Джим коллинз от хорошего к великому

Вид материала

Документы

Содержание Основные выводы Неожиданные заключения Примечания к Главе 7

Подобный материал:

• Джим коллинз от хорошего к великому, 4468.86kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 14962.75kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 13304.69kb.
• Д. Д. Моррисон Джим Моррисон, вокалист квартета из Лос-Анжелеса, умер в Париже от сердечного, 790.5kb.
• Рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым, 5733.01kb.
• Ребра эдварда рокфеллера-iii варились необычайно долго-"хорошего супа не будет!!", 195.19kb.
• Все родители мечтают вырастить «хорошего ребенка», 497.13kb.
• Как выбрать хорошего финансового директора?, 81.53kb.
• 1 Существуют неписаные и писаные правила поведения людей, хорошего тона, 93.15kb.
• Джим Рон «Витамины для ума», 1646.75kb.

Основные выводы

• Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе от­носятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразо­ваний, обусловленных появлением новых технологий.
  
• Компании, которые добились исключительных результатов, не сле­дуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.
  
• Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концеп­цией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-
  
• ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.
  
• Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедре­нии какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
  
• Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добив­шимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы кон­курентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.
  
• Реакция компании на технологические изменения - хороший ин­дикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в кон­кретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.
  

Неожиданные заключения

• Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать велики­ми, но технологии сами по себе никогда не являются основной причи­ной роста или упадка.
  
• В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдаю­щихся результатов, 80% управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении техноло­гий, таких как Nucor.
  
• «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.
  

Примечания к Главе 7

¹ First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich, The Harper Book of American Quotations (Harper & Row, 1988), 230.

² drugstore.com - форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: "Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до 2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль будет отрицательной) в течение следую­щих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на рекламу...»

³ "There's No Business Like No Business", The Industry Standard, August 7,2000,43.

⁴ "The Reluctant Webster", Forbes, October 18,1999,80.

⁵ Ibid., 78.

⁶ "Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce", Seattle Post-Intelligencer, October 21, 2000.

⁷ Drug Topics, February 3, 1997, 90; "Fleet Footed Pharmacy", Uplink Magazine, a publication of Hughes Communications.

»"Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990", Drug Topics, April 23,1990,12.

⁹ Item.

¹⁰ "Walgreens Special Report: First in Pharmacy", Drug Store News, October 16,1995,27,30. "Данные взяты из годовых отчетов и формы 10К, 1971-1999.

¹² "Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains", Barren's, May 25,1981, 37; "There's a lot of life left in the Kroger Recap", Business Week, December 5,1988,164; "How Borrowing Bought Kroger More than Time", Business Week, February 26,1990,71.

¹³ "Gillette knows shaving—and how to turn out hot new products", Fortune, October 14,1996.

¹⁴ "Gillette: Gillette Sensor: A Case History", January 17, 1991, 9; "Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million", Business Week, January 29, 1990, 62.

¹⁵ "Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word", Business Week, May 29,1989, 58.

¹⁶ Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.

¹⁷ То же.

¹⁸ Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.

¹⁹ Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.

²⁰ Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментального принципа, который начал бы цепную ре­акцию заключений, которые, в свою очередь, оформились бы в теорию относитель­ности. В работе Understanding Relativity (Birkhauser, Boston, 1984) Stanley Goldberg указывает, что...«не было полного удовлетворения теорией Лоренца и Пуанкаре, созданной в 1904 году, хотя формально эта теория была идентична теории Эйнштей­на, сформулированной годом позже», р. 324 (курсив автора).

²¹ "Who Mattered and Why", Time, December 31, 1999, 48-58.

²²Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 75.

²³ Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2-3.

²⁴ "Nucor Corporation: Corporate Profile", The Wall Street Corporate Reporter, September 9-15, 1996, 19.

²⁵ Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press, 1997), p. 88.

²⁶"Daniel S. Bricklin" СТО, December 15, 1999,140.

²⁷ "As easy as Lotus 1-2-3", Computerworld, August 30,1999, 71.

²⁸"Everyday Necessities, The Building Blocks", InfoWorld, October 26,1998,9; "IBM and Lotus get closer", InformationWeek, July 28,1997,73-80.

²⁹ Bigger isn't better: The evolution of portables", InfoWorld, October 26,1998, 8-9.

³⁰ Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father and Son (New York: Bantam, 199), 229. ^3lRobert J. Serling, Legend and Legacy (New York: St. Martin's Press, 1992), 126. ³² Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.

³³"The Rise of Personal Digital Assistants", Systems, September 1992, 70-72; "Users Mourn Newton", Computerworld, March 9, 1998, 61-64.

³⁴ Kara Swisher, aol.com (Random House, 1998), 64.

³⁵ Интервью в рамках исследования #9-D, стр. 11.

³⁶ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.