СодержаниеРекомендовано Ученым Советом ИБДА АНХ при Правительстве РФ в качестве учебного пособия для студентов управленческих и экономичес
Первой главе
Вторая глава
В третьей главе
Глава I. Принципы построения организации 1. Модель организационного дизайна
2. Блоки модели организационного дизайна
Что подразумевается под соответствием управленческих блоков друг другу?
Неформальная организация/люди
Задачи/структура/процессы/система стимулирования
Люди/система стимулирования/задачи
2.2. Принципы построения блоков организационного дизайна
Типы организационных структур, их сильные и слабые стороны будут рассмотрены в параграфе 2 данной главы.
Особенности высшего уровня структуры управления газеты
Функциональная Горизонтальная Вертикальная
Горизонтальная специализация
Вертикальная специализация
Степень специализации
МакДональдс - пример содержания работы
Уменьшение негативных последствий специализации
Изменение содержания работы российских менеджеров компании Ксерокс
Практика показывает, что существуют по крайней мере три группы факторов, которые влияют на определение «сферы управления»
Вертикальная Горизонтальная Пространственная
Основными процедурами при разработке процессов в организации являются следующие
Ответственность Полномочия Отчетность
Третий элемент
Полномочия и делегирование
Проблемы делегирования
Факторы, влияющие на решения о децентрализации
Внутренние факторы
Полномочия и делегирование: национальный аспект
Преимущества централизации
Преимущества децентрализации
Горизонтальные связи
Горизонтальные связи
Горизонтальная координация деятельности организации более подробно представлена в параграфе 2 главы 2.
Что мы понимаем под организационной культурой?
Италия: некоторые национальные привычки
2.3. Проблемы организационного дизайна
2.4. Значение «организационной способности»
3. Типы организационных структур
Генеральный Директор
Характерные черты дивизионных структур
Разновидности функциональных и дивизионных структур
Характерные черты матричных структур
Ситуационные факторы, способствующие успеху матричной структуры
Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричных структур управления
Выбор организационной структуры
Аргументы за централизацию
Аргументы за децентрализацию
4. Концепция жизненного цикла
Основные характеристики стадии Созидания
Кризис лидерства
Возможности выхода из кризиса
Почему хозяева бизнеса отдают свои компании в чужие руки
Цена ошибки
Основные характеристики стадии Директивного Развития
Кризис автономии (необходимость делегирования)
Стадия 3 - Делегирование
Основные характеристики стадии Делегирования
Кризис контроля
Стадия 4 - Координация
Основные характеристики стадии Координации
Кризис бюрократии
Основные характеристики стадии Сотрудничества
Следующий кризис?
Глава II. Принципы построения организации: исторический аспект
Поведение организаций является рациональным
Дизайн организаций - это наука
Люди являются экономическими существами
Научное управление Фредерика Тейлора
Результат организации работы по заданиям – лишение рабочего контроля над производственным процессом и передача контроля менеджер
Дело о тарифах
Генри Л. Гантт
Харрингтон Эмерсон
Анри Файоль
Скалярная цепочка.
Макс Вебер
Разделение труда или распределение функций.
Подразделение на отделы.
Наличие штабного персонала
Норма управляемости
2. Школа человеческих отношений
Человек является прежде всего эмоциональным, а не экономически-рациональным существом.
Организации представляют собой системы сотрудничества, т.е. в большей мере социальные системы, чем механические.
Организации состоят из неформальных структур, правил и процедур так же, как из формальных методов и правил.
Элтон Мэйо и эксперименты в Хоторне
Фриц Ретлисбергер
Мэри Паркер Фоллетт и вопрос о власти в организации
Честер Барнард и системы сотрудничества
Организация является системой сотрудничества
Поток власти осуществляется не сверху вниз, а снизу вверх.
Абрахам Маслоу и иерархия потребностей
Дуглас МакГрегор и Теория X - Теория Y
Р. Лайкерт и четыре системы организаций
Уоррен Беннис и “Смерть бюрократии”
Быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде
Рост размеров организаций
Повышение разнообразия выполняемых работ
Изменения в поведении менеджеров
Полное отрицание классического механистически-рационального подхода к управлению людьми и организациями.
Признание значимости лидерства, коммуникаций, нематериальных стимулов к труду.
Диагностика человеческих отношений в организации должна стать философией всего руководящего персонала.
3. Ситуативная теория
Стабильное окружение
Изменчивое окружение
Турбулентное окружение
Историческая справка
Механический дизайн
Механические организации
П. Лоуренс и Дж. Лорш
Влияние интеграции на достижение целей организации
Переработка пластмасс
Процент дохода от новых продуктов
Дополнительные механизмы координации
Процент интеграторов / менеджеров
Джеймс Томпсон
Коллективная взаимозависимость” (Pooled interdependence)
Последовательная взаимозависимость” (Sequential interdependence)
Обратная взаимозависимость” (Reciprocal interdependence)
Закрытая организационная система
Джоан Вудворд и вопросы технологии
Мелкосерийное (единичное) производство
Крупносерийное (массовое) производство
Поточное производство (непрерывный процесс)
Структура и количество уровней управления
Норма управляемости
Механический и органический дизайн
Технология длинной цепочки
Посредническая технология
Интенсивная технология
Чарльз Перроу и вопросы технологии
Степень разнообразия и предсказуемости выполняемой работы
Степень возможности анализа и классификации технологии
Группа Эстон и вопрос размера организации
Полнота исследований.
Тщательность анализа
Многосторонность исследования
Глава III. Современные концепции управления и тенденции развития организационного дизайна
2. Горизонтальная организация
Разработка эффективных механизмов межфункциональной координации позволяет решать следующие задачи организации
Общее предназначение
Индивидуальная и общая ответственность
Доверие, уважение и открытость
Согласованность целей команды и организации в целом
Оценка деятельности
Поддерживающие организационные структуры, системы и методы
Формы координации
Формальные группы Простые Многоцелевые Горизонтальная иерархия управления
При формировании горизонтальной иерархии необходимо, прежде всего, решить следующие задачи
Интеграционные отделы
Длительные циклы жизни продукта
Совмещение функций
Повышение статуса интегратора
Контроль над бюджетами
Система оценки результатов работы
3. Концепция управления качеством
Добрый знак
Управление качеством и ISO/EN/BS/9000
В поисках Клондайка
Входной билет
ГОСТ не всем подходит
Система качества на пивоваренном заводе «Вена»
Что такое реинжиниринг?
Внедрение новых процессов
Основные проблемы, требующие решения при осуществлении реинжиниринга
Связь концепции реинжиниринга с другими концепциями управления
Ключевая компетенция
Стратегические виды деятельности
Определение потребностей организации
Предложения поставщикам
Переговоры и выбор поставщика
Три основных сферы выведения функций из состава компаний
Исследование PricewaterhouseCoopers
6. Самообучающаяся организация
Фокусировка на продуктах или фокусировка на процессах?
Методы хранения знаний – формальная документация или персональные знания?
Способ распространения знаний – формальный или неформальный?
Фокусировка обучения – улучшение существующих методов или проверка предположений, лежащих в основе существующих методов?
Фокусировка развития навыков – индивидуальные или групповые?
Цепочка ценностей – какие звенья обучать?
Возможные сложности
Возможные способы преодоления сложностей
Шаг 2. Получение нужной информации
Шаг 4. Проведение внутренних изменений
Возможные сложности
7. Будущее организаций
Источник: Эксперт, 1 декабря 1997 г.
A-Frame Software, Inc.
Andersen Consulting
Глава IV. Управление изменениями
Метод Организационного Развития
Изменения в организациях
Ситуация после терактов в США
Изменения в германских компаниях
Направления планируемых изменений
Какие вопросы мы решаем при планировании изменений?
Изменения, насаждаемые сверху, или изменения, проводимые при активном участии сотрудников?
Формы участия сотрудников в процессе изменений
Убедительная автократия”
Реактивный контроль”
Предупреждающий контроль”.
Совместная разработка программы изменений.
Поддерживающее сотрудничество”.
Полное самоопределение.
Оценка предполагаемых изменений.
Персонификация изменений.
Причины сопротивления изменениям
Преодоление сопротивления изменениям
Процесс осуществления изменений
Шаг 2. Диагностика ситуации
Шаг 4. Выработка "своего" решения
Шаг 5. Планирование и внедрение изменений
Шаг 6. Оценка изменений
Инструменты Организационного Развития
Признание менеджерами, особенно высшим руководством, того, что в организации или в организационной единице существуют проблемы,
Привлечение консультанта ОР извне
Демонстрация поддержки высшего руководства с самого начала осуществления программы ОР.
Быстрые успехи программы ОР
Обучение ОР сотрудников организации
Признание сильных сторон сотрудников
Обучение агентов изменений из числа сотрудников организации
Эффективное управление программой ОР.
Измерение результатов
Выбор агента изменений
Несколько правил для менеджеров
Приложения к главе “Управление изменениями”
Личность интервьюируемого и его работа (индивидуальный уровень)
Личное удовлетворение
Оценка организационной эффективности
Дайджест публикаций в периодической печати
Ровная линия
Вадим Кузнецов
Александр Тынкован
Девиз General Motors
Леонид Евенко
Владимир Бернштейн
Подрыв основ
Леонид Евенко
Все компании делают это
Александр Тынкован
Алексей Матвеев
Менеджмент роста
Что такое менеджмент роста
Компании, вошедшие в исследование «Менеджмент роста-2»
Завод СПУ
ОАО «Завод турбинных лопаток»
Оао «ломо»
ЗАО «Первомайская заря»
Зао «фосп»
ОАО «Калина»
АООТ «Московский завод «Микромашина»
ОАО «Морион»
Невская косметика
ОАО «Нижфарм»
АО «Петрохолод»
АО «Энергомашкорпорация
Омский бекон
От управления заводом к управлению компанией
Новые задачи
Внутри компании
Слезьте с дохлой лошади
Директор – политик и стратег
Менеджмент как наука
Мотивация, амбиции, коммуникации...
Старые ценности навсегда
Управлять или не управлять – вот в чем вопрос
Теория формирования корпоративной культуры
Практика выращивания корпоративной культуры
Не зарплатой единой...
"Моральные" методы управления персоналом действуют особенно эффективно
Подвешенный банан
Вперед, в прошлое
Дороже денег
Долг платежом красен
Секрет «умной» компании. Управление интеллектуальным капиталом
Немного теории интеллектуального капитала
Несколько слов об основах управления интеллектуальным капиталом
Определить стратегию
Идентифицировать задачи, образующие стратегию
Определить ключевые области знаний, которые будут являться факторами успеха для выполнения задач, образующих стратегию
Разработать эффективные методы оценки ключевых областей знаний
Разработать комплекс мер для максимизации интеллектуального капитала
Провода вместо бумаг
Без бумаги
Сказка о попе и работнике
Зачем они нужны
Что им нужно
Доверчивый вы наш…
Новые возможности
Международные стандарты на российском рынке
Возможности системы менеджмента качества по стандарту серии ISO 9000
Влияние сертификации системы менеджмента качества на стоимость предприятия
Выстраивание систем менеджмента качества: ключевые факторы успеха
Аутсорсинг: критерии естественного отбора
Корни проблемы
Сопротивление персонала - что это такое?
«почему?» или «что мы им такого сделали?»
Что делать?
Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание - изменение – замораживание».
Построение команды
Сокращение и дополнительное обучение.
Lufthansa. Контроль в небе и на земле
Единство – в разделенности
Абсолютный контроль
Птичке 78 лет
Прошу не беспокоить
Самолет с человеческим лицом
Что такое Identica?
|
