Джим коллинз от хорошего к великому

Вид материала

Документы

Содержание Свобода и ответственность как принцип

Подобный материал:

• Джим коллинз от хорошего к великому, 4468.86kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 14962.75kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 13304.69kb.
• Д. Д. Моррисон Джим Моррисон, вокалист квартета из Лос-Анжелеса, умер в Париже от сердечного, 790.5kb.
• Рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым, 5733.01kb.
• Ребра эдварда рокфеллера-iii варились необычайно долго-"хорошего супа не будет!!", 195.19kb.
• Все родители мечтают вырастить «хорошего ребенка», 497.13kb.
• Как выбрать хорошего финансового директора?, 81.53kb.
• 1 Существуют неписаные и писаные правила поведения людей, хорошего тона, 93.15kb.
• Джим Рон «Витамины для ума», 1646.75kb.

Свобода и ответственность как принцип

Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры рассажива­ются и запихивают свой багаж на верхние полки, а стюардессы пытают­ся всех усадить и успокоить, пилот начинает просматривать свой пред­полетный контрольный лист. Шаг за шагом он методично проходит все обязательные положения.

Готовый к полету, он связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям - какая дорожка со стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, он постоянно поддержи­вает связь с центром управления полетами и остается внутри простран­ства, отведенного гражданским самолетам.

Но вот, поддетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом. Сильнейшие перекрестные ветры, совершенно непред­сказуемые, бросают самолет вправо и влево. В иллюминаторах не видно земли, только масса серых облаков и потоки дождя по стеклу. Стюардесса объявляет: «Леди и джентльмены, просим оставаться на своих местах до окончания полета. Пожалуйста, приведите спинку вашего кресла в вер­тикальное положение и положите ручную кладь под сидение перед вами. Самолет вскоре произведет посадку».

«Надеюсь, не слишком скоро», - думает менее опытный пассажир, разнервничавшийся из-за бушующего ветра и сверкающих молний. Но опытные пассажиры продолжают спокойно читать журналы, разгова­ривать с соседями и готовиться к своим делам на земле. «Мы все это уже видели, - думают они. - Пилот произведет посадку, только если он уве­рен, что это безопасно.»

Пилот делает новый заход, пробует сесть, четверть миллиона фун­тов стали скользят по посадочной полосе на скорости 130 миль в час, но в следующее мгновение слышно, как взревели моторы, и пассажиры вдавливаются в кресла. Самолет снова взмывает в небо. Снова делает круг над аэропортом. Пилот находит минуту, чтобы сделать сообщение: «Простите, ребята. У нас там были нехорошие перекрестные ветры. Сей­час попробуем еще раз». На следующем заходе ветер стихает, и он сажает самолет в полной безопасности.

Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жест­кой системы, у него нет права выходить за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: «Смотрите-ка, я только что прочитал в учебнике по управлению о достоинствах системы, поощряющей свободу экспе­римента, творчества и предпринимательского подхода, дающей право пробовать новые методы и брать на вооружение те, которые срабатыва­ют!») И в то же время наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или садиться где-то еще остаются за пилотом. Несмотря на жесткость системы, самое важное - пилот несет полную ответственность за самолет и жизни людей.

Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими и негибкими, как система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная система дает сбой, люди не погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиаком­паний может быть ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в следующем: внутрен­няя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, на­помнила нам лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали по­следовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.

«Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционного управления, - сказал Билл Ривас из Circuit City. - Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной систе­мы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вам необходимы руководители и сотрудники, которые верят в систему и делают все для того, чтобы система работала. В границах этой системы у менеджеров магазинов есть свобода действий, но есть и ответственность.»⁹ В некото­ром смысле, Circuit City стала для розничной торговли тем, чем McDonald's - для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то до невероят­ности постоянные.

Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментиро­вала, добавляя новые виды продукции, такие как компьютеры, видео­плейеры (a McDonald's добавила завтраки Egg McMuffins). Но в любой момент каждый действовал в рамках системы. «Это и есть основная раз­ница между нами и всеми остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, - сказал Билл Зиерден. - Они не смогли расти, а мы смог­ли. Мы с исключительным постоянством смогли наштамповать свои магазины по всей стране.»¹⁰ В этом одна из основных причин, почему Circuit City добилась такого успеха в начале 1980-х и опередила рынок больше, чем в 18 раз, в последующие 15 лет.

По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с дисциплинированных людей. Преобразования на­чинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисципли­нированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих са­модисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Вам не­обходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для созда­ния вашей собственной «концепции ежа». И последнее - это дисципли­нированные действия, что и является темой этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисцип­линированным действиям, минуя предыдущие этапы. Но дисциплини­рованные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невоз­можны, а дисциплинированные действия без дисциплинированного мышления - это верный путь к катастрофе.

И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху. Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплиниро­ванным действиям в рамках системы, которая построена на основе «кон­цепции ежа».

Дисциплинированные люди

Дисциплинированное мышление

Дисциплинированные действия