Косинова
| Вид материала | Автореферат |
СодержаниеС т р а т е г и я Анализ инновационной активности предприятий Наименование показателя |
С
Т
Р
А
Т
Е
Г
И
Я
Б
И
З
Н
Е
С
А
Рис. 4. Взаимосвязь затрат со стратегией предприятия в системе
стратегического управления
- система поддержки инновационных проектов (НП «Агентство инвестиций и развития Волгоградской области», НП «Центр трансфера технологий»);
- банк данных инновационных проектов Волгоградской области.
Вместе с этим, эффективность практического использования научно-технологического и образовательного потенциала области явно недостаточна, а формирование инновационной инфраструктуры находится только еще на начальной стадии. Сегодня небольшое количество предприятий использует разработки региональных ВУЗов и НИИ. Данные инновационной активности, приведенные в таблице 3, показывают недостаточный уровень реализации инновационного потенциала предприятиями области.
Основными проблемами повышения инновационной активности в регионе являются высокая стоимость и длительные сроки окупаемости нововведений, недостаток собственных денежных средств и недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, а также низкий инновационный потенциал предприятия и невосприимчивость большинства предприятий к инновациям. Большинство собственников не заинтересовано в развитии и использовании инноваций в деятельности предприятий, в поддержании активных инновационных процессов в экономике региона. В большинстве случаев новая продукция выпускается за счет приобретения предприятием иностранного оборудования, а не за счет использования собственных разработок.
В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.
Для анализа проблем становления ССУ использованы показатели (табл.4.), на основе которых нами были выбраны предприятия, занимающие ключевое положение в экономике региона.
Так, в производстве нефтепродуктов ведущим предприятием в регионе является ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Анализируемое предприятие находится в привлекательной отраслевой нише. Для стратегий этого предприятия характерно отсутствие диверсификации, за исключением вертикальной интеграции, которая служит одним из средств защиты своей позиции и обеспечения более полного контроля над всей цепочкой формирования конечного продукта. Нефтяная компания ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является транснациональной компанией, оперирующей на мировом рынке.
Для определения стратегии развития такой компании необходимо знать ситуацию не только на региональном рынке, но и в глобальном масштабе отрасли в целом.
Анализ внутренней среды предприятия позволяет сделать вывод о том, что организационная структура управления не отвечает требованиям инновационно ориентированной системы стратегического управления.
На предприятии используется линейная структура управления, при которой выделяются специализированные операционные подразделения и линейные менеджеры (руководители отделов) несут прямую ответственность за операции, которые их отделы ведут на конкретных рынках.
При этом каждый отдел сосредоточен на своих продуктах и рынках, а централизованная структура всего предприятия обеспечивает общие функции поддержки. Но, для реализации крупных инвестиционных проектов такая структура не эффективна, необходим матричный тип организационной структуры, когда по каждому отельному направлению бизнеса предполагается два руководителя – функциональный и линейный.
Предлагаемая нами структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» показана на рисунке 5.
Другой приоритетной отраслью промышленности в стратегии развития Волгоградской области является металлургия. Ведущее предприятие, относящееся к данному виду деятельности: ОАО «Волжский трубный завод». Стратегические преимущества данного вида деятельности связаны с благоприятной конъюнктурой общероссийского и мирового рынков на основную продукцию, что повышает экспортный потенциал предприятий, достаточно высоким уровнем диверсификации продукции, наличием производственных мощностей, развитой инфраструктурой.
Таблица 3
Анализ инновационной активности предприятий
Волгоградской области
| Наименование показателя | 2004 год | 2005 год | 2006 год |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Число обследованных организаций, ед. | 383 | 322 | 379 |
| в том числе: инновационно активные, ед. | 66 | 51 | 54 |
| инновационно неактивные, ед. | 317 | 271 | 325 |
| обрабатывающие производства: | | | |
| отгружавшие инновационные товары, ед. | 48 | 32 | 33 |
| имели готовые инновации, единиц | 68 | 56 | 58 |
| осуществляли затраты на технологические инновации всего, единиц: | 66 | 51 | 54 |
| (общие затраты: капитальные и текущие, млн. рублей) | 2094 | 3111 | 5190 |
| осуществляли затраты на технологические инновации в промышленных производствах, единиц | 60 | 47 | 50 |
| (общие затраты: капитальные и текущие, млн. рублей) | 1444 | 2536 | 4435 |
| осуществляли затраты, направленные на разработку и внедрение процессных инноваций, процентов | 66 | 82,5 | 90 |
| осуществляли затраты, направленные на разработку и внедрение продукт-инноваций, процентов | 34 | 17,5 | 10 |
Таблица 4
Система показателей оценки становления основ ССУ предприятия*
| Показатели | Единицы измерения |
| 1. Производство | |
| 1.1. Объем реализации продукции | тыс.руб. |
| 1.2. Товарная продукция, в том числе по видам продукции | тыс.руб. |
| 1.3. Выпуск важнейших видов продукции в натуральном выражении | |
| 1.4. Коэффициент использования производственной мощности | доля |
| 1.5. Оценка производственного потенциала | баллы |
| 2. Инновации | |
| 2.1. Удельный вес сертифицированной продукции | % |
| 2.2. Освоено производство новых видов продукции | шт./тыс. руб. |
| 2.3. Уровень механизации труда | % |
| 2.4. Уровень механизации работ | % |
| 2.5. Механовооруженность труда - всего, в том числе рабочих, руководителей, специалистов и служащих | руб. / чел. |
| 2.6. Годовой эффект от внедрения новой техники | руб. / чел. |
| 2.7. Объем инвестиций в развитие материалыю-технической базы | тыс. руб. |
| 2.8. Коэффициент возврата средств на инвестиции (доля инвестиций из прибыли в чистой прибыли) | доля |
| 3. Маркетинг | |
| 3.1. Доля продуктовых групп на рынке: • «подростки» • «звезды» • «денежные коровы» • «бедные собаки» | в долях ед. |
| 3.2. Фактический запас оборотных средств в днях, в том числе готовой продукции | |
| 3.3.Объем экспортных поставок, в том числе по важнейшим продуктовым группам | тыс. руб. |
| 3.4. Объем транспортных услуг, оказываемых собственным транспортом | тыс. руб. |
| 5. Число дилеров | шт. |
| 3.6. Число торговых точек | шт. |
| 4. Персонал | |
| 4.1. Среднесписочная численность работающих, в том числе рабочих | чел. |
| 4.2. Коэффициент использования эффективного рабочего времени | в долях ед. |
| 4.3. Размер социальных выплат па одного работающего | руб. / чел. |
| 4.4.. Частота производственного травматизма | % |
| 4.5. Текучесть персонала | коэф. |
| 4.6.Средний возраст работающих, в том числе рабочих | лет. |
Продолжение таблицы 4
| 4.7.Удельный вес работников, имеющих высшее и среднее специальное образование | % |
| 4.8. Коэффициент соотношения между ставкой 1-го разряда и окладом руководителя | коэф. |
| 5. Финансы | |
| 5.1. Балансовая прибыль | тыс. руб. |
| 5.2. Чистая прибыль | тыс. руб. |
| 5.3. Уровень рентабельности | % |
| 5.4. Фондоотдача | руб. |
| 5.5. Материалоемкость | руб. |
| 5.6. Энергоемкость производства | кВт / тыс. руб. |
| 5.7. Структура себестоимости: материальные затраты износ и амортизация заработная плата начисления па зарплату прочие затраты | % |
| 5.8. Коэффициент реальной стоимости (реальные активы: сумма капитала > 0,5) | коэф. |
| 5.9. Дебиторская задолженность | тыс. руб. |
| 5.10. Кредиторская задолженность | тыс. руб. |
| 5.11. Денежный поток | тыс. руб. |
| 5.12. Коэффициент эффективности инвестиции | в долях ед. |
| 5.15. Коэффициент ликвидности | коэф. |
| 5.16. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | кол. оборот. |
| 5.17. Финансовый потенциал предприятия | тыс. руб. |
| 6. Организация управления | |
| 6.1. Затраты на управление | % |
| 6.2. Соотношение рабочих и служащих | % |
| 6.3. Среднемесячная заработная плата | руб. |
| 6.4. Выработка па одного работающего | руб. |
| 6.5. Количество и содержание внедренных информационных систем управления | шт. |
Функциональный анализ структуры управления предприятия показывает, что она требует кардинальных изменений, отвечающих современным рыночным условиям и требованиям стратегического управления.
При этом были выявлены следующие недостатки стратегического управления:
- организационная структура предприятия не отвечает современным условиям развития, требует введения адаптационных элементов и повышения гибкости;
- невыполнение программ развития и модернизации оборудования требует принципиально новых инструментов реализации этих программ.
После проведенного анализа предложен проект новой структуры стратегического управления предприятием на основе следующих принципов:
- оптимизация размеров службы управления на основе максимально возможной специализации (выведение за пределы предприятия непрофильных и обслуживающих производств, передача по контракту некоторых функций сторонним фирмам);
- централизация ряда функций, распределенных между различными уровнями управления и подразделениями, а также функций обслуживания производственных процессов, прежде всего ремонтного обеспечения;
- упрощение оргструктуры путем сокращения уровней управления, в том числе за счет укрепления подразделений;
- закрепление постоянных функций за конкретными подразделениями по принципу «иерархии» (с использованием правила единоначалия и бюджетирования);
- разработка и внедрение целевых программ, проектов и комплексов мероприятий силами временных структурных подразделений (проектных групп).
Одним из ведущих предприятий химического производства в регионе является ОАО «Каустик». В результате проведённого анализа проблем управления и организации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедрения инноваций на ОАО «Каустик», которые необходимо реализовать:
СУНА – стратегическое управление новыми активами;
Актив – каждое новое месторождение;
ГРР – геолого-разведывательные работы.
Рис.5. Предлагаемая структура управления по модели
«центров ответственности» ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»
Одним из ведущих предприятий химического производства в регионе является ОАО «Каустик». В результате проведённого анализа проблем управления и организации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедрения инноваций на ОАО «Каустик», которые необходимо реализовать:
- создание гибких организационно-технологических систем, позволяющих изготавливать сложные наукоемкие изделия на базе простых, достаточно легко управляемых технологических цепей и операций (полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за проектирование, изготовление, сбыт, финансовые результаты, т.е. полностью несущие ответственность за инновационную, производственную и сбытовую деятельность при наличии широких прав в тактическом плане);
- организация кооперативных связей с другими предприятиями по осуществлению крупных инновационных проектов;
- сотрудничество с органами власти региона по организации кластера химической промышленности;
- развитие координационного, демократического стиля управления на основе перехода от узкой специализации к интеграции в характере и содержании организационно-управленческой деятельности;
- внедрение системы ключевых показателей (СКП) эффективности выполнения заказа для контроля реализации стратегии предприятия.
СКП на предприятии позволит контролировать действия сотрудников предприятия по четырем аспектам деятельности: финансы; потребители; внутренние процессы; инновации.
Для того, чтобы оценивать деятельность сотрудников по каждому из четырех аспектов деятельности, мы предлагаем использовать следующие показатели (табл.5).
Предприятие использует позаказный метод учета затрат. После того, как определен набор показателей, с помощью которого оценивается эффективность выполнения заказа, определяются целевые значения каждого показателя. Сравнение запланированного значения с фактическим даст возможность выделить показатели, требующие особого внимания.
После внедрения СКП необходимо поддерживать эту систему в рабочем состоянии. Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в СКП и при этом установить личную ответственность начальников подразделений за выполнение показателей. Ответственными за каждый аспект деятельности в целом по предприятию необходимо назначить руководителей высшего звена.
Таблица 5
Система ключевых показателей эффективности выполнения заказа*
| Аспект деятельности | Целевой показатель | Подразделения, контролирующие целевые показатели |
| Финансы |
| Отдел нормативной себестоимости, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, бухгалтерия |
| Потребители |
-габаритные размеры; -масса; -коэффициент трения поверхностей изделия; -др. физические, химические и геометрические характеристики.
-процент брака на n-ое количество изделий; -процент возвращенных потребителем изделий, входящих в заказ; -число технических параметров, по которым превышены допуски.
-срок подготовки основной документации (технической, нормативной и плановой); -срок поставки сырья, материалов в производство; -технологический цикл изготовления изделий, входящих в заказ; -срок доставки заказа потребителю. | Отдел технического контроля, планово-экономический отдел, отдел маркетинга |
Продолжение таблицы 5
| Инновации |
-выплаты за качественное выполнение работ; -внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, экологических вопросов; -выплаты за повышение эффективности производства и др.
-объем инвестиций на обучение сотрудников; -количество сотрудников, прошедших обучение 3. Показатели использования прогрессивных технологических процессов при выполнении заказа: -коэффициент расхода материалов; -срок службы изделий заказа; -производительность. 4. Показатели использования прогрессивного оборудования при выполнении заказа: -коэффициент готовности оборудования; -эффективный фонд времени работы оборудования; -коэффициент автоматизации основных средств; -ввод в действие нового оборудования (тыс. руб.) и др. | Отдел кадров, начальники каждого структурного подразделения, отдел технического перевооружения, |
| Внутренние процессы | 1. Показатели контроля выпускаемых изделий заказа: величина отклонения по техническому уровню, количеству, техническим характеристикам и др. 2. Показатели уровня брака по заказу: -процентное соотношение бракованных изделий в заказе к выполненному заказу в целом; -совокупность затрат, приходящихся на забракованные детали к общей себестоимости заказа. 3. Показатели качества используемых в производстве материалов: величина отклонений физических и химических параметров материалов от параметров, установленных ГОСТОМ и от технических условий предприятия изготовителя. 4. Показатели своевременности выполнения заказа: величина отклонения по сроку выполнения заказа в целом и по выполнению каждого вида изделий, входящих в заказ. | Отдел технического контроля, отдел нормативной себестоимости, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел материально - технического обеспечения. |
Внедрение СКП позволит получать информацию, пригодную для принятия своевременных управленческих решений при управлении заказами, а также повысить эффективность управления в целом на предприятии.
В заключении следует отметить, что все анализируемые предприятия, являющиеся лидерами в экономике региона, обладают необходимым потенциалом для становления инновационно-ориентированной ССУ. Совершенствование системобразующих управленческих процессов с использованием соответствующей информационной поддержки, стратегического мышления менеджеров и стратегической гибкости при принятии управленческих решений обеспечат конкурентные преимущества каждому предприятию в отдельности и региону в целом.
Результаты диссертационного исследования отражены в следующих публикациях: