Джим коллинз от хорошего к великому

Вид материала

Документы

Содержание ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения

Подобный материал:

• Джим коллинз от хорошего к великому, 4468.86kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 14962.75kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 13304.69kb.
• Д. Д. Моррисон Джим Моррисон, вокалист квартета из Лос-Анжелеса, умер в Париже от сердечного, 790.5kb.
• Рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым, 5733.01kb.
• Ребра эдварда рокфеллера-iii варились необычайно долго-"хорошего супа не будет!!", 195.19kb.
• Все родители мечтают вырастить «хорошего ребенка», 497.13kb.
• Как выбрать хорошего финансового директора?, 81.53kb.
• 1 Существуют неписаные и писаные правила поведения людей, хорошего тона, 93.15kb.
• Джим Рон «Витамины для ума», 1646.75kb.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения

Компании прямого сравнения

А&Р

А&Р колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки газетных статей о А&Р в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление А&Р» или «Большие ожида­ния». Так и не случилось.¹

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский поход направленный на «полное корпоратив­ное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автомати­зации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генераль­ный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, ко­торый исчез из операционной во время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.²

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакци­онно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобри­ли дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиен­тов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дис­куссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попыта­лись поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организа­ции, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.³

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. От­стала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала за­пускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.⁴

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обес­печению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное погло­щение - American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, кон­трольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.⁵

Great Western Financial

Непоследовательность программ.   Бросалась в одну сторону  (пытаясь стать банком), а затем в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспо­койтесь о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследова­тельной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual.⁶

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они при­обрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инве­стиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положе­ние Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам раз­вития компании.⁷

Scott Paper

Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым гене­ральным директором Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое ви­дение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразо­вать компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мы мо­жем делать лучше всех в мире?». Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который со­кратил персонал на 41%, а затем продал компанию.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поко­ление менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистри-бьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизован­ную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons. Менедж­мент был уволен новыми владельцами.⁹

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень неустойчивы, годились толь­ко для спекуляций - вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine - лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.¹⁰

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потреб­ления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и махови» начинал крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непос­ледовательных мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокой­ное существование как независимая компания."