И ОАО «Уралсвязьинформ»

Вид материала

Документы

Содержание Основное содержание работы Схема формирования конкурентных преимуществ в системе Приоритеты системы непрерывного фирменного обучения в крупных корпорациях Агрегированная модель организации управления межрегиональной корпоративной структурой отрасли связи Основные уровни адаптации Основные бизнес-процессы корпорации Факторы внешней среды корпорации Совершенствование адаптивного управления интегрированных корпоративных отрасли связи Вертикаль управления компанией и подсистемы Oracle E-Business Suite Основные научные результаты диссертации Научные статьи, опубликованные в журналах, рекомендованных ВАК России

Подобный материал:

• Новости ОАО «Уралсвязьинформ», 21.33kb.
• Решением Общего собрания акционеров, 178.42kb.
• Оборотное водоснабжение. Очистка сточных вод. Энергосбережение, 33.63kb.
• Тематический бюллетень, 897.18kb.
• Нормативных документов в строительстве, 752.78kb.
• Ежеквартальный отчет открытое акционерное общество "Уралсвязьинформ" Код эмитента, 26924.64kb.
• Ежеквартальный отчет открытое акционерное общество "Уралсвязьинформ" Код эмитента, 19863.2kb.
• Годовой отчет ОАО «Хитон» по итогам работы за 2009 год Генеральный директор ОАО «Хитон», 754.11kb.
• Годовой отчет ОАО «Хитон» по итогам работы за 2010 год Генеральный директор ОАО «Хитон», 776.3kb.
• Ежеквартальный отчет открытое акционерное общество "Уралсвязьинформ" Код эмитента, 27230.52kb.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении раскрывается актуальность проведенного исследования, степень разработанности темы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, его методологическая и теоретическая база, теоретическая и практическая значимость результатов проведенного исследования, сформулированы основные результаты, выносимые на защиту, и их научная новизна.

Первая глава «Основы адаптивного управления в корпоративных структурах отрасли связи» носит теоретико-методологический характер.

В ней показано, что развитие рыночных механизмов в России связано с концентрацией усилий на формировании конкурентной экономической среды. При этом приоритетное внимание уделяется развертыванию институтов, способных компенсировать ограниченность возможностей рыночных механизмов в период их становления. Такого рода компенсирующими способностями обладают крупные интегрированные корпоративные структуры¹.

В первой главе раскрыта структура отрасли связи, задачи, решаемые этим важным инфраструктурным элементом экономики страны, а также этапы ее развития в современной истории России. Бурные темпы роста отрасли в первой половине 90-х годов ХХ в. в большой мере были связаны с притоком значительных заемных средств, преимущественно товарных кредитов в форме поставок телекоммуникационного оборудования. После финансового кризиса 1998 года ряд телекоммуникационных компаний был вынужден заморозить программы развития своих сетей.

Это подтолкнуло предприятия связи к изучению мирового и отечественного опыта, который подсказывает, что конкурентоспособными и устойчиво развивающимися в рыночной среде могут быть крупные корпоративные структуры, адаптированные к новым условиям хозяйствования, в которых промышленный капитал предприятий интегрирован с финансовым и товарным. Подобная интеграция способствует не только развитию каждой входящей в корпорацию производственной или экономической единицы, но и призвана обеспечить экономическую безопасность совместной деятельности участников.

Автор использует в диссертации подходы М.Кузыка и Ю.Симачёва, которые с позиций государственного управления выделяют две ключевые задачи, на решение которых следует ориентировать корпоративную интеграцию предприятий и организаций сектора: 1) реформирование промышленных отраслей и комплексов, обеспечивающее рост конкурентоспособности отечественной индустрии на внутреннем и внешнем рынках; 2) достижение эффективности функционирования госсобственности, прежде всего представленной принадлежащими государству пакетами акций соответствующих АО¹.

Основным движущим фактором интеграции (см. рис. 1) является увеличение прибыли, что достигается за счет формирования конкурентных преимуществ интегрированных корпоративных структур².





Рис. 1. Схема формирования конкурентных преимуществ в системе

интегрированных корпоративных структур


Для сохранения конкурентных преимуществ российских компаний необходимо формировать корпоративные структуры, которые должны стать основными экономическими звеньями в экономике.

В качестве интегрирующего звена экономики Российской Федерации, обеспечивающего устойчивое развитие, должны выступать не только отдельные предприятия, но и значительно более мощные, устойчивые на рынке и способные к саморазвитию корпорации. Объективно назрела потребность в переориентации управления предприятий с модели поведения, характеризующейся ярко выраженным суверенитетом и автономией в работе, на новую - интеграционную. Основой интеграционной модели является: групповая интеграция предприятий между собой, с научно-исследовательскими, проектными и другими организациями, в том числе и с кредитно-финансовыми.

В отличие от отдельных предприятий, экономическая безопасность которых напрямую связана с показателем прибыли, эти корпорации должны быть реально способными к саморазвитию, и слабо зависеть от несистемных колебаний рыночной конъюнктуры.

Под адаптивностью управления в самом общем виде мы понимаем способность системы управления эффективно адаптироваться к ситуации в какой-то среде, к новым требованиям ситуации. Адаптивный характер управления является также следствием и дальнейшей конкретизацией общей объективно-ориентиванности управления в корпоративных структурах.

Основу развития промышленности в условиях современной рыночной экономики составляет совершенствование хозяйственных структур корпоративного типа, так как организация эффективного внутригруппового взаимодействия всех участников, достижение и поддержание баланса интересов ведущих акционеров и менеджеров являются важными направлениями развития внутрикорпоративных норм и регуляторов, которые развивают эффективную совместную деятельность промышленников, банкиров, торговцев.

Практика формирования и работы отечественных финансово-промышленных групп продемонстрировала довольно энергичные интеграционные устремления производителей, особенно технологически сопряженных. Однако этот "естественный" путь образования холдингов, с одной стороны, затрудняется ввиду недостаточности накопленного капитала. С другой стороны, добровольные объединения в холдинги тормозятся опасениями потенциальных участников относительно своего будущего в связи с утратой самостоятельности. Вот почему, наибольшее распространение получили слабоинтегрированные структуры, больше напоминающие "клубы по интересам" и зачастую плохо управляемые и неэффективные. Т.е. происходит подмена безопасного развития организации на безопасное существование его владельцев и менеджеров.

Для эффективного функционирования российского сектора связи важным является создание заинтересованности в соединении усилий операторов в целях экономии на издержках производства и на базе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности является образование вертикально-интегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспорта и почты.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Общий принцип структурного построения холдингов связи сравнительно прост, все вертикально-интегрированные компании формируются на базе одного или нескольких акционерных обществ, которые создают основу для поддержания технологического процесса, определяют производственную "специализацию", а также привязывают новую структуру к определенной территории.

Сегодняшние проблемы отрасли связи носят, в основном, финансово-экономический характер, что определило цель исследования, которая состоит в выработке предложений управленческого характера по совершенствованию деятельности корпоративных структур отрасли связи и обеспечению их устойчивости.

Такое положение обусловлено во многом отсутствием методов объективной оценки влияния отрасли на экономику страны, а сложившаяся практика оценки широкомасштабных инвестиционных проектов и программ развития отрасли связи обычно не включает в себя процедуру комплексного анализа влияния этих инвестиций на экономику страны.

С учетом изложенного диссертантом сделан вывод о том, что стабильность отрасли связи зависит от эффективной деятельности корпоративных структур, которая оказывает существенное влияние на развитие рыночной экономики в России, на формирование бюджета страны, интеграцию производства и развитие производительных сил в регионах страны, а также на привлечение инвестиций в отечественную промышленность.

В завершение данной главы автором сделан вывод о том, что на предприятия связи действует ряд факторов, которые делают характер взаимоотношений между предприятиями и потребителями услуг данной отрасли недетерминированными, носящими вероятностный характер. Соответственно, это обусловливает недетерминированный (вероятностный) характер связей между элементами сложной динамической системы, какой являются интегрированные корпоративные структуры отрасли связи. В первую очередь, к перечню факторов, вызывающих эту неопределенность, можно отнести вызванные реформой российской экономики изменяющиеся условия ведения бизнеса, динамичный технический прогресс и изменения технических средств связи, растущие потребности потребителей в услугах связи, как в их объеме, так и в качестве предоставляемых услуг.

В ходе изучения автором традиционных организационных форм работы предприятий отрасли связи была выявлена их невысокая эффективность, которая в первую очередь вызвана слабым учетом перечисленных выше факторов. В наибольшей мере к данным условиям оказались приспособлены интегрированные корпоративные структуры отрасли связи.

Проведенное изучение порядка управления интегрированными корпоративными структурами отрасли связи показало, что совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость структурного совершенствования организации работы и системы управления интегрированными корпоративными структурами отрасли, входящими в них предприятиями. Показано, что для обеспечения их устойчивого развития, повышения эффективности работы, необходимо не только адаптировать под условия внешней среды структуру входящих в них элементов, но также использовать адаптивные формы управления ими. При этом управление должно быть согласовано как с условиями внешней среды, так и с особенностями построения интегрированных корпоративных структур.


Во второй главе «Особенности использования адаптивного управления в интегрированных корпоративных структурах отрасли связи» показаны особенности адаптивного управления применительно к корпоративным структурам отрасли связи. Как указывает В.А.Дятлов, системность профессионального обучения обеспечивается в процессе профессиональной деятельности и осуществляется по шести основным уровням (см. рис. 2), которые представлены следующими категориями работающих: 1) рабочие; 2) молодые специалисты; 3) специалисты; 4) руководители; 5) резерв кадров; 6) высший руководящий состав¹.



Рис. 2. Приоритеты системы непрерывного фирменного обучения в крупных корпорациях


При разработке комплексных систем управления, поддерживающих и обеспечивающих стратегическое развитие предприятия и своевременную адаптацию его функциональных подсистем и бизнес-процессов под динамику внешней среды, целесообразно применение различных методов моделирования. Исходя из целей развития предприятий отрасли связи, нами предложена модель адаптивного управления корпоративными структурами, учитывающая как особенности текущей экономической ситуации в сфере электросвязи, так и накопленный в мировой практике опыт формирования гибких, адаптивных систем управления. К характерным особенностям предложенной модели следует отнести:

- системность и структурное единство форматов описания динамики внутренней и внешней сред промышленного предприятия отрасли связи;

- комбинированное использование процессных и функциональных способов декомпозиции при описании предприятия, его внешнего окружения и их взаимодействия;

- адаптивный характер управления, являющийся естественным следствием положенных в основу модели принципов и организационно-методических подходов.

При этом применительно к отрасли связи под адаптивным управлением, способствующим обеспечению необходимого и достаточного уровня экономической безопасности, мы понимаем процесс принятия управленческого решения и последующую реализацию целенаправленного управляющего воздействия, обеспечивающие адекватное реагирование всех структур предприятия отрасли связи на изменение параметров внешней и внутренней сред в процессе оказания коммуникационных услуг.

По мнению С.В.Сухова, основной задачей адаптивного управления "является реализация целей и долгосрочной программы развития (стратегии) предприятия, путем своевременного, гибкого приведения в соответствие параметров его внешней и внутренней сред"¹. Номинальной целью управления является формирование и обеспечение равенства текущих параметров хозяйственной деятельности предприятия заданным. Формального объединения операторов связи для этого явно недостаточно. Исходя из принципиальных положений системного анализа адекватность управленческих решений и эффективность функционирования системы управления корпоративной структуры должна оцениваться с позиций надсистемы, роль которой в предлагаемой концепции выполняет система адаптивного управления, схематичное изображение которой представлена ниже (см. рис. 3).

Система адаптивного управления может быть определена как упорядоченная совокупность взаимодействующих элементов (подсистем), обеспечивающих согласование и оптимальное регулирование параметров системы управления и параметров хозяйственной деятельности промышленного предприятия. При этом под хозяйственной деятельностью предприятия понимается вся система внутренних и внешних процессов, поддерживающих взаимодействие между элементами (подсистемами, факторами) внешней и внутренней сред предприятия.




Рис. 3. Агрегированная модель организации управления межрегиональной корпоративной структурой отрасли связи


По классификационным признакам система адаптивного экономического управления относится к классу стохастических систем управления с обратной связью и включает два базовых элемента:

- метасистему управления или систему управления управленческой деятельностью;

- систему управления корпорацией.

Концептуальное выделение метасистемы обусловлено необходимостью адаптивного регулирования параметров управленческой деятельности, которое, как следует из базовых положений системного подхода, может осуществляться только обособленной по отношению к объекту управления системой. Метасистема управления относится к классу рекурсивных систем, базирующихся на взаимном управлении и коммуникации. Она по определению является вырожденной, так как, выполнив свои функции, сразу редуцируется к системе управления.

К основным функциям, реализуемым в рамках метасистемы управления, относятся:

- налаживания взаимодействия с институтами социального партнерства (профсоюзами, профессиональными ассоциациями, гильдиями т.д.), влияющими на механизм принятия управленческих решений;

- работы с профессиональными консультантами по управлению и организационному развитию корпорации;

- исследования явных и скрытых норм, традиций, условностей, которые лежат в основе алгоритмов принятия решений и так же поддаются управлению;

- стимулирование процессов самоорганизации (особенно в плане информационного обмена) в рамках сформулированной системы целей развития корпорации; своевременное адаптивное регулирование и оценка эффективности механизма управления, реализуемого системой управления корпоративной структурой.

Основной функцией системы управления корпорации, являющейся частью системы адаптивного управления, может считаться оптимальное регулирование параметров ключевых бизнес-процессов, реализуемых в корпорации, и координация деятельности входящих в нее подразделений.

Бизнес-процессы при этом рассматриваются как строго упорядоченные последовательности действий (операций) над идеальными и/или материальными объектами, выполняемые при определенных условиях. Принято предположение о том, что результаты хозяйственной деятельности предприятия определяются преимущественно параметрами бизнес-процессов, а не функциональной или организационной структурой предприятия (в случае пренебрежения издержками на содержание персонала).

Оптимальная структура системы управления предприятия в большинстве случаев инвариантна по отношению к конкретному виду хозяйственной деятельности и базируется на общих принципах управления и оптимального регулирования.

Можно выделить несколько базовых принципов, на основе которых должно происходить проектирование, формирование и функционирование адаптивного управления корпоративными структурами отрасли связи:

1. системного подхода к управлению;

2. многоцелевого, многокритериального развития;

3. динамического взаимодействия внешней и внутренней сред;

4. динамической обратной связи;

5. оптимального уровня декомпозиции;

6. многоуровневой адаптации.

Важнейшим условием функционирования и развития корпорации является налаживание (на основе контуров обратной связи) гибкой системы адаптации управленческой деятельности и параметров бизнес-процессов в ответ на изменения во внешней среде. В соответствии с приведенным выше подходом к декомпозиции внешней и внутренней сред корпорации можно выделить несколько основных уровней адаптации (см. табл. 1).

Рассмотренные выше принципы составляют теоретическую базу, обеспечивающую рациональную организацию работ по анализу, проектированию, формированию, функционированию и совершенствованию систем управления. При этом важно отметить, что процессы формирования и функционирования системы управления в целом ряде случаев могут рассматриваться как тождественные.

При рассмотрении возможности применения маркетингового анализа для целей адаптивного управления корпоративными структурами отрасли связи было рассмотрено качество услуг связи с точки зрения их пользователей. Были рассмотрены следующие характеристики:

1. Скорость передачи информации.

2. Точность передачи и воспроизведения, достоверность и сохранность сообщений.

3. Конфиденциальность передачи информации, тайна связи.

4. Надежность и устойчивость действия технических средств и систем связи.

5. Доступность услуг связи.

6. Удобство пользования, эстетичность и экологическая безопасность.

Применяемый для целей адаптивного управления маркетинговый анализ ситуации в отрасли связи, делает более эффективным использование адаптивного управления для целей обеспечения необходимого уровня экономической безопасности, адекватного реагирования всех структур предприятия отрасли связи на изменение параметров внешней и внутренней сред в процессе оказания коммуникационных услуг. Результаты настоящей главы могут быть положены в основу при определении путей совершенствования организации управления предприятием отрасли связи, входящим в интегрированную корпоративную структуру.


Таблица 1

Основные уровни адаптации

	Система управления	Основные бизнес-процессы корпорации	Факторы внешней среды корпорации
Система управления	Адаптация системы управления в ответ на изменения параметров метасистемы управления	Адаптация системы управления в ответ на изменения параметров основных бизнес-процессов	Адаптация системы управления в ответ на изменения во внешней среде корпоративной структуры
Основные бизнес-процессы корпорации	Адаптация параметров основных бизнес-процессов в ответ на изменения в системе управления	Адаптация параметров одних бизнес-процессов в ответ на изменения параметров других бизнес-процессов	Адаптация параметров основных бизнес-процессов в ответ на изменения во внешней среде корпорации
Факторы внешней среды корпорации	Адаптация параметров внешней среды в ответ на изменения в системе управления	Адаптация параметров внешней среды в ответ на изменения параметров основных бизнес-процессов корпорации	Адаптация одних параметров внешней среды в ответ на изменения других параметров внешней среды

В третьей главе « Совершенствование адаптивного управления интегрированных корпоративных отрасли связи» показаны особенности формирования организационной структуры корпорации и адаптивного управления корпоративными структурами отрасли связи.

Наиболее рациональная с точки зрения минимизации бюрократических процедур при принятии решений является трехуровневая структура. Данная структура многопроцессная, так как на третьем уровне может функционировать параллельно множество самостоятельных процессов, управляемых самостоятельными директоратами. По такому варианту строится в настоящее время структура управления в крупнейших российских корпорациях отрасли связи.

В ОАО "Связьинвест" используется традиционная функциональная структура управления производственной деятельностью, характерная для организаций, производящих ограниченную номенклатуру продукции, и типичная для сырьевой промышленности - основанная на иерархическом принципе управления. В соответствии с этим и функционирует система управления персоналом, предусматривающая на верхнем уровне (администрация ОАО "Связьинвест") формирование кадровой политики, которая трансформируется в практическую кадровую работу с персоналом на всех уровнях управления с учетом специфики производственных процессов и местоположения.

В хозяйственный механизм корпорации связи входят структурные элементы её организационного построения: подсистема управления корпорацией (центральный аппарат управления), отделения (компании, фирмы, предприятия) по видам продукции или их представительства (филиалы) на определённых территориях, аппарат управления отделениями, элементы производства (оборудование, технологии, материалы, энергоресурсы, комплектующие, технические средства управления производственными, технологическими и информационными процессами), система экономических отношений (объём оказанных услуг, затраты, тарифы, выручка, прибыль и её распределение), персонал и стимулирование его работы, система оценки эффективности хозяйственной деятельности и достижения её роста¹.

Такой подход мы считаем весьма перспективным, поскольку такие изменения в организационной структуре корпорации позволяют ей совершенствовать свою деятельность, в том числе создавать горизонтально организованную и сфокусированную на потребителе структуру. При этом они позволяют ожидать больших выигрышей в производительности. Также появляется реальная возможность достижения большей эффективности этой организационной структуры в ближайшие несколько лет.

Как правило, сегодняшние предприятия - участники корпорации тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий - участников фокусируются на потребителях. Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и требующей от людей более широкого мышления. Люди в такой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

Проведенные различными научными организациями исследования и результаты проведенного автором анализа деятельности ряда отечественных корпораций позволяет сделать вывод, что в современных условиях при организации работы предприятий отрасли связи по принципу горизонтальной кооперации могут достигаться следующие преимущества:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей корпорации и, как следствие, сдерживание роста тарифов на телекоммуникационные услуги на внутреннем рынке.

2. Создание имиджа корпорации, предоставляющей услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей, и как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий связи.

3. Повышение управляемости инкорпорированных предприятий за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

4. Комплексное развитие услуг на базе самых современных технологий.

5. Рост доходов и капитализации межрегиональных компаний, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

Все это приводит к созданию условий для развития предприятий - участников корпораций и формирования предпосылок для успешной деятельности на рынке связи.

Совершенствование систем управления предприятием, их адаптация к рыночным отношениям представляет собой сложную, многоаспектную проблему. Для оценки эффективности системы управления, на наш взгляд, прежде всего, необходимо оценить её результативность.

В условиях рынка управление потенциалом предприятия сводится, в основном, к управлению его конкурентоспособностью. Залогом успешного управления конкурентоспособностью предприятия отрасли связи является создание рациональной организационной структуры управления, имеющей достаточный набор функций управления и подготовленный на современном уровне требований управленческий персонал.

Определяющим критерием в условиях рынка является действенность системы управления. Для предприятий отрасли связи действенность определяется степенью выполнения системой производственной программы в установленные сроки исходя из потребностей рынка телекоммуникационных услуг и заданного качества, реализацией всех заключенных договоров и соглашений без отказов, срывов, рекламаций, штрафов и претензий,

Для оценки необходимы как эффективность деятельности менеджеров, так и затраты на аппарат управления по отдельным функциональным службам методом функционально-стоимостного анализа (т.е. следует определить соотношение эффективности и затрат по каждой функции). Необходимо выяснить действенность менеджеров по достижению ими конкретных целей и заданий, учитывая принесенный эффект и затраченные при этом средства.

Действенность - это степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения «нужной» работы. Для оценки степени действенности необходимы по крайней мере три критерия:

• качество: оказываем ли мы «нужные» услуги в соответствии с заранее определенными требованиями?

• количество: оказываем ли мы все «нужные» услуги?

• своевременность: оказываем ли мы «нужные» услуги вовремя?

Чтобы измерить действенность, необходимо сравнить, что намеревались сделать, с тем, чего фактически достигли, - использованные при этом ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели. Менеджер в состоянии объективно и в явном виде либо субъективно и в неявном виде определить степень действенности, т.е. работоспособность фирмы.

Для разработки стратегии конкурентной борьбы необходимо формировать конкурентоспособную структуру стратегического потенциала, радикально использовать имеющиеся ресурсы, адекватно адаптироваться к условиям международного рынка. Конкурентные преимущества фирмы зависят от места и роли отрасли в национальной экономике, от потенциала фирмы, от условий функционирования и наличия конкурентов.

С учетом проведенного исследования автором предложена методика разработки программы адаптации организационной структуры управления предприятий отрасли связи.

В процессе составления и обсуждения вариантов решения предполагаемых проблем при разработке программы адаптации, в первую очередь, оценивается насколько предприятие связи с существующей ресурсообеспеченностью и структурой способно к необходимой адаптации. При этом не исключается такая ситуация, когда ожидаемые препятствия будут чересчур велики и их преодоление потребует столь больших инвестиций, что сама адаптация окажется нецелесообразной.

Алгоритм разработки программы адаптации (см. рис. 4) предусматривает, что миссия предприятия связи оформляется самостоятельным разделом программы, чтобы изначально определить внешние условия функционирования предприятия, а именно отрасль и происходящие в ней изменения во взаимосвязи с основными этапами развития самого предприятия.

Возможности предприятия и факторы риска выясняются при анализе следующих аспектов: развитие спроса; изменение законодательства; общественное мнение и тенденции в его изменениях; появление новых конкурентов, исчезновение старых; новые владельцы и смена поколения; развитие современных технологий передачи информации; дееспособность руководителя предприятия; качество оказываемых пользователям услуг в сравнении с конкурентами и т.д.

1. Идея создания предприятия связи, его миссия



2. Анализ результатов и условий деятельности

3. Прогноз результатов и условий деятельности







4. Формирование организационной структуры управления,

выработки основных направлений деятельности







5. Разработка мероприятий по развитию конкурентоспособности предприятия в сфере информационно-коммуникационных технологий





6. Календарный план





7. Осуществление плана, контроль

и необходимые корректировки плана



Рис. 4. Алгоритм разработки программы адаптации предприятия связи


Разработка стратегии поведения организации на рынке связи, в основном, зависит от руководства, т.е. от того, каким образом планируется процесс принятия решений и обучаются сотрудники.

Основные задачи такого стратегического руководства состоят в том, чтобы обеспечить: во-первых, чёткое, реальное представление об условиях деятельности; во-вторых, согласованность деятельности всех структурных подразделений и соответствие структуры требованиям к оказываемым телекоммуникационным услугам; в-третьих, развитие компетентности сотрудников и внедрение новых технологий; в-четвёртых, создание социальной атмосферы, побуждающей персонал к проявлению инициативы и стремлению развивать предприятие.

Общеизвестно, что существуют два варианта стратегического развития предприятия связи: предоставлять услуги на основе использования новейших технологий или использовать более низкие тарифы. При этом адаптация к внешним условиям требует, чтобы независимо от выбора одного из этих направлений качество оказываемых услуг (с точки зрения соотношения качества и цены) должно быть конкурентоспособным.

После этого решается вопрос: будет ли предприятие выходить на рынок телекоммуникационных услуг с большим ассортиментом услуг связи или сосредоточится на одном или нескольких сегментах. Только после этого принимается решение по реформированию организационной структуры, проводится оценка, проектирование вариантов и выбор оптимального.

На процесс совершенствования организационной структуры управления влияет ещё один фактор – фактическая роль предприятия отрасли связи, которая может быть:

- ведущей или второстепенной (например, почтовые услуги и доставка корреспонденции);

- новаторской или консервативной (передача видеоизображений или информации);

- использующей старые или новые формы технологий (проводная телефония и сотовая связь);

- агрессивной или «скромной» (зависит от количества и качества предоставляемых услуг);

- работающей в одиночку или стремящейся к сотрудничеству с другими организациями (Интернет-салон и МРК).

При адаптации к внешней среде с целью повышения конкурентоспособности необходимо анализировать имидж предприятия связи, т.е. необходим анализ представления о самой организации, о предоставляемых ею услугах и анализ того, как этот имидж формировался.

Одним из основных стратегических вопросов при формировании новых организационных структур или адаптации существующих является рациональное использование ограниченных внутренних ресурсов, для чего деятельность организации делится на составляющие её функции и по технологическим признакам.

Международная практика показывает, что ставшие стандартом для информационно-управляющих систем ERP-системы позволяют достичь существенных результатов во всех областях деятельности предприятия, а наибольший эффект обеспечивается за счёт внедрения единого, централизованного и полнофункционального решения.¹

Преимущества ERP-системы состоят в следующем (см. рис. 5):

1. Механизм составления, корректировки бюджетирования и прогнозирования основан на принципе построения как сверху вниз, так и снизу вверх. Бюджет может быть подготовлен прямо в системе с помощью модуля финансового анализатора или загружен из любого внешнего файла, например из существующей системы бюджетирования.

2. В системе предусмотрен внутренний механизм консолидации данных для холдинговых компаний, а также специальные внутрикорпоративные документы.

3. Разработаны дополнительные модули маркетингового инструментария: подсистема Oracle «Маркетинг», «Финансовый анализатор и анализатор продаж агрегированного представления данных для поддержки принятия решений».





Рис. 5. Вертикаль управления компанией и подсистемы Oracle E-Business Suite


4. Имеется специальный модуль «Управление эксплуатацией», который обеспечивает планирование и учёт ремонтных работ, а также планирование пополнения материалами для обеспечения ремонтов.

5. Обеспечивается полный набор технологий и решений от одного производителя (СУБД, средства разработки, приложения, системы анализа информации и создания хранилищ данных) в сочетании с построением корпоративного стандарта.

6. Система полностью построена с использованием Internet-технологий, что снижает расходы на администрирование и сопровождение её на время эксплуатации, особенно при территориально распределённой организационной структуре заказчика.

7. Модульность системы обеспечивает возможность поэтапного внедрения, получение результатов в короткий срок.

Таким образом, программа адаптации предприятий связи к условиям внешней среды, включающая такие разделы, как кадры; инвестиции; финансы; ценообразование; маркетинг; производство; логистика; административное управление, может быть осуществлена по методике, которая ориентирована на достижение предприятием поставленных целей. Решению задач в целях эффективного управления корпоративных структур будет способствовать совершенствование организационной структуры управления. Достижение существенных результатов во всех областях деятельности инкорпорированных предприятий отрасли связи, по нашему мнению, может быть обеспечено за счёт внедрения системы, использующей высоко интегрированные ERP-решения управления предприятием.

Реальное функционирование механизма совершенствования организационной структуры на предприятии связи возможно лишь в том случае, если механизм формировался внутри коллектива предприятия, последовательно проходя все стадии этого процесса. В связи с чем, реализация на предприятии предложенного в работе механизма требует длительной и целенаправленной работы, которую условно можно разбить на несколько этапов (см. рис. 6).



1 ЭТАП





2 ЭТАП








3 ЭТАП








4 ЭТАП









5 ЭТАП










6 ЭТАП




Рис. 6. Этапы реализации механизма совершенствования организационной системы управления предприятия связи


На первоначальном этапе предполагается проведение специального обучения работников с целью ознакомления с принципами рационального построения предприятий, существующими типами организационных структур, прогрессивными направлениями их совершенствования, условиями эффективного структурного развития.

На втором этапе рассматривается целесообразность проведения серии совещаний, в том числе с высшим руководством с целью выявления факторов, способствующих и препятствующих реализации на предприятии механизма структурного совершенствования и разработке мероприятий по созданию благоприятных условий для осуществления процессов развития организационной структуры.

Третий этап предполагает осуществление на предприятии деятельности по диагностике организационной структуры управления с максимальным вовлечением в данную работу сотрудников фирмы. На высшем уровне управления предприятием создаётся рабочая группа, координирующая деятельность по анализу организационной структуры управления и проведению мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для структурного развития.

На четвёртом этапе издаётся приказ о формировании временных матричных подразделений для решения наиболее острых проблем, выявленных в результате диагностики организационной структуры, и разрабатываются организационные аспекты деятельности данных групп. Результаты работы групп регулярно анализируются. При этом пересматриваются функции базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.

Пятый этап предполагает обсуждение проблем, возникающих при осуществлении структурного развития и определения направлений их решения. Учитывая опыт структурных изменений, разрабатываются и уточняются элементы совершенствования организационной структуры управления предприятия.

На шестом этапе издаётся распоряжение о функционировании на предприятии связи организационно-экономического механизма структурного совершенствования.

Представленный перечень содержит практические рекомендации по формированию на предприятии связи механизма совершенствования организационной структуры управления, увязывающего деятельность по определению потребности в структурных изменениях, проектирование, внедрение и оценку результатов структурных решений. Эти рекомендации являются прикладным применением методики разработки программы адаптации организационной структуры управления предприятий отрасли связи, которая ориентирована на достижение поставленных стратегических целей поведения организации на рынке связи.

В заключении диссертационной работы обобщены основные выводы, полученные автором в результате проведенного исследования.

Во-первых, в результате исследования установлено, что необходимость структурного совершенствования корпоративных структур отрасли связи, базирующаяся на представлении предприятия связи как сложной динамической системы с вероятностным характером взаимодействия её элементов должна быть уточнена. Это обусловлено рядом факторов:

а) необходимостью корректного учёта сложного пространственно-временного и причинно-следственного характера взаимодействия элементов, составляющих структуру адаптивных систем, к которым относятся и инкорпорированные предприятия связи;

б) важностью непрерывного отслеживания адекватности алгоритмов принятия управленческих решений, условиям функционирования комплексных адаптивных систем посредством непрерывного "обучения" и "переобучения" управленческих кадров;

в) приоритетным значением гибкости и вариативности алгоритмов принятия управленческих решений и реализации управляющих воздействий над мобильностью и подвижностью организационной структуры адаптивных систем отрасли связи;

г) необходимостью использования специализированного математического и формально-логического аппарата для решения задач оптимального регулирования и прогнозирования динамики развития комплексных адаптивных систем и внешней среды. Здесь учитываются такие факторы как масштабы страны, низкая плотность населения в целом по России (в то же время высокой плотностью населения в больших городах), суровые климатические условия и, соответственно, огромные объемы средств и времени, требуемые для развертывания сетей, лишь немногие из конкурентов готовы строить свои сети местной и междугородной телефонной связи.

Во-вторых, предложен алгоритм совершенствования организационной структуры управления предприятием отрасли связи, взаимоувязывающий деятельность по определению потребности в структурных изменениях, проектирование, внедрение и оценку исходит из общего принципа структурного построения холдингов связи. Все вертикально-интегрированные компании формируются на базе одного или нескольких акционерных обществ, которые создают основу для поддержания технологического процесса, определяют производственную "специализацию", а также привязывают новую структуру к определенной территории.

Выявлены характерные особенности развития адаптивного управления в корпоративных структурах предприятий связи, которые состоят в том, что когда корпорация совершенствует свою деятельность, в том числе создает горизонтально организованную и сфокусированную на потребителе структуру, появляется реальная возможность достижения ее большей эффективности в ближайшие несколько лет. Еще одной особенностью указанных процессов является сочетание высокодоходных направлений деятельности, основанных на достижениях науки и техники, в совокупности с развитием «недоходных» для предприятий отрасли связи видов услуг, призванных обеспечить население как отдельного региона, так и страны в целом.

В-третьих, автором разработаны рекомендации и апробирован механизм адаптивного развития организационной структуры ОАО «Уралсвязьинформ», которые учитывают обоснование инвестиционных проектов организаций различных сфер деятельности и форм собственности.

В диссертации показано, что для поддержания и развития своей деятельности руководство Общества должно разработать программу адаптации, которая представляет своеобразный инструмент стратегического планирования и позволяет обосновать стратегию вхождения в цивилизованные рыночные отношения, а также участвовать в равноправной конкурентной борьбе. По сути, программа адаптации представляет собой соглашение, в котором устанавливаются основные принципы планирования деятельности каждого инкорпорированного предприятия отрасли связи.

Алгоритм разработки программы адаптации ОАО «Уралсвязьинформ» может быть использован для развития любого инкорпорированного предприятия связи, включая сами МРК.

Таким образом, развитие адаптивного управления корпоративными структурами отрасли связи позволит целенаправленно осуществлять формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах. А это, в свою очередь, ещё на шаг приблизит интеграцию в Глобальное информационное общество XXI века.

Основные научные результаты диссертации отражены в шести публикациях общим объёмом 1,94 п.л., в том числе в двух статьях - 0,6 п.л. в соавторстве (авторство не разделено).

Научные статьи, опубликованные в журналах, рекомендованных ВАК России:

1. Юрьева Е.Ю. Роль учёта в формировании информационной системы внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия отрасли связи // «Чёрные дыры» в Российском Законодательстве. 2004. № 4. - 0,41 п.л.
   
2. Юрьева Е.Ю., Опальский А.П. Налоговые аспекты охраны окружающей среды / Налоги. 2005. № 1. - 0,4 п.л. (в соавторстве – авторство не разделено).
   

Научные статьи, опубликованные в иных журналах:

3. Юрьева Е.Ю. Адаптивное управление: генезис и применение в корпоративных системах // Сборник научных трудов. – М.: МГЭИ, 2004. - 0,3 п.л.
   
4. Юрьева Е.Ю. Дисциплина платежей и обеспечение экономической безопасности корпораций // Реформа силовых структур и задачи ФСЭНП МВД России в обеспечении экономической безопасности, противодействии экономическим и налоговым преступлениям: Сб. мат. межведомственного круглого стола 2004 г. Т.2. - М.: Академия экономической безопасности МВД России, 2005. - 0,37 п.л.
   
5. Юрьева Е.Ю., Опальский А.П. Вопросы совершенствования стимулирования работников инкорпорированных предприятий отрасли связи / Оплата труда в России: материалы научно-практической конференции. – М., 2005. - 0,2 п.л. (в соавторстве – авторство не разделено).
   
6. Юрьева Е.Ю. Управление задолженностью как фактор обеспечения экономической безопасности предприятия // Экономическая безопасность государства: состояние, проблемы и направления укрепления: Мат-лы международной научно-практической конференции 28-29 окт. 2005 г. – Харьков, 2005. - 0,26 п.л.
   

Юрьева Елена Юрьевна


Корректор М.А. Княжеченко

Подписано в печать 06.04.2007 года

Усл. печ. л. Уч.-изд. л. Зак. Тираж 100 экз.

Центр оперативной полиграфии

ФГОУ ВПО РГАУ – МСХА им. К.А. Тимирязева

127550, Москва, ул. Тимирязевская, 44