Джим коллинз от хорошего к великому

Вид материала

Документы

Содержание Строгий, но не безжалостный

Подобный материал:

• Джим коллинз от хорошего к великому, 4468.86kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 14962.75kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 13304.69kb.
• Д. Д. Моррисон Джим Моррисон, вокалист квартета из Лос-Анжелеса, умер в Париже от сердечного, 790.5kb.
• Рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым, 5733.01kb.
• Ребра эдварда рокфеллера-iii варились необычайно долго-"хорошего супа не будет!!", 195.19kb.
• Все родители мечтают вырастить «хорошего ребенка», 497.13kb.
• Как выбрать хорошего финансового директора?, 81.53kb.
• 1 Существуют неписаные и писаные правила поведения людей, хорошего тона, 93.15kb.
• Джим Рон «Витамины для ума», 1646.75kb.

Строгий, но не безжалостный

Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена. Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим значит после­довательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала изба­виться от лишних расходов. В этом нет ничего необычного - каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защи­щенной государственной протекцией. Необычно было то, как прошла интеграция Wells-Crocker, а точнее неинтеграция менеджеров Crocker.

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство менеджеров Crocker не годятся для коман­ды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго вари­лись в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.³⁵ Огромный контраст по сравнению со спартанской обста­новкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ре­сторане студенческого общежития.³⁶ Wells Fargo дала понять менедже­рам Crocker: «Это не слияние двух равных компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупали вас самих». Wells Fargo уволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило 1600 менеджеров, включая практически все высшее руководство.³⁷

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых своих менеджеров, в случаях, когда менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандар­ты. Как профессиональная спортивная команда, в которой в финаль­ный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в ко­манде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь людям, которые добиваются ис­ключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны».³⁸

На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смог­ли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной куль­турой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долго­срочное плавание, зачем было заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы все согла­сились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы ре­шили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день. Мы планирова­ли, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «изви­ните, но у нас нет для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не хотели убить нашу корпора­тивную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».³⁹

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни - это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко прогло­тить. Нет никакого удовольствия смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования при­водит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, ин­тересно отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения - Bank of America.⁴⁰ Во-вто­рых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло боль­ше сотрудников в процессе консолидации, чем нижележащие уровни.⁴¹ Строгость в великих компаниях применяется, в первую очередь, к верх­нему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политики без­думного сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть строгими», - скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокраще­ний и никогда не выбирали это своей основной стратегией. Даже в слу­чае с Wells Fargo, они сократили персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения шта­тов в течение десяти лет с момента коренного улучшения в их пока­зателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого сравнения. Некоторые из этих компа­ний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и реструк­туризации.⁴²

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший спо­соб запустить процесс перемен в вашей компании - это начать размахи­вать топором, рубя направо и налево головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.