Методологические основы формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях

Вид материала

Автореферат

Содержание Табл. 6 Подходы к распределению косвенных затрат Практические задачи Табл. 7 Краткие выводы на основе проведенного анализа внедрения комплексной системы контроллинга (на примере промышленных предпр Оао «апз» Оао «коммаш» Оао «амз» Оао «апз» Оао «коммаш» Оао «амз» Табл. 8 Сравнение показателей при разных методах расчета

Подобный материал:

• Автореферат диссертации на соискание ученой степени, 297.86kb.
• Научно-методические аспекты риск-контроллинга на промышленных предприятиЯх, 487.29kb.
• Формирование механизма производственного контроллинга на промышленных предприятиях, 372.67kb.
• Руководство для преподавателя/тьютора (рекомендуемый перечень пунктов), 632.39kb.
• Руководство для преподавателя/тьютора (рекомендуемый перечень пунктов), 696.47kb.
• Руководство для преподавателя/тьютора (рекомендуемый перечень пунктов), 636.68kb.
• «Экономика и управление предприятием», 259.48kb.
• Проблемы внедрения системы контроллинга на предприятиях красноярского края, 405.88kb.
• Задачи инвестиционного контроллинга. Функции контроллинга инвестиций. Классификация, 14.43kb.
• Н. Н. Шляго теоретические основы контроллинга, 63.31kb.

Табл. 6 Подходы к распределению косвенных затрат

№ п/п	Классификация подходов	Достоинства	Недостатки	Приоритетность
1.	Введение штрих-кода на все косвенные расходы	Наибольшая точность расчетов	Требует больших единовременных затрат	1
2.	Выбор базы распределения для каждого пула косвенных расходов	Высокая точность расчетов. Повышается управление косвенными расходами	Сложность расчетов (требует автоматизации расчетов)	2
3.	Классификация расходов на материалозависимые, трудозависимые, машинозависимые и выбор базы распределения для каждой группы	Относительно высокая точность расчетов	Необходимость введения классификатора групп косвенных расходов	3
4.	Переменные общепроизводственные затраты распределяются между носителями затрат. Постоянные общепроизводственные и все общехозяйственные относятся на финансовый результат	Простота расчетов	Снижается управление общехозяйст-венными расходами	4
5.	Традиционный (разделение косвенных затрат на общепроизводственные и общехозяйственные, отнесение их на продукт через выбранную базу распределения, например, з/пл. производственных рабочих).	Широко применяется на российских предприятиях	Неточность при определении себестоимости продукта	5
6.	Определение общепроизводственных затрат в заданном проценте от фактических сумм прямых затрат (процент определяется из практики прошлых лет). Общехозяйственные затраты относятся на финансовый результат	Простота расчетов	Снижается управление общехозяйст- венными расходами	6
7.	Постоянные затраты не распределяются между носителями затрат, а списываются на уменьшение выручки от реализации.	Простота расчетов	Неточность при определении себестоимости продукта	7

Практические задачи, решенные на основе разработанной в диссертации методологии применительно к системе контроллинга:

I. Применительно к ОАО «АПЗ» автор участвовал в разработке «Комплексной методологии управления современным промышленным предприятием» по заданию ОАО Арзамасский приборостроительный завод (акт внедрения № 2846 от 18.03.2008).

К основным проблемам, которые исследовались в указанной методологии, относятся:

- анализ современных систем управления промышленных предприятий в экономике России и за рубежом;

- анализ традиционных организационно-управленческих структур промышленных предприятий и обоснование необходимости их пересмотра;

- методы оценки эффективности решений, принимаемых в процессе реструктуризации предприятий.

К важным научным результатам, которые нашли применение при разработке и реализации методологии, можно отнести следующие:

1. Обоснование интеграционного подхода системного анализа к управлению информацией, затратами, качеством, персоналом (в 2001 году предприятие получило знак качества ISO 9000:1, в 2002 году началось внедрение локальной информатизации как основного инструмента контроллинга, в 2005 году начался процесс реорганизации в связи с внедрением корпоративной информационной системы на основе MFG/PRO).

2. Предложены методики оценки и планирования затрат при внедрении новых систем управления.

3. Обоснованы предложения по реорганизации ОАО «АПЗ» в связи с внедрением (2005 год) на предприятии корпоративной информационной системы на основе MFG/PRO.

Внедрение КИС предполагает управление предприятием по ЦО, в соответствии с чем был предложен авторский вариант выделения соответствующих центров: затрат, продаж, прибылей на ОАО «АПЗ».

II. На ОАО «КОММАШ» диссертант работала в составе проектной группы по разработке программы внедрения КИС – основы системы контроллинга (акт внедрения № 105 от 21.02.2008), включающей в себя:

1. Предварительные этапы внедрения КИС:
   

1. Внедрение FOXPRO (1990 год).
   
2. Внедрение системы бухгалтерского учета 1С: Бухгалтерия 7.7 (2000 год).
   
3. Внедрение системы табельного учета Perco (2003 год).
   
4. Внедрение системы документооборота 1С: Архив (2004 год).
   
5. Внедрение отдельных модулей: «Зарплата» и «Кадры» системы 1С: Бухгалтерия (2006 год).
   

2. Основные этапы внедрения КИС:
   

1. Внедрение системы ЛОЦМАН, цель внедрения - разработка единого хранилища нормативно-справочной информации на предприятии (2005 год).
   
2. Внедрение системы КОМПАС, цель внедрения - проектирование чертежей и конструкторской документации (2005 год).
   
3. Внедрение системы Автопроект, цель внедрения - проектирование технологических процессов на предприятии (2005 год).
   
4. Внедрение системы SyteLine 7.04, цель внедрения - управление производством, закупками и продажами (с 2005 года).
   

1 этап (длительность - 3 месяца):

- детальное обследование основных бизнес-процессов предприятия;

- составление целевой бизнес-модели предприятия.

2 этап – (длительность - 6 месяцев):

- обучение группы внедрения.

3 этап – (длительность - 6 месяцев):

- техническая подготовка производства. Этап технической подготовки производства системы SyteLine проходил одновременно с этапом внедрения системы КОМПАС-Лоцман-Автопроект.

4 этап – (длительность - 1 месяц):

- управление продажами;

- управление закупками.

5 этап – (длительность - 6 месяцев):

- управление производством;

- управление прямой производственной себестоимостью.

V. Внедрение системы финансового учета «Корпоративные финансы» (с 1 июня 2007 года), цель внедрения – бюджетирование.

VI. Внедрение системы 1С: Бухгалтерия 8.0 (с 1 января 2008 года).

VII. Внедрение КИС на ОАО «КОММАШ» (2005 – 2009 г.г.).

III. Опираясь на принципы оценки эффективности принимаемых решений при внедрении контроллинга, автор на примере ОАО АМЗ:

1. Принимала участие в разработке бизнес-плана инвестиционного проекта развития информационных технологий.

2. Участвовала в постановке одного из инструментов контроллинга - процесса бюджетирования, в т.ч. принимала участие в разработке регламента консолидированного бюджета (акт внедрения № 920 – 00/83К от 15.06.2002).

Цель составления регламента – определить порядок планирования, утверждения и исполнения бюджетов структурных подразделений (дирекций) ОАО «АМЗ» и предприятия в целом.

3. Принимала участие в изменениях ВНД предприятия, касающихся составления смет и отчетов, в результате чего были внедрены в управление производством некоторые положения предложенных в работе стандартов.

Проведенный анализ использования инструментов контроллинга (автором предложена выборка первых 20 показателей из общего классификатора инструментов контроллинга см. п. 3.2) на примере промышленных предприятий Нижегородской области показал динамику роста оперативных показателей, стратегические показатели в практике данных субъектов хозяйствования на конец 2007 года использовались меньше.

Краткие выводы на основе проведенного анализа внедрения комплексной системы контроллинга (на примере промышленных предприятий Нижегородской области) представлены в табл. 7.

Табл. 7 Краткие выводы на основе проведенного анализа внедрения комплексной системы контроллинга (на примере промышленных предприятий Нижегородской области)

Основные мероприятия, проводимые руководством, являющиеся платформой для внедрения комплексной системы контроллинга		Рейтинги
ОАО «АПЗ»		II
1	Техническое перевооружение на предприятии (1998 г.)
2	Внедрение системы качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО-9001-94 (2001 г.)
3	Внедрение корпоративной информационной системы на основе MFG/PRO (2005 г.)
ОАО «КОММАШ»		I
1	Внедрение системы качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО-9001-94 (2001 г.).
2	Внедрение корпоративной информационной системы на основе SyteLine 7.04 (2006 г.)
3	Утверждение руководством предприятия плана по техперевооружению
4	Изучение и использование в производственном процессе идеологии кайзен-менеджмента (первые передовые бригады рабочих, лекции, семинары, изучение иностранных языков высшим и средним топ-менеджментом и т.д.)
ОАО «АМЗ»		III
1	Внедрение системы качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО-9001-94 (2001 г.).
2	Внедрение локальной информатизации (2006 – 2008 г.)
Основные направления деятельности руководства, сдерживающие внедрение контроллинга как системы
ОАО «АПЗ»		II
1	Отсутствие службы, отвечающей за стратегические вопросы на предприятии
2	Отсутствие системы построения процесса управления по целям (не разработаны показатели KPI по уровням управления)
3	Отсутствие процессного управления и управления по центрам ответственности
4	Отсутствие аналитического и методического обеспечения на предприятии
5	Отсутствие идеологии управления персоналом на предприятии
ОАО «КОММАШ»		III
1	Отсутствие системы построения процесса управления по целям (не разработаны показатели KPI по уровням управления)
2	Недовыполнен план по техперевооружению
3	Отсутствие процессного управления
4	Отсутствие аналитического и методического обеспечения на предприятии
ОАО «АМЗ»		I
1	Отсутствие системы построения процесса управления по целям (не разработаны показатели KPI по уровням управления). Ответственные: управляющий директор и помощник по стратегическому развитию
2	Отсутствие построения системы техперевооружения
3	Отсутствие КИС
4	Отсутствие процессного управления и управления по центрам ответственности
5	Отсутствие аналитического и методического обеспечения на предприятии
6	Отсутствие идеологии управления персоналом на предприятии

IV. Разработанные автором методики контроллинга затрат для целей: ценообразования и управления бизнес-процессами применены при расчете себестоимости конкретных продуктов предприятий Нижегородской области - ОАО АПЗ; ООО «ЭЛЬСТЕР Газэлектроника» (табл. 8).

Табл. 8 Сравнение показателей при разных методах расчета

себестоимости продукта (данные 2004 года)

Наименование сравниваемого показателя	Расчет себестоимости единицы изделия ТС-07 (ОАО АПЗ)
	Котловой метод	Метод целевых затрат	Отклонение	Метод АВС	Откло- нение
Прямые затраты, руб.	1766,89	1185,71	-581,18	1649,23	-117.66
Косвенные затраты, руб.	1894,19	1894,19	-	1606,25	-287,94
Себестоимость, руб.	3661,08	3079,9	-581,18	3255,48	-405,6
Прибыль, руб.	915,26	1038,83	123,57	820,51	-94,75
Рентабельность продаж, %	24,99	33,73	8,74	20,13	-4,86

V. На основании последовательности выполнения шагов системного анализа применительно к предприятию, внедряющему контроллинг, в рамках методики управления косвенными затратами была установлена линейная зависимость (данные табличного редактора Excel) между всеми статьями косвенных затрат на примере МВЗ ОАО АМЗ (2001 год) и МВЗ ОАО АПЗ (2004 год) и предложенными автором базами распределения, что в конечном счете привело к более точному исчислению себестоимости продукта (фрагмент табл. 9).