Автор: Владимир Изотов

Вид материала

Документы

Содержание Остановим внимание на основных этапах формирования корпоративной культуры. Йеспер Кунде И первый шаг на этом пути - соответствующие методы рекрутинговой диагностики. Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Корпоративная культура. Традиции и современность Модель организационной культуры по Э.Шейну (E. Schein) Пример из жизни Единые стандарты общения Гибкость и готовность к инновациям Умение работать в команде и ориентированность на общий результат Равенство возможностей Корпоративные праздники: какими они бывают

Подобный материал:

• «Таблица заведомо элементарных структур» тзэс (автор: Владимир Кишкинцев), 28.45kb.
• Таланин Владимир Юрьевич (RU) (72) Автор(ы): Таланин Юрий Васильевич (RU), Таланин, 19.46kb.
• Попов Владимир Петрович доцент кафедры национальной и региональной экономики Санкт-Петербург, 234.71kb.
• Конкурс "Знай и люби родной Владимир" «владимир и владимирцы в великой отечественной, 41.68kb.
• Автор: ктн доцент птэ арсенов Владимир Георгиевич, 1022.04kb.
• Пояснительная записка Автор программы: кандидат психологических наук, Козлов Владимир, 254.9kb.
• Автор Рамлов Владимир Александрович (ф и. о.) учебно-методический комплекс, 477.11kb.
• Владимир Маканин. Голоса, 855.51kb.
• Изотов Дмитрий Александрович, 185.2kb.
• Минералов и их приложений в геологической науке и практике, а также рассмотрение возможностей, 28.87kb.

Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования

Автор: Владимир Изотов
Источник: Работа и зарплата

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования. Только в одних случаях это почти философская система, соз-даваемая десятилетиями, а в других она исчерпывается листком на стене, рекомендующим курение в отведенных для этого местах. Разумеется, нас интересует первая разновидность - культура, являющаяся визитной карточкой компании. Речь идет о нормах и ценностях, которые поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сот-рудников, но и для партнеров по бизнесу, инвесторов.

«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель - заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» Так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.

Остановим внимание на основных этапах формирования корпоративной культуры. Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Многие воспринимают формулировку "сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как прописную банальность или даже отголосок времен социализма.

Между тем автор недавно вышедшей книги «Корпоративная религия» шведский профессор экономики Йеспер Кунде уверен, что высокий уровень именно персональной, «единичной», культуры лежит в основе делового успеха ведущих скандинавских корпораций. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

И первый шаг на этом пути - соответствующие методы рекрутинговой диагностики. Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Правда, владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

Тем не менее работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий. Несомненно, культура отдельно взятого сотрудника - первая составляющая в цельной системе корпоративной религии, она подготавливает идеальную почву для возделывания этой нивы.

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Когда торжествует идея, работа превращается в служение ей, а доходы корпорации начинают стремительно расти. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

• утверждение или корректировку определенного стиля управления;
  
• развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
  
• разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.
  

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. У специалистов существует (слишком узкое, на наш взгляд) определение корпоративной культуры как набора элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию. Но, без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры - ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей - такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

В заключение напомним, что корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом - ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

Корпоративная культура. Традиции и современность

Автор: Светлана Иванова

Источник: Human Resources Online


Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания "корпоративная культура", хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.

Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

Так что же тогда считать корпоративной культурой? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза - символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.

Корпоративная культура как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Модель организационной культуры по Э.Шейну (E. Schein):
В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы ( так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы ), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай - давай!», «главное - отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с корней!

Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней инстанции). Эти данные получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение 5 лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:

1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)
   20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура
   80% - существующая, но практически не осознаваемая
   
2. Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
   70% - осознанно
   30% - нет
   
3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)
   50 - 50
   
4. Восточные компании
   90% - осознанно сформированная корпоративная культура
   

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура

Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о корпоративнаой культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице корпоративных культур.

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их корпоративную культуру

Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят «во второй тур», т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.

Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной корпоративной культуры Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие корпоративной культуры потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы - один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это - дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в корпоративную культуру, приходили работать, и, как правило, они оставались надолго.

Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. Традиционно корпоративная культура в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?


Важно соотнести уместность корпоративной культуры в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник - ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

Мы постарались понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры. Как это ни странно, более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем -то отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/ коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/ персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

В компанию выходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и корпоративная культура фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы.

В инофирму выходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютера, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели нам звонит ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но... она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть. Что смогли, мы постарались сами донести до девушки, а, кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая все объяснила. В результате по сей день наш кандидат работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена корпоративной культурой.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру. Но, наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях/ компаниях с полностью российским менеджментом.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Это материал для отдельной статьи. Отметим лишь основные шаги:

• определение миссии организации
  
• определение основных базовых ценностей (например, цитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:
  
• Главная ценность нашей компании – наши клиенты.
  Наши клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу клиента.
  

Единые стандарты общения

У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

Гибкость и готовность к инновациям

В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат

Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат

Равенство возможностей

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации

Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения. В случае дополнительного интереса к этой теме можно отдельно рассмотреть эти методики и основные типы организационных культур.

А теперь немного примеров внешних признаков корпоративной культуры компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.

• Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»
  
• У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы
  
• Работаешь на здоровый образ жизни - не кури
  
• День образования компании - бурный праздник с выездом за город
  
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом
  
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия
  
• Все общаются на «ты» и по имени (это установка)
  
• Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос
  
• Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма
  
• Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна
  

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать корпоративную культуру в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.

Корпоративные праздники: какими они бывают

Автор: Лебедева Ольга

Источник: PRAZDNIK.com.ua

Компании рождаются, развиваются, ищут возможность разнообразить досуг своего персонала, отметить значимые события в своей жизни. Все это способствует созданию благоприятной обстановки для развития индустрии отдыха и развлечений и подталкивает другие компании предложить свои оригинальные решения в таких поисках. Организация корпоративных праздников становится рентабельным бизнесом.

Идея проведения корпоративного мероприятия появляется уже в первые дни совместной работы сотрудников. Как правило, все начинается с празднований удачно заключенных первых сделок, дней рождений сотрудников, встречи Нового года, чествования мужчин в декабре и милых дам в марте, отмечания дня рождения компании и т.д.

Всевозможные празднования, такие, например, как коллективные пикники и выезды на природу, постепенно дополняются выступлениями артистов, шоу-программами. К их обслуживанию привлекаются выездные рестораны. С каждым годом приходят новые идеи, как лучше отметить то или иное событие. Появляется желание доверить свой ПРАЗДНИК профессионалам. Со временем появляется необходимость корректировать работу подразделений и отдельных сотрудников, приглашая титулованных тренеров и экспертов. Все это — этапы становления корпоративных мероприятий в одной отдельно взятой компании. Корпоративные мероприятия уже прочно вошли в жизнь компаний, а их проведение становится традицией.

Вместе с развитием корпоративных праздников, появляются и развиваются новые услуги в сфере организации подобных мероприятий. Концертные и праздничные агентства, арт-студии и шоу-группы, выездные рестораны – все готовы помочь любой компании достойно провести праздник.

Анализируя рынок организаторов праздников в Украине, хотелось бы отметить, что на должном уровне представлены:

• услуги по организации концертов и шоу-программ;
  
• выездное ресторанное обслуживание;
  
• услуги по организации спортивных праздников и тренингов по командообразованию.
  

Корпоративное мероприятие — это строго регламентированное мероприятие, проводимое в заранее определенном месте в запланированное время, в котором активно участвуют сотрудники компании. Оно ориентировано на достижение определенной цели фирмы (компании, организации, корпорации) посредством совместных усилий участников мероприятия. Это и часть культуры организации, и инструмент фиксации успеха, и поле для продвижения корпоративных легенд, мифов, слухов, это способ создания контакта, передачи ценностей и правил поведения. Необходимым условием для классификации мероприятия как корпоративного является совместное участие в нем сотрудников одной компании.

Основные признаки корпоративного мероприятия:

• наличие общей цели;
  
• совместное осознанное участие сотрудников компании;
  
• определенное место и время проведения.
  

Очень часто к корпоративным мероприятиям относят планерки, пятиминутки и т. п. Так вот, несмотря на то, что эти мероприятия обладают некоторыми признаками "корпоратива", они представляют собой, скорее всего, элемент процесса функционирования и организации предприятия.

В зависимости от поставленной организатором цели корпоративные мероприятия могут быть:

• деловыми (собрания коллектива, встречи, митинги);
  
• популярными (благотворительные и рекламные акции);
  
• развивающими (тренинги, семинары, конференции);
  
• командообразующими (курсы, испытания, туристические походы);
  
• спортивными (соревнования, турниры, забеги);
  
• развлекательными (праздники и вечеринки, внутрифирменные лотереи и розыгрыши, тусовки, шоу, концерты, клубы по интересам, выезды на природу, пикники);
  
• торжественными (юбилеи, вручение наград и т.д.)
  

Корпоративные мероприятия могут быть разовыми (юбилеи) или периодическими (ежемесячные, ежегодные).

По составу участников корпоративные мероприятия разделяются на:

• внутренние (закрытые) – мероприятия, в которых участвуют только сотрудники компании;
  
• открытые мероприятия – с участием приглашенных лиц (деловых партнеров, представителей власти, средств массовой информации и т.д.);
  
• массовые мероприятия – с доступом к участию всех желающих.
  

"Корпоративы" проводятся на собственной территории (конференц-зал, банкетный зал, кабинет) или на выезде (гостиница, дом культуры, теплоход, дом отдыха, база отдыха, пансионат, загородный клуб).

В наши дни корпоративные мероприятия — одна из основ формирования корпоративного духа, а правильная организация – усиливает эффект корпоративности и единства коллектива.

Помните, что человек, работающий не только, или не столько для поддержания штанов, но еще и «за идею», работает эффективнее, а значит, приносит большую прибыль!