненным и неиспользовании права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также в неумении стимулировать и интенсифицировать деятельность наемных менеджеров, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста и строить про­граммы повышения квалификации.

Русский стиль менеджмента имеет некоторые несостоявшиеся при­знаки американского, византийского и японского стилей и в настоящее время находится еще в стадии становления.