Инновационная политика коммерческих банков

Вид материала

Автореферат

Содержание Рис. 1. «Каскад» сбалансированной системы показателей (BSC) Третья группа проблем Четвертая группа проблем Сравнение принципов традиционного банковского обслуживания и принципов построения банковского ритейла Пятая группа проблем Хі, которое удовлетворяет следующим условиям:е m Σ Σ Міκ Хі→ max (1) Список основных работ, опубликованных

Подобный материал:

• Программа по дисциплине документарные операции российских коммерческих банков, 103.16kb.
• Тематика курсовых работ по курсу «Финансовый менеджмент коммерческих банков», 31.08kb.
• Курсовая работа на тему: Трастовые операции коммерческих банков по дисциплине: Банковское, 747.1kb.
• Коммерческий банк основной элемент банковской системы, 519.51kb.
• Книга будет полезна и ит-менеджерам фирм производителей программного обеспечения,, 5198.41kb.
• «Инвестиционная политика коммерческих банков Российской Федерации», 441.27kb.
• Организация рефинансирования коммерческих банков и пути его развития сотникова Д.,, 83.19kb.
• Тема Роль и место банков в накоплении и мобилизации ссудного капитала 2 > Происхождение, 1574.81kb.
• С 1 января 2007 года по 1 января 2010 года: доходы юридических лиц, полученные в виде, 24.34kb.
• Анализ ресурсов и активов коммерческих банков Украины и Крыма. Система банковских учреждений, 238.83kb.

Рис. 1. «Каскад» сбалансированной системы показателей (BSC)

для многофилиального коммерческого банка

(фрагмент для кредитного процесса)


Третья группа проблем, исследуемых в диссертации, связана с характеристикой организационных и экономических инноваций в области маркетинга и продаж новых банковских продуктов.

В настоящее время в области банковского маркетинга и продаж происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией перспективных инноваций. По некоторым оценкам, розничные банки, способные осуществлять инновационную стратегию в области обслуживания клиентов, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50–100%.

Банковский маркетинг является составной частью менеджмента банка и связан в первую очередь со стратегией развития банка. Суть стратегического маркетинга в инновационной деятельности выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых финансовых инструментов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

Маркетинговые исследования являются важной частью системы, обеспечивающей инновационное развитие банка. Информация, которая может быть получена в результате проведения маркетингового исследования, способствует разработке адекватных инновационных стратегий. Основным результатом маркетинговых исследований является информация, позволяющая выявить проблемы и возможности, а при необходимости составить программу внедрения инноваций для динамичного развития банка.

Существенное влияние на инновационную политику оказывают результаты структурных исследований рынка, являющиеся также основой прогнозирования спроса на новые банковские продукты как составляющие финансовых инноваций.

Структура рынка банковских услуг – понятие динамическое и определяет характер организационно-экономических мероприятий. На рис. 2 приведена последовательность действий при исследовании структуры и динамики рынка для подготовки стратегических решений по внедрению финансовых и организационно-экономических инноваций.


Финансовые рынки




Клиенты банка Потенциальные клиенты











Анализ рынка (емкость, структура, динамика)

• численность
  
• доходы
  
• остатки на счетах
  

• семейное положение
  
• возраст
  
• профессия
  
• доходы
  

Новые банковские продукты

Продуктовая политика

Ценовая политика

Каналы продажи

Стимулирование сбыта

Создание

сети продаж

Стратегия банковского бизнеса

Инновационная стратегия



Организационно-экономические инновации












Рис. 2. Взаимосвязь структурного исследования рынка
со стратегическим инновационным менеджментом

Предпочтение по результатам исследования структуры рынка следует отдавать тем направлениям инновационного развития, которые способствуют образованию новых базовых рынков. Уровень концентрации рынка должен гарантировать такой объем продаж нового продукта, который обеспечивает эффективное функционирование сети продаж. Структура продуктовой линейки банка считается оптимальной, если наряду с формированием хорошо функционирующих традиционных базисных рынков она создает условия и для образования рынков сбыта новых продуктов.

Структурные маркетинговые исследования с целью создания необходимого задела для организационно-экономических инноваций могут быть осуществлены с помощью широкого класса экономико-статистических моделей. Возможность моделирования зависимости величины емкости рынка от макроэкономических параметров обеспечивается посредством факторных моделей прогнозирования, которые позволяют банкам - поставщикам конкретных услуг выявлять степень влияния независимых факторов на величину емкости рынка, прогнозировать объемы продаж, предсказывать изменение масштабов и длительности стадий жизненного цикла инновации и, как следствие, строить адекватную рынку инновационную стратегию.

Наиболее простыми факторными моделями являются однофакторные модели, описывающие зависимость емкости рынка от какого-либо одного фактора, который представляется наиболее значимым (существенным) в общей совокупности факторов, определяющих емкость конкретного рынка.

К числу важнейших факторов емкости рынка новых розничных банковских продуктов относятся: численность населения, реальные доходы населения, расходы на рекламу, число обслуживающих расчетно-кассовых мест, количество конкурирующих банков, уровень процентных ставок и тарифов на розничные услуги.

Прогнозирование спроса в этом случае, возможно, осуществить с помощью множественной регрессии, т.е. построения математической зависимости тесноты связи при наличии более чем одного фактора. Такие факторы, как количество конкурентов, объем рекламных затрат являются независимыми переменными, а показатель объема продаж нового продукта – зависимая переменная. Разработка прогноза заключается в сборе и анализе переменных и постоянных факторов с целью выявления тесноты связи между ними на основе уравнения регрессии, позволяющей рассчитать количественные параметры спроса на новые банковские продукты.

Современные организационно-экономические инновации в области маркетинга невозможно представить без информационных технологий. IT-маркетинг – электронный маркетинг направлен на формирование развитых баз данных, содержащих сведения о действующих и потенциальных клиентах, об опыте взаимодействия с ними. Такие базы данных позволяют индивидуализировать обслуживание клиентов, сделать инновации целевыми. В свою очередь, базы данных, создаваемые в рамках банковской информационной системы (БИС), представляют интерес для клиентов как справочные системы. Информационные технологии позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом.

Поставщики финансовых услуг любого масштаба всегда заинтересованы в целенаправленном и гибком построении взаимовыгодных отношений с клиентами с использованием различных каналов сбыта, являющихся сегодня важнейшим объектом организационно-экономических инноваций. Основная цель нового подхода к работе с клиентом – создать единую информационную среду для всех подразделений фронт-офиса банка, что позволит эффективно организовать совместную работу этих подразделений с клиентом и обеспечить эффективный обмен информацией между ними. Речь идет о внедрении в повседневную практику системы многоканального банковского обслуживания (СМБО).

Центральное значение для СМБО имеет формирование структуры IТ и прежде всего интеграция отдельных IТ-систем в единую интеллектуальную систему, поскольку разрозненная информация о клиенте не может создать общего представления о нем, и в этом случае ни банк, ни клиент не могут рассчитывать на оптимальные результаты.

Эти задачи решаются с помощью такой инновационной технологии, как CRM (Customer Relationships Management) – управление взаимоотношениями с клиентами. CRM – это стратегия банка, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах. Основной результат внедрения CRM-решений – увеличение числа лояльных клиентов. Клиент для банка – основной источник полной и непротиворечивой информации. На этой базе можно создать эффективный механизм контроля по всему инновационному циклу, быстро регистрировать в системе новые потребительские предпочтения клиентов.

Развитие IТ-инфраструктуры играет решающую роль и с точки зрения расходов. Инвестиции банков в информационные технологии постоянно увеличиваются, при этом часто ошибочно делается ставка на расширение охвата системы в расчете на резкий приток данных, но достигается обратный эффект, то есть расходы на эксплуатацию и уход за системой продолжают расти. Приоритетное внимание должно уделяться не только созданию баз данных о клиентах, но и снижению расходов на эксплуатацию.

Непременным фактором успеха в деятельности банка являются сотрудники. Сама по себе IТ-инфраструктура не может гарантировать успех СМБО. Эта организационно-экономическая модель, наряду с ориентацией банка на клиента и сбыт, может быть успешной лишь при условии вовлечения всех сотрудников в инновационный процесс.

Четвертая группа проблем, изученных в диссертации, связана с формированием эффективной системы банковских продаж как заключительной стадии инновационного процесса, на которой фиксируется финансовый результат всего комплекса организационно-экономических инноваций в банке.

Современная рыночная экономика в качестве важнейшего показателя оценки эффективности деятельности в сфере материального производства и оказания услуг использует показатель именно эффективности продаж. Если рассматривать банковский бизнес - процесс как единое целое, то продажи являются завершающей стадией отдельного продуктового инновационного цикла. В сфере услуг, к которой относится банковская деятельность, продажи также характеризуют этап, на котором происходит смена собственника на конкретный банковский продукт.

Значение вопросов организации продаж банковских продуктов возросло в последнее время в связи с повышением требований клиентов к качеству обслуживания и обострением конкуренции на рынке банковских услуг. Не случайно в последние годы банки, максимально ориентирующиеся на запросы клиентов, начали повсеместно создавать службы продаж. Координации планов служб, занимающихся разработкой и внедрением инноваций, маркетингом и продажами, сегодня уделяется недостаточное внимание.

Актуальность создания эффективной системы организации продаж также возрастает в связи с активной экспансией иностранных банков и предстоящим вступлением России в ВТО. Те банки, которые хотят сохранить свой бизнес, особенно в сфере обслуживания населения, должны будут пройти своеобразный экзамен по внедрению современных методов продаж и системы индивидуального обслуживания. Это должно войти в сферу инновационной политики банков и стать краеугольным камнем в построении эффективного банковского бизнеса на ближайшую перспективу.

Инновационный комплекс должен быть сбалансирован таким образом, чтобы можно было обеспечить динамичное обновление продуктовой линейки. В этом случае возникают определенные противоречия между целями инновационного развития и стремлением к обеспечению стабильных продаж традиционных банковских продуктов.

Наиболее перспективными организационно-экономическими инновациями в области продаж являются пакетные и перекрестные продажи. Технология пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке продуктов и степенью интеграции взаимных интересов. Именно поэтому наибольшим доверием пользуются те банки, которые базируют свои взаимоотношения в рамках долгосрочных программ лояльности.

Усиливающаяся конкуренция приводит постепенно к пониманию того факта, что определяющим условием при формировании инновационной политики становится переход от технологических факторов к факторам покупательского спроса, потребительским свойствам банковского продукта, качеству банковского обслуживания. Другими словами, какой бы уровень инновационности не несли банковские технологии, ситуацию на рынке будет определять покупатель банковской услуги и его предпочтения к более качественному продукту и более качественному обслуживанию. Речь идет о создании задела инновационных клиентоориентированных технологий, которые позволят банкам выстоять в жесткой конкурентной борьбе с иностранными банками.

Важнейшей организационно-экономической инновацией в области продаж на перспективу должно стать расширение практики прямых продаж. Значение прямых продаж в банковской практике будет возрастать по следующим причинам: расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение числа клиентов, имеющих желание и возможности для прямых контактов с менеджерами банка с целью приобретения целевого пакета услуг («уникальное торговое предложение – УТП»); постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления человеческими отношениями. Цель такой инновационной технологии – не заключение единичной сделки, а построение долговременных отношений с клиентом, рост доверия со стороны клиентов к персональному менеджменту и учет индивидуальных требований.

Построение внутренних бизнес-процедур при организации прямых продаж рассматривается как неотъемлемая часть внедрения процессного подхода. Оптимальное построение процессов планирования, бюджетирования, контроля и мотивации прямых продаж призвано обеспечить учет доходности и себестоимости каждой услуги на основе закрепления зон ответственности.

В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды, не интегрированный в бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления банком, определяемого направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, в настоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения фронт-офисов банков, работая с клиентами, разобщены между собой. Отсутствие единого комплексного подхода сказывается на эффективности работы: банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.

Внедрение клиентоориентированных технологий связано с созданием конкурентоспособных сетей распределения банковских продуктов и повышением качества обслуживания. Речь идет об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Формирование системы клиентоориентированного обслуживания возможно осуществить только при резком повышении качества персонального менеджмента. Требуется создание системы подготовки и переподготовки кадров для работы персональными менеджерами в банках в рамках учебных программ вузов и колледжей.

Двигателем всей банковской системы сегодня становится розничное банковское обслуживание (ритейл). Именно здесь концентрируются основные организационно-экономические инновации. В связи с этим необходимо отойти от поверхностного понимания сути банковского ритейла, которое подчас сводится только к формам массового обслуживания физических лиц. Банковский ритейл – новый тип организации банковской деятельности, в котором банковская политика опирается на продуктовую и сбытовую стратегию сообразно потребительским предпочтениям всех типов клиентов.

В табл. 2 представлены основные принципы традиционного банковского обслуживания и принципы, отражающие инновационную суть ритейла.

Ритейл связан с реализацией синергетического эффекта: каждый дополнительный пункт массовых продаж дает возможность расширять не только реализацию услуг непосредственным пользователям, но и продажу сопутствующих и дополнительных услуг. За счет увеличения на 10 процентов числа розничных пунктов продаж объем продаж, как правило, увеличивается в среднем на 20 процентов.

Одна из значимых проблем, с которой сталкиваются разработчики технологии ритейла, – несоответствие стандартных организационных структур банка с принципами клиентооритентированных технологий. Линейно-функциональные структуры, ориентированные на выполнение конкретных кредитных, депозитных и других функций, действуют часто нескоординировано. Каждое подразделение, непосредственно контактирующее с клиентами, концентрирует свои усилия на ограниченном участке узкоспециализированного обслуживания.

Таблица 2

Сравнение принципов традиционного банковского обслуживания
и принципов построения банковского ритейла

Признаки	Принципы традиционного банковского обслуживания	Принципы банковского ритейла
Отношение «банк – клиент»	Господствует банк, универсальный подход	Господствует клиент, индивидуальный подход
Менталитет продавца	Психология исключительности, хозяина положения	Психология продавца крупного торгового супермаркета
Фактор мобильности	Поиск наиболее выгодных условий в разных кредитных учреждениях	Гибкое обслуживание по технологии «одного окна»
Методы продаж	Стационарные продажи	Дистанционные и прямые продажи
Информационное взаимодействие	Клиент сам ищет информацию о продукте и банке	Создание информационно-справочной системы, колл-центра, CRM-решения

Одним из решений является использование матричных организационных структур, которые выстраиваются по взаимосвязанным направлениям: диверсификация клиентов, диверсификация продуктов, региональная диверсификация. В таких структурах легче приспособить технологии к индивидуальному обслуживанию массового клиента. Прототип современного ритейловского банка, осуществляющего обслуживание своих клиентов в лице фронт-офисов, – это центры финансового консультирования и целевых продаж (УТП), а для стандартных услуг используются системы банковского самообслуживания клиентов и биллинга.

Пятая группа проблем, исследованных в диссертации, связана с характеристикой способности банков активно проводить инновационную политику и тех условий, которые позволяют эффективно реализовать инновационные стратегии их экономико-организационного развития.

Оценка банка с точки зрения восприимчивости к инновациям должна производиться с учетом устойчивости банка. Такая оценка, как правило, концентрируется на анализе таких показателей, как эффективность управления и контроля, профиль рисков, полнота и достоверность финансовой отчетности, качество обслуживания клиентов, степень развития инфраструктуры и информационный потенциал.

Сразу организовать эффективную систему управления инновационной деятельностью очень трудно, поэтому преобразования нужно производить постепенно, выявляя ошибки и исправляя их. Важную роль в этом процессе играет управление инновационными рисками, поэтому в банке должно быть подразделение, занимающееся анализом принятых решений и их реализацией, просчётом возможных осложнений и возможных вариантов их ликвидации или минимизации. Главное, чтобы оно располагало всей информацией о деятельности банка, имело возможность её эффективно и своевременно обрабатывать и преобразовывать в наглядный массив данных, пригодный для анализа.

Существенное влияние на конечные результаты деятельности банка имеет набор тех мероприятий, которые включаются в инновационную политику, разрабатываемую на очередной период. Формирование структуры этих мероприятий может быть представлено в виде следующей экономико-математической модели:

- найти значение Хі, которое удовлетворяет следующим условиям:


е m

Σ Σ Міκ Хі→ max (1)

к=1 і=1

m

Σ СijΧі ≤ Аj,

і=1

j= 1, …, n,

Х={1,0},

где Xi – индикатор, показывающий, включается ли i-е мероприятие

в инновационную политику,

Міκ – балльная оценка к-го показателя i-го мероприятия;

Сij – затраты j-го ресурса (кадры, оборудование, программное

обеспечение, материалы, финансы и т.д.) на осуществление

i-го мероприятия;

Аj – лимит j-го ресурса на развитие инновационного комплекса.

Найденная с помощью целочисленного линейного программирования структура организационно-экономических мероприятий позволяет одновременно определить избыточные и дефицитные ресурсы, сформировать перечень дополнительных и перспективных мероприятий в рамках инновационной политики.

Оценка эффективности внедрения экономико-организационных инноваций имеет свои особенности. В экономической литературе оценка успешности инноваций производится с использованием классических финансовых показателей для проектной деятельности – NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако организационно-экономические инновации – это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования организационного развития, в результате которого рождаются и претворяются в жизнь новые организационные структуры, методы управления.

Организационно-экономические инновации можно считать определенным базисом, который служит основой для появления новых услуг и технологий. Поэтому применять «проектные» показатели к измерению эффективности организационно-экономических инноваций некорректно.

Организационные и экономические инновации относятся к нематериальному активу, но его рост напрямую определяет рыночную стоимость банка. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их ценность для банка. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например, в разработку системы тотального управления качеством (TQM) или обучение персонала статистическим методам контроля качества, имеет для банка потенциальную, но не текущую рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как разработка нового продукта и технологии, «прописка» его в БИС, мониторинг качества обслуживания клиентов и другие организационно-экономические мероприятия необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов банка в конкретную выгоду для клиентов и банка. Если совершенствование внутренних бизнес-процессов не будет связано с предложением конкретных потребительных стоимостей клиенту или ростом финансовых результатов банка, то потенциальная стоимость новых организационных и экономических инноваций как нематериальных активов останется в зоне скрытого инновационного потенциала.

Наиболее приемлемым для оценки организационно-экономических инноваций может служить показатель относительного роста рыночной стоимости инновационного комплекса («market value» – MV), изменение которого может сравниваться с относительным ростом капитализации банка за определенный период времени:

MV=P/W, (2)

n m

W= Σ Σ Cіj dj,

j=1 і=1

где MV – текущая рыночная стоимость инновационного комплекса;

P – показатель прибыли (балансовая);

W   – средневзвешенная стоимость капитала, вложенного

в инновационный комплекс банка:

где dj – удельный вес j-го источника.

В основе показателя MV лежит утверждение о том, что именно организационно-экономические инновации являются тем ключевым ресурсом банка, который обеспечивает ему долговременные конкурентные преимущества и позволяет превысить среднеотраслевой рост капитализации банковской системы в целом. Отношение прироста стоимости инновационного комплекса к приросту стоимости банка должно быть величиной положительной.

Для инвесторов и акционеров рыночная стоимость является тем показателем, который определяет величину их потенциальных доходов. Поскольку ожидаемые владельцами будущие дивиденды и доходы от акций основываются на реальной стоимости банка или его способности генерировать денежные потоки, рост рыночной стоимости инновационного комплекса может считаться одним из важнейших показателей оценки деятельности банка со стороны акционеров.

Масштабы и эффективность финансовых и организационно-экономических инноваций сегодня зависят от уровня развития корпоративного управления. Инновационные стратегии должны выступать как часть всей системы корпоративного управления банка. Таким образом, заинтересованными участниками реализации корпоративных инновационных стратегий банка становятся, в широком понимании, как непосредственно собственники, наемные менеджеры и члены советов директоров, так и «заинтересованные круги» в лице государства, инвесторов, наемного персонала банка, а также клиентов банка.

Важность решения вопроса о взаимоотношениях всех участников инновационного процесса, с точки зрения принципов корпоративного управления, диктуется тем, что инновационные стратегии в области организационно-экономического развития банка, как правило, затрагивают права собственников и механизм управления банка, т.е. в определенном смысле сущностные аспекты развития банка. От того, какие организационно-экономические инновационные стратегии будут приняты банком, зависит существование его как конкурентоспособной системы.

Развитию принципов корпоративного управления мешает сложившаяся в период стихийной приватизации практика взаимоотношений между административным персоналом, владельцами банка и наемными работниками. Организация корпоративного управления подразумевает помимо интеграции интересов владельцев, менеджеров и клиентов эффективное взаимодействие отдельных составляющих организационно-экономического развития банка: стратегическое и текущее планирование, распределение доходов, мотивация персонала. В диссертации разработана последовательность интеграции важнейших сфер банковского менеджмента, для того чтобы принципы корпоративного управления могли бы работать более продуктивно.

В контексте корпоративного управления важное значение имеет социальная направленность инновационной политики. В диссертации выявлена неразрывная связь маркетинговой и инновационной стратегии. Но такая взаимосвязь может носить и негативный характер, когда под ряд маркетинговых акций начинает «подгоняться» инновационная политика и внедряются инновации сомнительного характера. Примерами таких инноваций могут служить различные схемы ускоренного кредитования, привлечение средств населения через посреднические структуры с использованием малоапробированных финансовых инструментов; создание «псевдоинноваций», в основе которых лежит ребрендинг.

Часто под видом организационно-экономических инноваций проводится политика увольнения персонала и смена собственников. Такие инновации проводятся под лозунгом реорганизации бизнес-процессов, но при этом они никак не связаны с повышением эффективности деятельности банка.

Игнорирование принципов корпоративного управления, в конечном счете, приводит к снижению экономических показателей. Данные эмпирических исследований деятельности ряда банков показывают наличие прямой связи между уровнем корпоративного управления и его рыночной стоимостью. Таким образом, эффективно функционирующая система корпоративного управления дает мощный импульс развитию инновационной деятельности в банке.


СПИСОК ОСНОВНЫХ РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ
ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

1. Зверев О.А. Современные инновации в области организационно-экономического развития коммерческого банка. – М.: «Палеотип»,. 2008. – 11,75 п.л.

2. Зверев О.А., Нестеренко А.В. Теория и практика внедрения инновационных бизнес - технологий в розничном коммерческом банке. – М.: «Палеотип», 2008. –12 /10п.л.


Статьи в журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК

3. Зверев О.А. Инновационные технологии банковского ритейла. // Деньги и кредит, 2007, № 12. - 0,5 п.л.

4. Зверев О.А. Банки и организационно-управленческие инновации // Банковское дело, 2007, № 12. – 0,5 п. л.

5. Зверев О.А. Современные экономико-организационные инновации в банковском менеджменте// Банковские услуги, 2007, № 10. – 0,8 п.л.

6. Зверев О.А. Инновационные технологии обслуживания клиентов. Обзор материалов научно-практического семинара «Инновационный путь развития банковской системы» март 2007г.: Финансовая академия при Правительстве РФ // Деньги и кредит, 2007, № 8. – 0,1 п.л.

7. Зверев О.А. Современные методы продаж банковских услуг. Обзор материалов научно-практического семинара «Деятельность банков на финансовом рынке: российская практика и мировой опыт» // Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований: Финансовая академия при Правительстве РФ. – М., ФиС, 2007. – 0,12 п.л.

8. Зверев О.А., Куваев М.К. Повышение качества банковских услуг как условие интеграции российских банков в мировую банковскую систему // Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований: Финансовая академия при Правительстве РФ. – М., ФиС, 2006. – 0,2/0,1 п.л.

9. Зверев О.А., Дьяков А.П. Проблемы развития рынка пластиковых карт в России в аспекте интернационализации платежных систем // Финансы и кредит, 2006, № 34. – 0,3/0,1 п.л.

10. Зверев О.А. Организация, планирование и контроль прямых продаж в банке // Финансы и кредит, 2004, № 18. – 0,3 п.л.

11. Зверев О.А. Конкуренция на рынке розничных банковских услуг и задачи банковского менеджмента // Финансы и кредит, 2004, № 13. – 0,5 п.л.

12. Зверев О.А. Система продаж банковских продуктов как неотъемлемый элемент рыночного механизма в банковской сфере. Обзор материалов научно-практического семинара «Современные банковские технологии»: Финансовая академия при Правительстве РФ, февраль, 2004 г. // Деньги и кредит, 2004, № 10. – 0,15 п.л.

13. Зверев О.А. Организация, планирование и контроль прямых продаж в банке//Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований: Финансовая академия при Правительстве РФ. – М.: ФиС, 2005. – 0,45 п.л.

14. Зверев О.А. Разработка бюджета затрат маркетинга в коммерческом банке // Банковские услуги, 2002, № 3. 0,6 п.л.


Статьи, тезисы докладов, учебники и учебные пособия

в других изданиях

15. Зверев О.А. Финансовые рынки. Основы банковского маркетинга. Главы в учебнике: Основы банковской деятельности / под ред. К.Р. Тагирбекова,. – М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2005. – 2,0 п.л.

16. Зверев О.А. Маркетинг, клиентская база, организация продаж банковских услуг – основа обеспечения устойчивости коммерческого банка. Том 2, глава 7 в книге: Все о коммерческом банке. Библиотека банкира / под ред. В.И. Видяпина, К.Р. Тагирбекова, - М.: Кучково поле, 2007. – 5,0 п.л.

17. Зверев О.А., Андреева А.Б., Русанов Ю.Ю. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. Рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия по специальности «Финансы и кредит». – М.: МБИ, 2003. – 6,2/3,5 п.л.

18. Зверев О.А. Организация банковского маркетинга и эффективного обслуживания клиентов. Учебное пособие. Рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия по специальности «Финансы и кредит». – М.: МБИ, 2003. – 6,8 п.л.

19. Зверев О.А, Волков О.И. Методология и организация разработки целевых региональных научно-технических программ: Сборник трудов. – М.: МИНХ, 1988. – 0,5/ 0,15 п.л.