В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова Я. Тюрина ббк 65. 290-21
| Вид материала | Документы |
- Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
- В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
- Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
- Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки, 8503.17kb.
- 4-5 38—41 Методическая газета для педагогов-психологов. Выходит 2 раза в месяц Учредитель, 534.94kb.
- Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7172.24kb.
- Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7171.94kb.
- Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
- Место и роль земских учреждений в конце, 306.65kb.
- Уолтер Лорд. Последняя ночь "Титаника", 2595kb.
; организаций из-за столкновений культур подразделений (например, Дж. Ван Маетен1 и С. Барли ( Van Maanen &S. Buttey," 1984, 1985); Дж. М. Джеримиер, Дж. У. Слокум, Л.-У. Фрай, . Дж. Гвинее (/. M.JerumerJ. W. Slocum, L. W. Fry &J. Gaines, ' 1991)). Нетрудно разглядеть, как подобные культурные раз-| личкя могут превращать организацию в нечто фрагментарное ] и делать невозможным достижение ею высоких уровней эф-I фективностй. Другими словами, чрезмерный акцент на куль-I гйййлх различиях подразделений может способствовать от-\ ч$|кдению и возникновению конфликтов. "" ftfw этом важно иметь в виду, что каждая структурная еди-ййца несет в себе и элементы культуры, типичные для органи* защш в целом. Подобно голрграмме, где каждый-уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характеристикам содержит характеристики целого образа, субкультуры подразделений также включают в себя стержневые элементы культуры организация в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами (см., например: S. Alpert &D.A. Whet-tee, i98$)- Воснове всегда есть некая связующая сущность, от-ветственная за единение организации (£. Я. Schein, 1985; -С. dHei%/ ChabwmD. CaUweU, 1991). По этой причине при «Чаиедмуры организации можно держать в фокусе внима-«ая либв организацию целиком как единицу анализа, либо рас- -, сматряветь культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.
Интерес, преследуемый нами в этой книге, заключается главным образом в стремлении оказать помощь менеджерам в диагностике и изменении культуры их организаций. Поэтому относящаяся к делу глубина их анализа определяется тем уровнем, на котором направляются усилия по изменениям. Эти усилия могут предприниматься на уровне всей организации или на уровне какой-то ее структурной единицы, подведомственной нашему читателю-менеджеру. Целью всегда является тот уровень, на котором культурные изменения необходимы для улучшения организационных показателей.
| Введение в проблему изменения организационной культуры 47
Предостережения
Мы не утверждаем, что наш подход или наша методология представляют собой соответственно самую лучшую модель организационной-культуры-или самый правильный способ ее диагностики и изменения. Заявлять такое было бы равносильно провозглашению существования единственных наилучших способов построения организации, стиля лидерства, какого-то самого правильного метода измерения показателей работы или набора измерений, с помощью которых организация достигнет совершенства. Конечно, любое подобное заявление не укладывается в рамки здравого смысла. Множество фундаментальных измерений культуры продолжает предлагаться вниманию специалистов. Некоторые авторы предлагают иные подходы к измерению организационной культуры. В литературе можно найти предложение других рамочных конструкций или моделей. Ряд авторов даже вообще отрицает возможность оценок и изменения организационной культуры (например, Т. Фииркералъд (Т. Rtzfjemtd,1988)). Хотя в главе 3 мы даем обзор характерных альтернативных подходов, в наши намерения не входит представление исчерпывающего обзора литературы о культуре. Не преследовали мы эту цель "и в других наших публикациях (например: К. 5. Cameron &&.R. Btingtem, 1988;J. Beyer &К. S. Cameron, 1997). Вместо этого мы отстаиваем здесь подход, обладающий рядом важных преимуществ, которые должны привлечь внимание менеджеров и агентов по изменениям, заинтересованных в диагностике и изменении культуры, так же как ученых, посвятивших себя исследованию организационной культуры с использованием количественных методов.
Наш подход к диагностике и изменению организационной культуры обладает преимуществами:
- Практической ориентации —он охватывает те ключевые
изменения культуры, которые уже определены как от
ветственные за различия в успехе организации.
- Своевременности — процесс диагностики и построения
стратегии изменений может быть осуществлен в разум
ное по продолжительности время.
:4»:
Глава?
• Широты вовлечения — этапы процесса позволяют ири-
влекать к работе любого Члена организации, но особенно
важно вовлечение всёхтех, кто несет ответственность за
установление направлений деятельности, поддерживает
формирование ценностей и руководит фундаменталь-
JttbtMH изменениями, ,
i ( Количественной и качественной оценки — продесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культуры, так же как на качественные методы, включая исторические прецеденты, события и символы, которые представляют собой своего рода внешнее окружение пра-"tawo полушариямозга организации. %««ягупвости мшедаменту —данный процесс диагности-,1&,Н изменений мржет быть задействован и реализован Д'Л|ра1ЩЮой. командой организации, особенно если это . |ида менеджмента. Для успецшой реализации процес-mjner надобности в приглашении извне специалистов по |>1*гноспвсе, экспертов до организационной культуре или консультантов до изменениям.
• Обоснованности — основа, на которой построен данный
, процесс, не только обретает здравый смысл по мере углуб
ления людей в анализ существа собственной организации,
но еще и поддерживается обширным эмпирическим мате
риалом и производимыми на его базе измерениями, вы
бор которых, в свою очередь, покоится надостойном дове
рия научном фундаменте.
Итак, мы не заявляем, что наш подход дает единственный наилучший метод, но настаиваем, что он определяет критически важную стратегию в комплексе организационных мероприятий па изменению культуры и улучшению организационных показателей.
1 Джон Ван Маанен (J.Van Maanen, 1997) из M.I.T., вероятно, наилучший исследователь культуры из числа ученых, занимающихся проблемами организации, подчеркивает, что «внушение читателю убеждения, будто четыре и только четыре тина культуры представляют удивительный мир организаций, является ошибкой. Каждый, кого пытаются убедить в этом, едва ли не собственными ушами елы-
Введение в проблему изменения организационной культуры 49
шит, как переворачиваются в могилах все наши антропологические
предки». Мы хотим недвусмысленно заявить, что наша теоретиче-.
екая модель разрабатывалась для составления представления о ти
пах организационной культуры, но,она не. претендует на исчерпы
вающее описание феномена культуры как такового.-В равной 'мере
она неприменима для любого, кроме организационного, культурно
го уровня, например для такого, как нацио\1ал*на:& культура: Вмес
то этого наша теоретическая основа дает организациям некий спо
соб проведения дискуссий и интерпретации ключевых элементов
организационной культуры, позволяющий ускорить изменения и
добиться совершенства. Во многих организациях главная проблема
состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости изме
нить свою культуру, они не имеют никакого определенного языка,
никаких уже установленных ключевых элементов или измерений и
никакого видения общей перспективы, чтобы хотя бы нача'ть разго
вор йа эту тему. Изменения не происходятпотому что трудно по-
; нять, о чем следует вести речь и на чем сосредоточить внимание. Кзк
мы убедились на опыте, предлагаемая основа интуитивно Привле
кательна и представляет собой простой способ интерпретации, eri*»"-
мулирующей процесс изменения культуры. '' • -
Глава 2
Инструмент оценки организационной культуры
Вэтой главе мы представляем инструмент оценки организационной культуры (OCAI) (см. табл. 2.1), предназначенный для диагностики культуры вашей организации. Он имеет форму «опросника, требующего индивидуальных ответов по шесте пунктам. Хотя существует множество способов оценки организационной культуры (их обсуждение см. в приложении I), данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Он был опробован более чем на тысяче известных нам организаций и доказал свою способность предсказывать показатели деятельности организаций. Предназначение предлагаемого инструмента оценки — оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.
Мы настоятельно рекомендуем вам прямо сейчас не пожалеть времени и ответить на шесть вопросов, имея в виду вашу собственную организацию. Оцените нынешний характер организации, а не то, какой вам хотелось бы ее видеть. Для ответов на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.
Инструмент оценки организационной культуры 51
Сделав этот первый шаг в использовании нашего инструмента оценки, уделите еще пять минут выполнение» второго шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподражаемым примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала
. верх в конкуренции.
Ниже предлагаются инструкции по применению данного
, инструмента оценки и построению профиля организационной культуры вашей компании. Далее, в главе 5, мы предложим инструкции по вовлечению всей вашей организации в
. разработку более фундаментальной оценки ее культуры, а также инструкции по формированию стратегии изменения организационной культуры.
Инструкции по диагностике ; организационной культуры
,, Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых s измерений организационной культуры. Несколько более де-1 тально эти измерения поясняются в главе 3. Выполнив оценку we помощью этого инструмента, вы получите картину того, катким образом работает ваша организация и какими ценностями чша характеризуется. На предложенные вопросы не существу-fbrr ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет • правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор " ответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной куль-туры был максимально точным, постарайтесь отвечать на воп-; росы внимательно и, по возможности, объективно. | В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей [организации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы на-? »ерняка пожелаете определить ее границы. Это могут быть подразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая
52 u ,. Д2
1 ' *• '•"-"'( ' ' V---'. j
«, <
единица бизнеса, к какой вы принадлежите, иод организационная единица, чьим члеврм вы являетесь. Посколыеу методика наиболее пригодна для детерминированных способов изменения культуры, вы должны сосредоточить внимание именно на той культурной единице, которая является целью изменения. Например, мал о смысла в пощлткедаиопъ культуру всей организации Ford Motor Company. Эта компания слишком великан сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой продукции, совершенно не Похож на завод штампованных изделий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на которой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.
Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите балды 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива Д очень напоминает вашу организацию, альтернативь! В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайт* 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь # том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.
Обратите внимание, что в инструменте оценки, представленном в табл. 2.1, колонка для ответов имеет шапку «Теперь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию такой, какова она в текущее время. В другом варианте той же методики в табл. 2.2 колонка ответов имеет шапку «Предпочтительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Нетрудно заметить, что эти Два варианта методики идентичны во всем, кроме колонок для ответов. В табл. 2.3 показано, как может выглядеть итог вашей рейтинговой оценки.
.'Инструмент оценки организационной культуры
53
Таблица 2.1. Средство оценки организационной культуры — текущее состояние
54
Глава 2
Таблица 2.1 (продолжение)
Инструмент оценки организационной культуры
55
Таблица 2.2. Средство оценки организационной культуры —
предпочтительное состояние
» •> >• ЧЦ=и
Глав*2
Таблица 2 2 (продолжение)
Инструмент оценки организационной культуры
57
58
Глава 2
Таблица 2.1 (проволженме)
Таблица 2.3. Расчет оценки по OCAI
| Теперь | |
| А | 55 |
| В | 20 |
| С | 20 |
| D | 5 |
| Всего | 100 |
| Предпочтительно | |
| А | 35 |
| В | 30 |
| С | 25 |
| D | 10 |
| Всего | 100 |
Инструмент оценки организационной культуры
59
Расчет оценки по OCAI требует очень несложно» арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D. Если захотите, вы можете воспользоваться рабочим бланком, представленным в табл.2.4.
Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Как и на первом шаге, можно воспользоваться рабочим бланком (табл. 2.4). Далее сложите баллы всех ответов В и разделите сумму на 6. Повторите эти вычисление для альтернатив С и D.
Следом за пояснением в главе 3 теоретических основ, на которых базируется средство оценки ОС А1, в главе 4мы остановимся на толковании смыслового значения вантах средних оценок А, В, С и D. Каждая из этих оценок относится к определенному типу организационной культуры, поэтому вглаве 4 мы предлагаем вам еще один рабочий бланк, на когортам эти оценки можно представить графически, т. е. нарисовать своего рода картину культуры вашей организации. Этот график являет собой профиль организационной культуры, и его составление — важный начальный этап стратегии изменения культуры.
Таблица 2.4. Пример представления рейтинговых оценок культуры
| Баллы оценки «ТЕПЕРЬ» | ||||
| | 1А | | | 1В |
| | 2А ' | | | 2В |
| | ЗА | | | 3В |
| | 4А | | | 4В |
| | 5А | | | 5В |
| | 6А | | | 6В |
| | Сумма (всего ответов А) Средняя (сумма, деленная на 6) | | | Сумма (всего ответов В) Средняя (сумма, деленная на 6) |
60