Планирование постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем Организация

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4

Алексеева

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1. Сущность и понятие управления персоналом.

2. Научные подходы в изучении управления персоналом.

З. Функции управления персоналом.

4. Цели управления персоналом.

5. Принципы и методы управления персоналом.

6. Механизм управления персоналом

7. Структура управления персоналом

8. Классификация персонала.

9. Сущность службы управления персоналом и ее структура.

10.Факторы влияющие на систему управления персоналом.

11.Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

12.Сущность кадровой политики в организации. Виды политики.

13.Основы кадрового планирования.

14.Общие принципы планирования персонала.

15.Факторы и показатели оценки персонала.

16. Организация найма персонала.

17.Цели привлечении персонала. Источники привлечения.

18.Понятие карьеры, ее виды и этапы.

19.Система непрерывного образования.

20.Высвобождение персонала.

21 .Аттестация персонала.

22 .Мотивация персонала.

1. Сущность и понятие управления персоналом.

Сущность и понятие управления персоналом

5 функций, выполняемых менеджерами по персоналу:

Планирование – постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем
Организация – постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных
Подбор персонала – решение вопросов об определении стандарта для подходящих кандидатов, отбор работников, установка стандартов работы, компенсация работникам, оценка выполнения работ, консультирование, обучение и развитие работников
Руководство
Контроль – определение квоты продаж, качества, уровня продуктивности, корректировка стандартов, проверка соответствия

Управление персоналом – специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив

(с) Голенков В.П.:

Управление персоналом – комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия

(с) немецкая школа:

Управление (экономика) персонала – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор), задействование в работе, высвобождение, развитие, контролинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждения и социальных услуг, политика успеха, управление затратами на персонал и руководство сотрудников.

Управление персоналом – наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников, при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

В последнее время в современной теории и практике используются такие понятия как «управление трудовыми ресурсами», «человеческим фактором», «кадровая политика», «кадровая работа».

Personal administration – управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование ресурсов) – отношения между административным персоналом и подчиненными

Personal management – руководство кадрами – подбор, подготовка, условия труда. оплата – трудовые отношения

Personal relation – управление кадрами

2. Научные подходы в изучении управления персоналом.

Школа человеческих отношений – становление связано с теорией мотивации Мэйо.

Управление персоналом включает в себя:

Анализ работы
Планирование потребностей в персонале
Ориентация и обучение новых сотрудников
Управление оплатой труда
Обеспечение мотивации и льготы
Создание у работников чувства ответственности и т.д.

Доктрины кадровой работы:

Доктрина научной организации труда
Доктрина человеческих отношений
Доктрина контрактации – индивидуальной ответственности
Доктрина командного менеджмента

Особенности управления персоналом в ХХ веке:

Не было общей идеологии, отсутствие единого корпуса профессионального знания
Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом, выполнение функций советников при руководстве, отсутствие ответственности за разработку и реализацию стратегии организации
Специалисты по управлению персоналом выполняли роль защитников интересов рядовых работников, при этом препятствовали достижению целей организации
Управление персоналом воспринималось как деятельность, которая не требует специальной подготовки, т.е. отсутствовала база

З. Функции управления персоналом.

Поиск и отбор персонала
Регулирование численности персонала
Адаптация вновь нанятых сотрудников
Оценка квалификации и профессиональных важных качеств
Организация обучения персонала
Формирование кадрового резерва
Организация системы льгот и компенсаций
Поддержание социально-психологического климата
Формирование корпоративной культуры
Оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство

Одной из важнейших функций УП становится развитие персонала, а не просто приведение его численности в соответствие с наличием рабочих мест

4. Цели управления персоналом.

Технократический и гуманистический подходы в принятии управленческих решений

Блоки:

Работа с кадрами
Организационное проектирование
Система вознаграждений, поощрения и компенсации
Управление деятельностью
Техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения
Развитие персонала (организационное развитие)
Внутренние коммуникации и связи с общественностью.

Функции структур по УП:

Помощь в фирме в достижении целей
Обеспечение фирмы квалифицированными работниками
Эффективное использование мастерства и способностей персонала
Совершенствование систем мотивации
Повышение уровня удовлетворенности трудом
Развитие творческой активности персонала
Развитие системы повышения квалификации и профессионального образования
Сохранение благоприятного климата
Планирование карьеры
Совершенствование методов оценки деятельности персонала

При технократическом подходе управленческие решения подчинены интересам производства.

Численность и состав работников определяются, исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда

Гуманистический подход – подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работников от трудовой деятельности и от других работников, т.о. – функционирование производства и его результативность зависит от мотивации сотрудников.

В США в 70-х гг. возник новый подход – неоплюралистический – суть в признании законности различных интересов работников, в открытии реальных перспектив для вовлечения работников в процесс совместного принятия управленческих решений.

5. Принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности, правила управления по осуществлению управленческих функций.

1. Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении – предполагает выработку коллективного решения на основе решений руководителей разного уровня, а также искажение конкретных решений

2. Принцип научной обоснованности – развитие основных направлений, задач, планов

3. Принцип плановости – установление основных направлений, задач, планов развития

4. Принцип сочетаний прав, обязанностей и ответственности – каждый в организации наделяется конкретными функциями

5. Принцип мотивации – чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет работа

6. Принцип демократизации – участие в управлении организацией всех сотрудников

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Методы управления:

Организационно-административный – основан на директивных указаниях
Экономический – в основе лежат экономические стимулы
Социально-психологический – с целью повышения социальной активности

6. Механизм управления персоналом

Объект управления – отдельный работник или некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив

Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, так и персонал структурного подразделения или производственной ячейки. Эта совокупность составляет основную статью капиталовложений по найму и обучению.

Результативность – связана с определением того, добились ли поставленной цели

Эффективность – обусловлена тем, как используются имеющиеся ресурсы (человеческие)

Питерсон и Уотерман – разработали идею повышения производительности через заботу о людях

Управление деятельностью подчиненных – основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:

Определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных
Координация их деятельности
Обеспечение ресурсами (рабочее место, информация и т.д.)
Контроль
Оценка результатов индивидуального труда
Мотивация

Механизм управления персоналом разбивается на блоки:

Служба по управлению персоналом внутри организации – отдельное независимое подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: прием и увольнение, направление на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда.
Политика в области управления персоналом – свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации
Процедуры по управлению персоналом – готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – основное конкурентное преимущество любой компании.

Т.о. – кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике и развитие средств производства меняли взгляды – из отдельного винтика в системе управления организацией, персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, а управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы.

7. Структура управления персоналом

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции и услуг
Формирование численного и качественного состава работников
Кадровая политика
Система общей и профессиональной подготовки кадров
Адаптация работников на предприятии
Оплата и стимулирование труда
Оценка деятельности и аттестация кадров
Система развития кадров
Межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организационными
Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника

В структуре службы управления персоналом выделяют несколько блоков:

1. Подразделение по оформлению и учету кадров

2. Подразделение, осуществляющее распределение и перераспределение персонала

3. Подразделение, отвечающее за вопросы техники безопасности

4. Подразделение, разрабатывающее нормативы по персоналу

5. Подразделение, участвующее в разработке стратегических планов организации

6. Подразделение, занимающееся вопросами планирования, прогнозирования потребности в кадрах, развивающий персонал

7. Подразделение, стимулирующее систему труда и т.д.

Кадры – совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной составляющими.

Кадры – работники, обладающие профессиональными способностями к труду и имеющие специальную подготовку.

Персонал – люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют основную роль, более широкое понятие, чем кадры.

Выделяют персонал основных видов деятельности:

- производственно-промышленный

- неосновных видов деятельности - непроизводственный

8. Классификация персонала.

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

Структура – количественное и качественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурой предприятия.

Аналитическая и статистическая структура.

Статистическая – распределение движения в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая – определяется на основе социальных исследований, подразделяется на общую (стаж, образование, профессия) и частную (работники, занятые тяжелым трудом и т.д.)

Существуют критерии оптимальности структуры – соответствие численности работников различных должностей, выполняемых набором работ, выражается в затратах рабочего времени

Организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении (аппарат управления и производственные подразделения)

Функциональная – разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления – часть процесса управления, выделенная по определенному признаку (качество, труд, з\п)

Ролевая структура – характеризует коллектив по участию в творческом процессе, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, организаторам и т.д.

Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по половому признаку, возрасту, национальности, образованию и т.д.

Штатная структура – количественно-профессиональный состав персонала, подразделений и перечень должностей

В современных компаниях 70-80% - интеллектуальный труд, возрастает роль личности.

Сотрудники – и есть компания, современная организация – сообщество индивидуумов с собственными именами, потребностями, индивидуальными контрактами.

Производственный фактор организации – интеллектуальный капитал, включает:

Человеческий капитал (знания, навыки)
Капитал заинтересованных лиц (стейк-холдеров – каналы реализации связей с партнерами, а также лояльность потребителей и их способность к генерации идей)
Структурный капитал – ядро инновационной инфраструктуры, средства, заставляющие 2 других компонента работать на повышение результата.

Профессия – совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта.

Профпригодность - способность приемлемого выполнения работы, профессиональных обязанностей, в результате наличия у человека психологических и психофизиологических качеств.

Параметры профпригодности:

Физические данные, состояние здоровья
Квалификация, опыт
Активность
Соответствие требованиям законодательства
Психические особенности и способности
Личные качества – направленность и мотивированность личности, поведение во время работы и вне её

Специальность – выделяют в пределах профессии, вид деятельности, связанный с выполнением узких функций

Опыт и практика увязывают знания и умения воедино, формируя квалификацию

Квалификация – степень профессиональной подготовки, необходимая для выполения трудовых функций

Факторы, влияющие на квалификацию персонала:

Скорость изменения технологий в соответствующей деятельности
Финансовые возможности организации
Уровень текучести кадров
Уровень профессиональной подготовки
Спрос и потребность в предлагаемых товарах
Связи с общественностью
Состояние и динамика сегмента рынка

Повышение квалификации – обучение сотрудников с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

9. Сущность службы управления персоналом и ее структура.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Задачи по управлению персоналом на этапе развития организации:

Подготовка организационного проекта, который включает в себя: расчет потребностей в персонале, разработка системы стимулирования труда и т.д.
Формирование кадрового состава – анализ деятельности, формирование критериев отбора кандидатов, определение сегмента рабочей силы
Разработка системы и принципов кадровой работы, формирование кадровой службы

Выделяют 2 структуры управления персоналом: штабная – специалисты отделов по управлению персоналом, линейная – менеджеры-практики

10.Факторы влияющие на систему управления персоналом.

Внешние – влияют на формирование практики и политики управления персоналом:

Законодательство – гарантия соблюдения прав человека, одинаковые возможности при найме на работу; размер з\п, длительность рабочего дня, отпуска, нормы условий труда, нормы безопасности труда
Экономические условия – уровень общественной производительности труда, природа конкуренции, природа рынка труда

Внутренние факторы:

Миссия и цели организации.

Миссия – цель\предназначение, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Отражает уникальность конкретной организации и обосновывает её существование. Миссия сопрягает деятельность всех сотрудников с деятельностью организации. Миссия включает:

- философию организации – базовые взгляды, ценности, мотивация

- технология – тех. процессы, инновации

- цели организации (рост доходов, выживание)

- внутренняя концепция – сильные стороны, слабые стороны, степень конкурентоспособности

- предлагаемые товары и услуги и их значимость для общества

Корпоративная культура – система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников
Природа труда – один из основных внутренних факторов:

- степень физических нагрузок

- степень агрессивности условий труда

- расположение места работы

- интенсивность труда

- интенсивность общения на работе

- степень автономности и уровень ответственности сотрудников

- степень законченности и структура труда

4. Рабочие группы

Группа – объединение 3-х и более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с т.з. целей, общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе.

- члены группы ведут себя как команда

- члены группы вовлечены в процесс принятия решений

- цели четко сформулированы

- доступные ресурсы соответствуют групповым интересам

- члены группы заботятся о её процветании

5. Стиль руководства – сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненным,

- совокупность разнообразных приемов и способов управления, присущих определенному типу руководства

Проектирование структуры организации

Ключевые принципы построения структуры эффективной организации:

Расширение работ – работа должна быть распределена по службам, подразделениям, отделам, родственные виды деятельности рекомендуется объединять
Принцип дифференциации и интеграции
Работа в команде – границы отделов не мешают командной работе
Гибкость – организационная структура должна быстро реагировать на изменения
Уточнение ролей
Децентрализация – полномочия по принятию решений делегируются как можно ближе к месту выполнения действия
Устранение уровней

11.Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Предполагает решение 2-х задач:

Правовое регулирование трудовых отношений
Защита работников, их прав, интересов

Доминирующие акты центрального регулирования:

Гражданский кодекс
Кодекс законов о труде
Закон о коллективных договорах и соглашениях
Закон о профсоюзах
Закон о занятости населения
Закон о порядке разрешения коллективных трудовых споров
Закон о предприятии
Закон о предпринимательстве
Закон о социальном партнерстве

Правовое обеспечение СУПа включает соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства; изменение действующих или отмена устаревших нормативных трудовых актов, изданных на предприятии.

Нормативно-методическое обеспечение – совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического, а также совокупность нормативно-справочных документов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации, службами управления персоналом, разрабатываются документы для внутреннего пользования:

Правила внутреннего трудового распорядка – необходимый организационно-распорядительный документ, касающийся трудовой дисциплины, включает в себя:

- общие положения

- порядок приема и увольнения работника

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрение за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины

Важнейшим организационным документом является коллективный договор.

Цель документа – практическая реализация основных задач кадровой политики путем определения базового комплекса организационных и социально-экономических отношений между администрацией и наемным персоналом.

Назначение документа – определение общих принципов и условий организации, определение взаимоотношений сторон, определение взаимоотношений между сторон, определение обязательств администрации, определение обязательств трудового коллектива и т.д.

Общие методические требования к документу: реальность, отражающая обеспеченные необходимыми ресурсами обязательства администрации, конкретность изложения взаимных прав и обязательств, полнота охватываемых аспектов трудовых отношений.

В период реорганизации предприятия коллективный договор дает возможность проведения массового сокращения персонала и перевода оставшейся части на неполную занятость; дает возможность для использования нетрадиционных форм организации и оплаты труда для отдельных категорий персонала; дает возможность перевода сотрудников с одной должности на другую без согласования с профсоюзом.

Индивидуальный контракт – основа отношений между работником и администрацией.

Цель – определение общих условий и конкретных элементов взаимоотношений администрации и работника.

Формы контракта – срочный контракт, бессрочный контракт.

Назначение – определение должностных функций работника и оценки результатов их исполнения, а также порядка оценки эффективности деятельности работника; определение условий порядка и размеров оплаты труда (льгот, социальных гарантий); определение условий досрочного расторжения контракта

Общая структура индивидуального контракта:

Протокольная часть
Предмет контракта (должность и рабочее место)
Срок действия контракта
Взаимные обязательства сторон
Взаимные права сторон
Ответственность сторон
Порядок досрочного прекращения действия контракта
Реквизитная часть
Приложения (обычно – должностная инструкция)

Положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение регламентирует назначение и место подразделения, его структуру, основные функции, задачи управления, права работников, ответственность и формы поощрения.

Должностная инструкция – нормативный документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику и занимаемой должности.

Структура должностной инструкции:

Общая часть
1. Отдел
2. Полное наименование должности
3. Кому подчинена должность и от кого получают приказы и распоряжения
4. От кого получают дополнительные распоряжения
5. Кому данная должность может давать методические указания и распоряжения
6. Кто может замещать исполнителя должности
7. Кого может замещать
8. Закрепление в должности
Цели, выдвинутые руководством по данной должности
Информация
Права для выполнения обязанностей
1. Относительно подчиненных
2. Самостоятельное решение вопросов
3. Ведение переписки по некоторым вопросам
Ответственность по данной должности
1. Оценка руководителем деятельности на основе ряда качественных показателей результативности работы.

Положение о формирование кадрового резерва организации, Положение о содействии адаптации работников, Рекомендации по отбору и набору персонала, Положение об урегулировании взаимоотношений в коллективе, Положение об оплате и стимулировании труда.

12.Сущность кадровой политики в организации. Виды политики.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Кадровая политика – система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Цель кадровой политики – сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Основные виды кадровой политики:

Вовне и внутрь – по направленности
По объектам – организационная деятельность, численность и структура персонала
По характеру реализации (пассивная и реактивная, превентивная, активная, авантюристичная)
По степени открытости – открытая и закрытая

Два основания для группировки

кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

13. Основы кадрового планирования.

1. Планирование численности.

Для планирования численности используют:

списочный состав (предполагается, что в него включаются все работники, заключившие с фирмой трудовой договор);
среднесписочный состав;
явочный состав – то количество работников, которые являются на текущий момент на работу.

При определении состава и структуры персонала руководствуются критерием, который показывает сколько приходится прибыли на одного работника или работающего. Отношение валовой прибыли к численности рабочих. Этот показатель должен быть в худшем случае постоянным, в лучшем случае он должен расти. Если этот показатель снижается, то или лишние люди, или плохо организовано производство.

Вторым показателем, определяющим обоснованную численность персонала является показатель затрат на одного работающего. Они состоят из:

заработной платы;
отчисления в соцстрах;
расходы по найму, реклама;
обучение, стажировка;
совершенствование условий труда, техника безопасности.

Стоимость одного рабочего места в Германии 160 тысяч марок, в авиакомпаниях США – 57 тыс.долларов.

Различают качественную и количественную сторону персонала. Качественная потребность выражается в конкретных категориях, квалификации, по уровню профессиональных требований.

Профессиональные требования – важная характеристика рабочих мест, наличие штатного расписания.

Качественная характеристика тесно связана с расчетом количества персонала.

В рыночной экономике устанавливается допустимая величина расходов на персонал. Эта величина является как бы отправной точкой для расчета других показателей планирования персонала. Чтобы сопоставить свои расходы с расходами конкурентов, создаются неформальные общественные структуры, которые занимаются вопросами рынка труда. Для этих целей разработана целая система кадровых показателей.

Необходимая численность: C_p=

Составляется баланс рабочего времени одного работника:

№	Календарный фонд времени	Кол-во выходных и праздничных дней	Кол-во рабочих дней	Кол-во невыходов на работу по плани-ым работам	Кол-во факт-х рабочих дней (п.3–п.4)	Потери рабочего времени.
1	365	112	253	...	...	...
2	...	...	...	...	...	...

Для определения количества обслуживания рабочих используется метод по нормам обслуживания:

С_с=

Для служащих, ИТР существует штатное расписание.

Использование статистических методов – на предприятиях есть определенная статистика. Между изменением объема выпуска и количеством рабочих есть прямая зависимость.

Экспертные методы.

Когда предприятие реорганизуется, либо переходит на новые технологии, возможно использование работы экспертов, которые бы учитывая условия труда, специфику, могли бы рассчитать как количество, так и квалификацию по категориям рабочих. При расчете численности работающих следует учитывать, что она формируется по трем направлениям:

планирование потребностей в кадрах на предстоящий период в зависимости от объема, продукции и работ;
планирование возможного выбытия (декретный отпуск);
планирование резерва.

Для целенаправленной, аналитической и эффективной работы кадрами следует работать с целой системой показателей. К этой системе показателей можно отнести следующие:

- объем производства;

величина основных фондов (говорит о фондовооруженности);
производительность труда;
прибыль;
численность персонала, в том числе численность рабочих и численность руководителей;
текучесть кадров;
средний возраст работающих;
затраты на заработную плату – общая сумма;
средняя заработная плата;
заработная плата руководителей;
расходы на социальные выплаты;
участие в прибылях;
уровень заболеваемости и травматизма.

18.Понятие карьеры, ее виды и этапы.

ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ, ЕЁ ВИДЫ И ЭТАПЫ

Карьера – индивидуально осознанная позиция или поведение, связанное с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

Профессиональная карьера – становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни, т.е. это поступательное накопление опыта

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижения в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия.

Деловая карьера – любое изменение положения работника в организации:

Продвижение по ступенькам служебной иерархии – вертикальная карьера
Последовательная смена занятий – как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни – горизонтальная карьера
Приближение к ядру организации – допуск в узкий круг общения, включение в элиту – центростремительная карьера

Трудовая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социального пространства.

С т.з. содержания карьера может быть административной и профессиональной.

С т.з. возможностей дальнейшего продвижения – перспективной и тупиковой.

Основные характеристики карьеры:

Внешняя точка карьеры (плато)
Длина карьеры – количество позиций от нижней до верхней точки
Уровень позиции – отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне
Потенциальная мобильность – определяется числом вакансий на высшем уровне, отнесенных к числу работников на данном уровне.

Этапы карьеры:

Подготовительный – 18-22 года
Адаптационный – 23-30
Стабилизационный – 31-40
Консолидационный – 40-50 – перспективные руководители продолжают свою карьеру, неперспективные завершают или осваивают новые сферы
Этап зрелости – 50-60
Этап подготовки к уходу на пенсию – старше 60

Карьера – постепенное движение человека к поставленной профессиональной цели, путем накопления опыта, гарантирующее ему общественное признание и уважение при более высоком социальном статусе и соответствующем уровне доходов.

Карьера (с т.з. американских специалистов) – планирование карьеры – наметка будущих путей прохождения карьеры, всех категорий занятых, путем уточнения границ их использования и конкретизации возможностей подготовки в различные периоды карьеры с учетом текущих и будущих потребностей организации

Существует несколько уровней планирования и развития карьеры:

Организационное планирование – план по максимальному использованию потенциала всех сотрудников
Индивидуальное планирование – формирование и последовательная организация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры
Внутриорганизационное развитие карьеры
Сквозное развитие – комплекс продвижений, который проходит работник за свою профессиональную жизнь в разных организациях
Краткосрочное планирование
Долгосрочное – стратегическое планирование
Вертикальное
Горизонтальное

Принципы для реализации системы профессионального продвижения сотрудников:

Принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации
Принцип равенства возможностей
Принцип преемственности
Принцип максимального пребывания в должности
Принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления
Принцип материальной и моральной заинтересованности

Виды карьеры:

Карьера-трамплин – классический вариант вертикальной карьеры, которая осуществляется в рамках одного функционального направления. Переход на следующий этап происходит при накоплении опыта, знаний и навыков
Карьера-лестница – фиксированное пребывание в каждой должности, после чего сотрудника продвигают вверх по карьерной лестнице. Достигнув верха карьерного роста, сотрудник не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество – с понижением полномочий по принятию решения.
Карьера-змея – предполагает постоянную ротацию сотрудников. Ротация происходит перед каждым повышением в должности, система позволяет сотруднику познакомится с разными видами деятельности. Максимальный срок нахождения в руководящей должности обозначен.
Карьера-перепутье – рассчитана на систему аттестации и оценки, отсутствует четко разработанный план, т.е. руководство постоянно оценивает сотрудника, только после этого принимается решение о дальнейшей карьере

19.Система непрерывного образования.

Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки.

Система внутрифирменного обучения.
Обучение вне фирмы, внешнее обучение.

Внутрифирменное обучение.

Методы:

Ротация;
Чередование операций;
Специальный подбор заданий для обучения и привития навыков;
Система наставничества;
Система быстрого реагирования: формируется на основе разработок специалистов по кадровому менеджменту. Эти разработки – специальные задания, которые требуют скорого исполнения. Используются на предприятиях, где существует быстрая смена объектов производства или частое расширение производства;
Стажировки на других организациях.

Плюсы внутрифирменного обучения:

практическая направленность обучения;
учитывается специфика предприятия во всей совокупности;
небольшие расходы на обучение;
возможность контроля за ходом обучения.

Минусы внутрифирменного обучения:

отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий;
отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.

Внешнее обучение.

Плюсы:

работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями;
возможность полного отключения от текущих дел;
возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов.

Минусы:

меньшая практическая направленность;
в меньшей степени или вообще не учитывается специфика;
большие затраты;
работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск.

20. Высвобождение персонала.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 13.3)

Blog

Содержание