Geum.ru

Фёдорова Татьяна Владимировна, директор по исследованиям ООО «Исследовательско-маркетинговая корпорация» (rmc) Вначале каждого более-менее серьезного инвестиционного проекта его инициаторам предстоит разработать бизнес-план

Вид материалаБизнес-план
Подобный материал:
«Анализ рынка и разработка маркетинговой стратегии»

Автор текста - Фёдорова Татьяна Владимировна, директор по исследованиям ООО «Исследовательско-маркетинговая корпорация» (RMC)


В начале каждого более-менее серьезного инвестиционного проекта его инициаторам предстоит разработать бизнес-план, т.е. документ, определяющий основные параметры его эффективности. Как разработать план таким образом, чтобы формальное заполнение требуемых пунктов стало реальной помощью в процессе реализации проекта? На какие моменты следует обратить особое внимание?

Прокомментируем два типовых маркетинговых раздела, которые присутствуют во всех предлагаемых структурах бизнес-планов – это «Маркетинговый анализ» и «Маркетинговая стратегия».

В раздел «Маркетинговый анализ», как правило, входят пункты с характеристиками рынка (и соответствующего сектора промышленности), потребителей, конкурентов, а также анализ рыночных угроз и возможностей в сопоставлении с силами и слабостями проекта (SWOT – анализ).

В зависимости от специфики проекта заполнение соответствующих разделов лучше начинать либо с анализа потребителей, либо с анализа конкурентов.

Ключевой в рамках анализа потребителей является информация о потребительских нуждах/предпочтениях. Чего же потребители хотят? Для ответа на этот, вроде бы, очень простой вопрос, надо четко понимать – а кто они, эти самые потребители? Казалось бы, какой производитель или продавец, начиная проект, не знает, кому он будет предлагать свои товары и услуги. Как показывает практика, в начале проекта такое бывает если не сплошь и рядом, то достаточно часто.

Например, бывают случаи, когда производители новых товаров или услуг, ориентируясь на стереотип о покупательской активности молодежи, делают ставку на эстетические, имиджевые характеристики продукта. Однако проведенные предварительные исследования показывают, что товар пользовался бы большим спросом у аудитории старшего возраста за счет того, что имеет также еще и некоторые рациональные характеристики. Это говорит о том, что определить потребителя невозможно без знания, какая потребность в момент старта проекта наиболее актуальна для рынка, и как она может видоизмениться, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

Если вопрос с потребностью и портретом потребителя решен, то можно выявлять и потребительские предпочтения. Так как все мы разные, структурировать данные предпочтения можно, разбив потребителей на однородные группы, то есть проведя сегментацию.

Предварительно из всего многообразия сегментов можно выбрать наиболее интересные для проекта, например, платежеспособные, наиболее лояльные к новому продукту или те, лояльность которых можно стимулировать маркетинговыми методами. Однако эти сегменты еще не будут целевыми, так как еще не проведен конкурентный анализ.

Что касается анализа конкурентов, прежде всего, следует акцентировать внимание на том, что при каждом новом начинании надо учитывать не только тех конкурентов, которые производят похожий продукт, но, главное, тех, которые удовлетворяют ту же потребность. Косвенная конкуренция порой оказывает более существенное влияние на развитие проекта, чем прямая.

Самым ярким примером является медицина. Например, когда у вас что-то болит, вы можете съесть традиционную таблетку (разумеется, в соответствии с рекомендациями врача), прибегнуть к помощи фитотерапии, заняться лечебной физкультурой, обратиться к массажисту и т.д. Некоторые даже пользуются услугами экстрасенсов. И все это для того, чтобы избавиться от боли. Так одна и та же потребность удовлетворяется совершенно разными продуктами. А соответственно, круг конкурентов крайне разнообразен.

Для того чтобы их систематизировать, надо, как и в случае с потребителями, провести группирование. После этого следует спроецировать стратегическое группирование конкурентов на сегментацию потребителей и посмотреть, какие конкуренты работают в сегментах, которые изначально показались нам наиболее интересными.

Возможно, в некоторых сегментах конкуренция настолько плотная, что войти в них будет крайне затруднительно. Представители других сегментов могут обладать очень высокой лояльностью по отношению к текущим поставщикам товаров и услуг, удовлетворяющих аналогичную потребность, и переманить их на свою сторону окажется сложно. После проведения конкурентного анализа по тем или иным причинам некоторые сегменты могут быть исключены из числа привлекательных.

Оставшиеся сегменты можно с полной уверенностью назвать целевыми. Потенциальный объем спроса, который могут обеспечить эти сегменты, и является объемом вашей части рынка. Конкуренты, работающие в этих сегментах, и будут вашим сектором промышленности. О соответствующих объемах и надо написать во вводном пункте раздела «Маркетинговый анализ».

После этого единственным незаполненным пунктом раздела останется блок «SWOT-анализ». Это крайне важный пункт, но при заполнении его мы наиболее часто наблюдаем формальный подход. Для того чтобы обсудить эту тему подробно, потребуется отдельный семинар, в рамках которого наши специалисты расскажут о самом главном – для чего проводится SWOT-анализ. В процессе сопоставления сильных и слабых сторон проекта с теми возможностями, которые предоставляет рынок и угрозами, которые он таит, надо определить конкурентные преимущества вашего продукта. Как вы встроите особенности вашего проекта в рынок? Почему потребители предпочтут ваш продукт?

Именно эти конкурентные преимущества и станут основой для следующего маркетингового раздела бизнес-плана – «Маркетинговая стратегия».

Как правило, данный раздел строится на четырех элементах комплекса маркетинга – ассортиментной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политиках. Существует множество теорий, в которых число таких элементов увеличено, иногда до нескольких десятков, но эти четыре являются обязательным минимумом для определения стратегии. Остановимся на некоторых особенностях описания данных элементов комплекса маркетинга.

В первом пункте раздела описывается сама «Продукция». Она изначально задана проектом, но возможно после изучения рыночных потребностей свойства продукции претерпят некоторые изменения. Стоит отметить также, что описывая основной продукт, нельзя забывать о сопутствующих. По некоторым данным, возможность комплексной закупки увеличивает шансы привлечения потребителей на 30% и, если у вас есть возможность дополнить ассортимент продуктами, которые потребитель хотел бы закупать единовременно с основным, не упускайте ее.

Следующий пункт – «Цена». Цена определяет вашу рыночную долю в тех сегментах, которые вы наметили себе в качестве целевых. При расчете адекватной цены обратите внимание на ту роль, которую вы отводите скидкам. Политика скидок всегда должна быть четко обоснована потребителям, чтобы не ухудшилось представление о качестве продукта. Злоупотребление скидками и выбор стези так называемой «ценовой конкуренции» часто чреваты потерей доверия потребителей, усилением давления с их стороны и, как следствие, снижением эффективности проекта.

Далее следует пункт «Продвижение». Заполняя его, продумайте эффективные с точки зрения достижения вашего потребителя коммуникативные каналы и сообщения. Запланируйте мероприятия, которые способны не только привлечь потребителя в момент старта, но, главное, удержать его впоследствии.

И, наконец, последний пункт - «Место/распределение». Помимо основных логистических схем было бы крайне полезно привести здесь некоторые данные о потенциальных партнерах или потребителях, с которыми у вас уже достигнуты первичные договоренности. В своих работах мы, как правило, формируем базы данных, которые позволяют нашим клиентам оперативно начинать продажи после запуска проекта.

В заключение надо отметить тот факт, что start-up-проекты характеризуются меньшей зависимостью от ресурсной составляющей. В этих случаях можно максимально учесть тенденции рынка и выпустить продукт, обреченный на успех. Именно поэтому маркетинговая проработка рынка крайне важна для start-up проектов. В нашей практике из 400 реализованных проектов тех, которые находились на стадии «start», было уже более 100. Работа по таким проектам, как правило, завершается разработкой стратегии входа на рынок и сопровождается особенно тщательно на начальной стадии.