Geum.ru

Способы регулирования горизонтальных и вертикальных конфликтов на предприятии

Вид материалаДокументы
Подобный материал:

СПОСОБЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ И

ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ

НА ПРЕДПРИЯТИИ


В.Б. Курпель,

начальник бюро кадров ОАО «Могилевхимолокно»


Управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом конкретном случае причина конфликта совершенно индивидуальная, при анализе ситуации обнаруживается, что все они имеют общий костяк: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

В системах совместной деятельности участвуют люди, различные по профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для группы или коллектива вопросам, порождают порой противоборства, которое часто сопровождается эмоциональным возбуждением и приобретает видимость конфликта. В некоторых ситуациях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отодвигаются на второй план, а борьба становится самоцелью, оказывая дезинтегрирующее воздействие на деятельность всего коллектива.

Однако не всегда конфликт является чем-то отрицательным. Конфликт является необходимым моментом развития общества в целом и конкретно взятого коллектива в частности. Он имеет двоякий характер, с одно стороны он может разрушить, а с другой стороны сплотить и вывести коллектив на новый виток развития. Современному руководителю необходимо уметь контролировать конфликты, управлять ими, урегулировать их. Наличие эффективной и объективной системы управления конфликтами позволит не только избежать их негативного влияния, но и направить его положительные стороны во благо.

В своей книге «Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления» А. Н. Кошелев и Н.Н. Иванникова, суммируют несколько определений и выводят свое понятие конфликта как динамически сбалансированного воздействия, осуществляемого двумя или более субъектами на основе несовпадения интересов, целей, методов и способов их достижения [3].

Если рассматривать конфликт с позиции предприятия, то именно от субъектов конфликта зависит острота возникших противоречий, срок их протекания, способ и технология разрешения конфликта. Всю совокупность индивидов и предприятий составляют люди, которые обладают различными психологическими и физиологическими характеристиками. Таким образом, можно сказать, что одним из признаков конфликта на предприятии являются характерные особенности участвующих сторон.

На предприятии могут происходить: внутриличностные и межличностные конфликты, конфликт между личностью и группой, межгрупповой, антагонистические, компромиссные, открытые, скрытые, деструктивные и продуктивные, объективные и субъективные, вертикальные и горизонтальные и др.

Горизонтальные и вертикальные конфликты наиболее часто употребляемая классификация для конфликтов на предприятиях и в организациях. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является уровень подчиненности оппонентов и объем власти, которым они располагают. Вертикальные предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта, например, руководитель и подчиненный. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководителей одного уровня, специалистов между собой.

Среди возможных субъектов горизонтальных и вертикальных конфликтов на предприятии можно выделить: администрацию, управленческий персонал, технический персонал, вспомогательный персонал, структурные подразделения (отделы, цеха, управления), неформальные группы.

В горизонтальном конфликте участвуют лица (субъекты), не находящиеся в подчинении. Типичный горизонтальный конфликт – столкновение между взаимозависимыми участниками, например, функционально связанными отделами, сотрудниками, коллегами по работе. Участники конфликта могут быть и независимы между собой, но в силу стечения обстоятельств часто контактировать и в результате могут иметь место определенные негативные последствия [1].

Основаниями для возникновения горизонтального конфликта может быть:

1. Нерациональное распределение сфер ответственности.

2. Несоответствие интересов.

3. Соперничество за ограниченные ресурсы – финансы, материалы, пространство.

4. Подчеркнутое различие в престижности работы.

5. Несовпадение целей.

6. Неудовлетворительность коммуникаций.

Любой руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненные все больше сопротивляются. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость. Такие вертикальные конфликты могут возникнуть в следующих ситуациях [3]:

1. Игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации.

2. Выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать.

3. Ироническое отношение к мнению коллектива.

4. Принятие управленческих решений под давлением.

5. Слабое контролирование управленческих ситуаций.

6. Отсутствие интереса к проблемам подчиненных.

7. Ощущение постоянной нехватки времени из-за непрестанных попыток решать проблемы подчиненных.

8. Осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений.

9. Принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений.

10. Искаженное видение системы управленческих взаимоотношений.

11. Принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

Частота возникновения вертикальных конфликтов связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. В своем учебнике по конфликтологии Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. указывают на то, что на шесть месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали», в остальное же время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около шести месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителем и подчиненным. Самое конфликтное звено «непосредственный руководитель - подчиненный» на него приходится более 50% конфликтов, на отношения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 41,7% конфликтов, на другие отношения подчиненности 5,2% [2].

Процесс конфликта отличается своей сложностью и неоднозначностью. Безусловно, ни одно, даже самое развитое предприятие, не способно в процессе своей жизнедеятельности обойтись без конфликтов. Независимо от того развиваются по горизонтальной или по вертикальной направленности. На практике на конфликт оказывает влияние широкий круг факторов и лиц. Нельзя предугадать, кто окажет решающее влияние на процесс конфликта. Однако больший ресурс воздействия в любом случае находится в руках у руководителя, при любом виде конфликта именно он должен взять на себя обязанности по анализу конфликтной ситуации, определению поведения в конфликте и в итоге избрать тот самый верный путь, способ разрешения либо прекращения конфликта.

Главенствующее положение среди способов управления процессом конфликта занимают разрешение и урегулирование [5].

Под разрешением процесса конфликта понимается ситуация, в которой ликвидированы его причины, а значит, и сам процесс. В данном случае важно проследить причины и следствие конфликта. Следствием будет сам процесс конфликта, а его причиной – какое-либо противоречие. На практике докопаться до причин конфликта очень сложно, не смотря на то, что, определив причины конфликта можно наиболее эффективно его разрешить. Просто воздействие на сам процесс конфликта зачастую не приносит желаемого результата, так как в этом случае причины ни в коей мере не снимаются, и он продолжает развиваться, можно изменить процесс конфликта, но велика вероятность его перехода в более опасную форму.

Урегулирование процесса конфликта достаточно часто используется при управлении процессами конфликтов на предприятии. Оно применяется тогда, когда не возможно определить или ликвидировать причину конфликта. Здесь происходит не изменение причин конфликта, а воздействие на сам процесс. Урегулировать конфликт можно, сняв интерес к процессу конфликта. Суть данного способа заключается в том, чтобы представить причины конфликта для субъектов конфликта неважными. Необходимо сформировать у человека сознание того, что данные причины конфликта для него не важны, а, следовательно, показать, что нет оснований для конфликта. Данный способ, можно применять только тогда, когда четко прослеживается причинно-следственная связь.

Главное при урегулировании любого конфликта это [2]:

1. Признание самого факта наличия конфликтной ситуации, существование противоборствующей стороны и ее претензий.

2. Четкое представление о содержании несовместимых интересов.

3. Подготовка противников к принятию определенных общих правил и норм поведения.

Принципиальное значение для того, каким способом завершится или прекратится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии поведения для выхода из него. Выбор стратегии зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.

Различают следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях:

- уклонение или избегание;

- приспособление;

- соперничество или конфронтация;

- компромисс;

- сотрудничество.

Описав и систематизировав признаки различных стилей, американцы Кеннет Томас и Ральф Килмен предложили при обучении менеджеров применять схематическую сетку, так называемую модель Томаса-Килменна, демонстрирующую, что стратегия поведения в конфликте зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действия.

Уклонение или избегание характеризуется явным отсутствием у вовлечённого в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на встречу оппонентам. В данном случае не происходит удовлетворение ничьих интересов.

Приспособление, та стратегия, которая чаще всего применима при разрешении конфликтов на предприятии по иерархической вертикали - нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т.д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Соперничество или конфронтация состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и др.), не считаясь с интересами оппонента.

Компромисс заключается в таком поведении, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация его связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки.

Сотрудничество отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Большинство людей склонны использовать лишь одну - две из описанных пяти стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Однако целесообразно иметь в своем репертуаре все стратегии разрешения конфликта, хотя бы, для того чтобы варьировать их в зависимости от обстоятельств. Процесс урегулирования конфликта во многом зависит от его участников, а точнее от того, как они будут себя вести и от их положения на иерархической лестнице предприятия.

Способ урегулирования конфликта, основанный на силовом подавлении оппонента, чаще всего используется руководителем. Именно руководителю нужно вменить, независимо от того горизонтальный конфликт или вертикальный, обязанность по направлению конфликта в положительное или отрицательное русло. Имея в своих руках широкий набор административных ресурсов, руководитель просто обязан взять на себя ответственность по выбору стратегии поведения, способов и методов регулирования конфликта. По сути, основная задача руководителя – это управление процессом конфликта. К наиболее распространенным моделям поведения руководителя в конфликте относится наблюдение, изменение и эксперимент [3].

При наблюдении руководитель не вмешивается в процесс конфликта, а также не оказывает на него никакого влияния. Чаще всего используется в горизонтальных конфликтах. Основная задача – собрать максимум информации по конфликту, его частникам, объекту. Необходимо осознать его причины, а также понять какие способы и методы необходимо принять для его разрешения.

Под изменением понимается поведение руководителя в ситуации, когда он осознает необходимость воздействия на процесс конфликта, имеющего негативное влияние на результаты деятельности предприятии. Его поведение может быть построено на том, что он сам вмешивается в процесс конфликта, отдает некие распоряжения о регулировании конфликта, пытается примирить конфликтующие стороны, применяет некие силовые методы, позволяющие двигать процесс конфликта в нужном ему направлении. Со стороны руководителя изменение конфликта может быть направлено на трансформацию вида, структуры конфликта, его регулирование или же полное прекращение. При изменении конфликта руководитель должен четко понимать свои цели, так как очень важно, чтобы его действия не привели к усугублению конфликта.

Цели могут быть личные, организационные и ситуационные. Желательно чтобы личные цели встречались как можно реже, они очень редко приносят выгоду предприятию в целом.

Поведение руководителя в процессе конфликта для проведения эксперимента слабо распространено в практической деятельности. Очень сложно представить, что наш непосредственный руководитель создает в своем коллективе конфликтную ситуацию с целью изучить своих сотрудников, их поведение в предлагаемых обстоятельствах, либо с целью повысить рентабельность производства. Для управления конфликтом в целях эксперимента, необходим большой опыт и знания психологии. Важно не просто отследить ситуацию, а не допустить более серьезного урона предприятию.

Вертикальный конфликт, конфликт куда более сложный, чем горизонтальный. И для его разрешения нужно задействовать другие ресурсы. Конфликт между руководителем и подчиненным всегда дает указание о наличии на предприятии какой-то дисфункции. Все причины возникновения вертикального конфликта можно подразделить на личные и профессиональные. Наличие каких-либо личных обстоятельств сложнее всего регулировать. Различия в психологических особенностях, мировоззрении всегда будут сказываться на взаимоотношениях людей. Ни в коем случае нельзя допускать формирование конфликта просто из личной неприязни. В вертикальном конфликте необходимо четко разграничивать личное и профессиональное. Для предотвращения возникновения данного конфликта необходимо снизить все личностные проявления [1].

Самым профессиональным способом урегулирования конфликта считается урегулирование конфликта с помощью привлечения третьей стороны. По сути, третья сторона в конфликте должна либо обладать нормативным статусом медиатора, либо иметь возможность воздействовать на участников конфликта. Это могут быть как профессиональные медиаторы, так и неофициальные посредники.

Посредники в конфликте – это субъекты, оказывающие целенаправленное воздействие на конфликт. Наличие посредников очень важно, прежде всего, в психологическом плане, так как позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить свое лицо». При необходимости уступок (обоюдных или даже в пользу одного из соперников) конфликтующие стороны более охотно идут на них, потому что адресуются не друг к другу, а к третьей стороне. При выборе посредника необходимо учесть, что от его действий во многом зависит эффективность регулирования конфликта.

Зачастую роль посредника отводится руководителю коллектива, при условии, что он не является участником конфликта. Причем он не должен принимать ту или иную сторону во внутриколлективных конфликтах, а стоять как бы выше этих разногласий.

Успешная реализация посреднической функции способна значительно повысить психологический авторитет руководителя, что отнюдь не маловажно в повседневной управленческой работе.

Руководитель-посредник должен помнить, что окончательное и благополучное регулирование конфликта включает в себя две составляющие: ликвидацию причины противоречия и погашение или уменьшение отрицательных эмоций, вызываемых конфликтом.

Процесс урегулирования включает: выбор способа регулирования конфликта, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта регулирования конфликта.

При участии в конфликте в качестве посредника руководитель должен осмыслить свои действия в конфликте, усовершенствовать алгоритм своих действий, приобрести бесценный опыт регулирования конфликтов.

Медиация — это переговоры между спорящими сторонами при участии и под руководством нейтрального третьего лица — посредника, не имеющего права выносить обязательное для сторон решение. Понятие «медиация» происходит от латинского «mediare»— посредничать [6].

В Республике Беларусь официально утвержденного понятия медиации пока нет, но на сегодняшний день подготовлены проекты нормативных актов об медиации.

Пока деятельность медиатора не легитимирована на официальном уровне, она может осуществляться в формах [3]: консалтингового агентства, знакомые, заинтересованные в процессе урегулирования конфликта третья лица.

В чем же главная суть медиации и ее приоритет перед арбитражем, комиссиями по трудовым спорам и др. [3]?

1. Самое главное, что в отличие от иного вмешательства третьих лиц в регулирование конфликта, право принять окончательное решение ложится не на третью сторону – медиатора, а на сами конфликтующие стороны. Задача медиатора профессионально и грамотно развернуть перед конфликт перед противниками и порекомендовать, предложить, как его регулировать, показать точки соприкосновения.

2. Привлечение медиатора к участию в регулировании конфликта невозможно без добровольного волеизъявления субъектов конфликта, а значит, обе стороны принимают факт наличия конфликта и готовы его регулировать, а это уже пол дела.

3. Сам процесс медиации строго не регламентирован, а значит место, время, способ могут быть подобраны индивидуально.

В нашей стране уровень привлечения профессионального медиатора со стороны, именно в сфере разрешения горизонтальных и вертикальных конфликтов, очень низкий. Не каждое предприятие захочет выносить «сор из избы», да еще и платить за это деньги. Однако есть тенденции к развитию данного профессионального вида деятельности.

Таким образом, урегулирование конфликта - это его умелое направление в «нужное русло», именно правильное регулирование конфликта позволяет говорить не только о негативных последствиях конфликта, но и о позитивных последствиях. Необходимо помнить:

1. Если в Вашем трудовом коллективе нет конфликтов, то это означает, либо на предприятии существует авторитарный стиль управления, либо коллектив закостенел. Возможно, необходимо задуматься о его встряске для вывода его на новый виток развития.

2. Если конфликтов в трудовом коллективе слишком много, значит, однозначно, на предприятии существует некая дисфункция и необходимо координальным способом пересматривать всю структуру управления.

3. Конфликт, в общем-то, является лишь противоборством интересов и может быть частью серьезного рабочего процесса.

4. Конфликтом необходимо управлять, нерегулируемые конфликты могут завести весь коллектив в пропасть.

Существование на предприятии четкой и эффективной системы урегулирования конфликта это залог ее долгой и главное успешной деятельности.


Список использованных источников:


1. Андреева И. Конфликты по вертикали и по горизонтали // Кадровая служба. – 2007. - № 3 – С.104 - 110.

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов.3-е изд. / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2007.- 496 с.

3. Кошелев, А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – Москва: Альфа-Пресс, 2007.- 216 с.

4. Коваленя, Г. «Трудные» кадры и конфликты // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. - № 12 – С. 80 – 87.

5. Решетникова, К. Методологические основы квалификаций технологий управления организационными конфликтами // СОЦИС. Социологические исследования. – 2008. - № 10. – С.52 – 61.

6. Белорусский сайт Фонда Правового сотрудничества Белорусского Республиканского союза юристов [Электронный ресурс] / Yandex. Минск. – Режим доступа: acia.by. - Дата доступа: 11.10.2010.