Дополнение к методическим указаниям по выполнению курсовой работы

Вид материала

Содержание

Вариант 20: Аптечный бизнес
Вариант 21: Успех компании «Пеноплэкс»
Вариант 22: Стратегия компании «Сплат-косметика»
Вариант 23: Компания ЗМ в России
Вариант 24: Рынок стройматериалов
Вариант 25: Проблемы компании Kellogg

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

Вариант 20: Аптечный бизнес

Проведите маркетинговое исследование мотивации покупателей аптек Вашего района. Выявите основные мотивации выбора аптеки.

Основные факторы, которые принимают во внимание потенциальные посетители, делая выбор в пользу той или иной аптеки, – это, безусловно, удобство ее месторасположения, широта ассортимента, низкие цены, качество обслуживания и общая комфортность от ее посещения и совершения покупок. На самом деле подобные расхожие представления, хотя и верны в целом, но не несут никакой качественной информации. Аптека на оживленной улице или в деловых кварталах города, вне всякого сомнения, обречена на благоприятные коммерческие перспективы в течение длительного времени. Но удачное размещение в спальном районе, не подкрепленное низкими ценами или должным ассортиментом, будет вынуждать местное население, особенно пенсионеров, к поиску более дальновидных конкурирующих аптек.

Какова же целевая аудитория аптек?

   1 Лекарственное изобилие особенно актуально для людей моложе 30 лет, хотя именно они не балуют аптеки своим посещением. Для молодых людей более значимы советы относительно лекарств друзей и родственников.
   2  Люди старше 30 лет ходят по аптекам гораздо регулярнее. Они же более требовательны к компетентности аптечных работников. При этом значительно чаще к советам специалистов первого стола в плане выбора безрецептурных медикаментов прислушивается средняя возрастная категория от 30 до 50 лет.
   3  На покупку фармпрепаратов в старшей возрастной группе заметное влияние оказывает реклама (СМИ, листовки и пр., информация в поликлиниках и аптеках). Речь идет не столько о доверии к рекламе, сколько к ее конкретному информационному наполнению, будь это хоть аннотация к применению лекарственного средства. Именно пожилые покупатели наиболее восприимчивы к рекомендациям продавцов, когда дело касается замены одного препарата на другой, в том числе и рецептурного отпуска.

   4  Мужчины более доверчивы и легче соглашаются следовать консультациям провизоров. Женщины менее подвержены информационному влиянию последних, но зато в большем количестве и гораздо чаще, чем мужская часть покупателей, посещают аптеки.

Для одних посетителей важен имидж аптеки, для других наличие справочной службы, компетентность персонала, ценовая политика, атмосфера торгового зала. А что важно для посетителей аптек Вашего района?

Вариант 21: Успех компании «Пеноплэкс»

Назовите типы стратегий, которые использует компания «Пеноплэкс», сформулируйте цели каждого стратегического направления и определите, какова вероятность шансов на успех этих стратегий.

Петербургская компания «Пеноплэкс» заявила о намерениях к 2010 году стать отечественным лидером в своих нишах – производствах теплоизоляционных, гидроизоляционных и упаковочных материалов из полимеров. В стратегических планах компании - наращивание мощностей по всем шести производственным направлениям: полистирол (сырье для остальной продукции), теплоизоляционные, декоративно-отделочные материалы и полимерная гидроизоляция из экструзионного полистирола, одноразовая пищевая упаковка.

Компания инвестирует порядка 12 млн евро в удвоение производства полистирола. Весной 2009 года на заводе в Киришах (Ленинградская область) будет запущена новая линия по выпуску этой продукции, увеличивающая мощность завода до 100 тыс. тонн.

Одновременно «Пеноплэкс» разворачивает региональную экспансию. Интерес компании к регионам обусловлен необходимостью снизить логистическую составляющую продукции. Компания производит на этих площадках легкую продукцию, которую перевозить на расстояние более 1 тыс. км нерентабельно».

Компания в 2008 году приобрела в городе Черемхово Иркутской области участок под строительство предприятия мощностью 100 тыс. кубометров в год. Предприятие стоимостью 10 млн евро начнет работать в конце 2009 года. Помимо этого, «Пеноплэкс» намерен запустить аналогичное производство на первом зарубежном заводе в Казахстане, где уже ведется монтаж оборудования. Отдаленные заводы будут обеспечивать материалами строительные предприятия Дальнего Востока и Сибири. Компания намерена занять до 70% казахстанского рынка теплоизоляционных материалов из экструзионного полистирола, до 40% рынка декоративно-отделочных изделий, а также поставлять продукцию в Кыргызстан и Узбекистан. Стоимость проекта составляет 15 млн евро.

Стратегия быстрого наращивания действующих и строительства новых мощностей базируется на прогнозах аналитиков «Пеноплэкса», уверенных в перспективности занимаемых компанией ниш. В последние годы рынок сбыта упомянутых видов продукции растет на 15−20% в год. Быстрому приросту способствует увеличение объемов строительства, а также переход от традиционных для России строительных материалов к современным (к примеру, вытеснение битумных материалов полимерной гидроизоляцией).

Вариант 22: Стратегия компании «Сплат-косметика»

Определите основные факторы успеха компании «Сплат-косметика» на рынке и способы достижения успеха.

Регистрируя в 2000 году ООО «Сплат-косметика», основатели компании не предполагали, что довольно скоро их бизнес будет связан с монобрендом зубной пасты да еще удивит всех темпами роста — на сотни процентов в год на фоне стабильных 6–7% в данной категории. Некоторые продукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространство как ракеты. Так, в 2005 году хитом продаж стала паста для беременных Organic: мировые бренды, имеющие подобное предложение, в то время и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полтора года увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании. Позже появился другой фаворит — Extreme White, не имеющий мировых аналогов; на него приходится сегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005–2007 годы почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3–5%, из разряда маленьких она перешла в средние и не собирается сбавлять темп.

«Сплат-косметика» создавалась на обломках производственно-торговой фирмы «Конверсия», пионера рынка парафармацевтики, раскрутившего в 90−е годы бренд спирулины «Сплат». Разработчиком и владельцем марки был биофак МГУ. Связи с учеными «Сплат-косметика» сохранила, а бренд у них выкупила. Все было хорошо, пожалуй, кроме одного: создателям компании не давал покоя «юношеский максимализм». Очень хотелось сделать что-нибудь по-настоящему великое, мирового уровня, чтобы не было стыдно перед своими двадцатилетними сверстниками, выросшими в эпоху импортного изобилия.

Было принято два трудных решения. Первое — отказаться от дистрибуции, кормильца, приносившего две трети выручки, и сосредоточиться на производстве. Второе —производить не косметику, а зубную пасту. Было важно придумать, где можно сделать явным отличие одного продукта от другого, и перспективным нам показался сегмент ухода за полостью рта. Тем более что рынок после кризиса был представлен двумя горизонтами — масс-маркет, к которому относились все российские компании и продавали продукты по 20–25 рублей в рознице, и иностранные аптечные бренды, достаточно дорогие, как «Лакалют». И между ними существовал вакуум, который «Сплат-косметика» хотела заполнить.

Компания сосредоточилась на повышении эффективности зубной пасты. Российские стоматологи и ученые испытывали нехватку таких продуктов, но они не верили, что кто-то будет этим заниматься, потому что непонятно, как продавать неизвестную зубную пасту по 50 рублей, когда есть известная по 25 и в принципе всех это устраивает? Например, создавая пасту от пародонтоза, специалисты компании ходили к пародонтологам, задавали им простые вопросы: что у людей с деснами происходит, что при этом рекомендуется, искали рецепты в открытых источниках.

Второй фактор, обеспечивающий возможность быстрого роста, — это концепция тотального маркетинга. Поэтому качество, как его понимают японцы, то есть превышение ожиданий покупателя, должно быть встроено в продукт компании на этапе проектирования. Хотелось создать такой продукт, который бы продавал себя сам, потому что у нас не было финансовых средств на продвижение.

Мониторили аптеки, магазины: приходили и переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значит рекомендация врача, друзей, рекламы. Тестировали упаковки: ставили на полку одну упаковку и смотрели, тянется рука или не тянется. Когда тянулась, то забирали назад и говорили: извините, это просто образец.

Однако, результат первого года не был выдающимся. Сети не хотели брать новый продукт, дистрибуторы тоже, а покупатели тоже не спешили. Мы долго думали, почему так происходит. Потом поняли, что в продукте нет эмоциональной составляющей. Пришла простая идея — написать письмо людям, для которых мы это делаем. Простое обращение, что вот мы такие, делаем это потому-то, будем рады, если у нас с вами найдутся общие ценности, и оставить контакт для обратной связи. Это было сделано, и, как показывают три-четыре прошедших года, сделано, скорее всего, правильно.

Маркетологи не стали создавать вымышленный персонаж какого-нибудь доктора, который дает советы, то есть не стали выстраивать систему заслонов от покупателей, а наоборот, максимально развернулись ему навстречу. Письма — это сверхэффективный инструмент для того, чтобы быть по-настоящему нужным своим покупателям. Потому что если ты не ищешь такого прямого запроса, то сигнал идет окольным путем: через маркетинговое агентство, через твой отдел маркетинга, там все систематизируют и приносят тебе записку «У нас все хорошо» или «У нас все не очень хорошо». Теряется точность информации, потому что, пройдя через несколько фильтров, теряется контекст. В итоге ты получаешь какую-то усредненную рекомендацию — хорошо бы по первому каналу выпустить роликов штук 500 в день. Это такие социально ожидаемые рекомендации.

Покупатели были удивлены, даже шокированы. В результате компания получила не просто рост продаж, а правильный рост — это продажи в одном конкретном магазине, где прирост составил 45 процентов. Это показывает, что покупатели, во-первых, лояльны и, во-вторых, приводят других покупателей, потому что у компании нет телерекламы, распространение идет через канал молвы.

Конкуренты ООО «Сплат-косметика» - компании, которые стоят на полке: «Колгейт», «Бленд-а-мед», «Аквафреш», «Лакалют». Но мы всегда помним, что соревнование все же происходит в голове потребителей.

Вариант 23: Компания ЗМ в России

Определите способ присутствия компании ЗМ в России и выявите преимущества, которые компания получает, используя этот способ. Определите уровни конкуренции в каждом сегменте рынка, на которые выходит компания. Предложите направления совершенствования производства для повышения эффективности данного производства в России.

Корпорация ЗМ (США) открыла свой первый завод в России. ЗМ — многопрофильная компания с более чем вековой историей, придумавшая магнитную ленту, светоотражающие материалы, скотч и множество других продуктов. Ее годовой оборот составляет 24 млрд долларов. Производственный комплекс ЗМ разместился в подмосковном Волоколамске. Из 50 тыс. наименований товаров, которые производит 3М в мире, были отобраны четыре вида продукции, которые теперь будут выпускаться в России. Это противоаэрозольные респираторы, антикоррозийные эпоксидные порошки для труб, губки для мытья посуды и наборы пломбировочных материалов для стоматологии, их российские компании до сих пор закупали за рубежом. В проект в Волоколамске вложено более 28 млн долларов. Срок окупаемости первой очереди завода составит не более 5 лет.

Специалисты корпорации считают, что запуск локального производства позволит быть более гибкими, сократит время поставок и внутренние косвенные издержки. Но в целом перенос производства в Россию почти не скажется на себестоимости производства и на цене заявленных товаров, так как сырье и комплектующие будут импортироваться.

На заводе в Волоколамске создана лаборатория, где продукция будет адаптироваться под российские стандарты и под российского потребителя. Для производства в России выбраны те продукты, по которым 3М входит в тройку лидеров на местном рынке. При этом сегменты рынка, в которых они представлены, весьма динамичны. Например, рынок продукции по уходу за домом в России оценивается в 300 млн долларов и растет на 20–25% в год. Основные конкуренты компании в этом сегменте — германская Vileda и польская Paclan, но производство в России есть только у американцев.

Та же ситуация и на рынке средств индивидуальной защиты, который оценивается в 0,75–1,5 млрд долларов. Он тоже растет на 20–30% в год. Здесь 3M также в числе лидеров.

На мировом рынке стоматологических материалов американская компания входит в тройку крупнейших. А российский рынок пломбировочных материалов растет на 20% в год.

Что касается рынка эпоксидных антикоррозийных материалов для труб, то 3М первой в мире начала выпуск этой продукции. Рынок антикоррозионной защиты — одно из самых динамичных направлений деятельности 3М в России, его годовой рост приближается к 50%. Основной импульс ему придает реализация ряда глобальных проектов, требующих серьезных работ по антикоррозионной защите (например, разработка нефтяных и газовых месторождений полуострова Ямал).

Объем импорта компании 3М в Россию в 2007 году превысил 90 млн долларов и, по всей видимости, она будет последовательно реализовывать стратегию географической диверсификации и размещения предприятий в России». В российском офисе компании утверждают, что в 2009 году к тому перечню продуктов, что делают в Волоколамске, прибавится еще производство промышленных клейких лент и блокнотов Post-it.

Вариант 24: Рынок стройматериалов

Определите виды стратегий, применяемые производителями стройматериалов. Оцените эффективность использования данных стратегий и предложите пути ее повышения.

Растущий строительный рынок требует от производителей стройматериалов наращивания мощностей и расширения ассортимента выпускаемых товаров. Их дефицит ведет к росту цен. Особенно тяжелое положение складывается в цементной промышленности, где в сезон цены поднимаются на 30% в год. Это дает повод строителям упрекать производителей цемента в спекуляциях и настаивать едва ли не на госрегулировании цен на основную строительную продукцию — цемент, щебень, песок, металл.

Сами производители, отвергая обвинения в спекуляциях, уверяют, что представления об их сверхприбылях сильно преувеличены — ведь даже для того, чтобы просто работать, им приходится инвестировать в техническую модернизацию. Износ мощностей только в цементной отрасли достигает 70%. Например, «Евроцемент Груп» вложила в модернизацию и экологические программы завода «Жигулевские стройматериалы» в Самарской области около 356 млн рублей, чтобы доработать до 2015 года (срока, разрешенного лицензией на добычу цементного сырья).

Износ технологического и вспомогательного оборудования на заводах ЖБИ (железо-бетонных изделий) достигает 85%. Развитие собственных производственных мощностей — путь, по которому пошли многие региональные строители, испытывая сложности с обеспечением своих строек стройматериалами.

И все же время вложений в стройиндустрию «из производственной необходимости» — чтобы не встала стройка — уже прошло. На рынке есть спрос практически на всю номенклатуру стройматериалов — кирпич, стекло, теплоизоляционные, отделочные материалы, металлоконструкции, фасадные системы и прочее. Главное условие — чтобы они отвечали требованиям современных строительных норм и стандартов и не отличались от импортных аналогов ничем, кроме сравнительно низкой цены. Поэтому чаще всего инвесторы закупают оборудование и технологии за рубежом и ориентируют свою продукцию на импортозамещение. Например, этой логики придерживаются инвесторы производств теплоизоляционных материалов.

Емкость российского рынка стройматериалов (только сегмент теплоизоляционной продукции, по оценкам экспертов, растет в год на 50%) привлекает сюда и иностранных инвесторов. Например, в Самарской области производство напольных покрытий развивает шведская компания Tarkett, в цементную промышленность Саратовской области инвестируют Holcim Group (ее российской «дочке» «Альфа Цемент» принадлежит саратовский завод «Вольскцемент») и Heidelberg Cement, в Нижегородской области работает предприятие по выпуску гипсоволокнистых листов и сухих строительных смесей немецкой компании Knauf, в Татарстане строит кирпичный завод австрийская компания Winenberger — список подобных проектов постоянно расширяется.

Чтобы решить проблему дефицита качественных и недорогих стройматериалов, осложняющую реализацию правительственных программ — например, по вводу жилья, — региональные власти обещают инвесторам стройиндустрии налоговые преференции. Государственная поддержка должна не только привлечь средства в стройиндустрию, но и снизить инвестиционную нагрузку на проекты, чтобы масштаб вложений не сильно отражался на себестоимости продукции.

Вариант 25: Проблемы компании Kellogg

Составьте план маркетингового исследования для выявления и решения проблем компании Kellogg. Предложите методы сбора первичной информации. Определите целевую аудиторию и разработайте анкеты для опроса потребителей с целью получения необходимой информации.

Руководство компании Kellogg (ссылка скрыта), столкнувшись с резким спадом спроса на свою продукцию, задумалось о том, как решить проблему повышения объема продаж выпускаемых компанией сухих завтраков. Специалисты Kellogg сначала провели исследование для выявления проблемы, с которой столкнулась их компания, а проведя затем исследование с целью решения проблемы, они предложили несколько решений, направленных на увеличение продаж сухих завтраков.

Для выявления указанной проблемы специалистам Kellogg пришлось выполнить несколько задач. Исследователи пообщались с руководителями компании, побеседовали с отраслевыми экспертами, проанализировали имеющиеся в их распоряжении данные, выполнили ряд качественных исследований и попытались выяснить у потребителей их мнение и отношение к сухим завтракам. Удалось выявить несколько важных проблем. Продукты, выпускаемые в то время компанией Kellogg, были ориентированы в основном на детей. Горячая сдоба и рогалики использовались главным образом в качестве завтраков, а высокие цены заставляли потребителей отдавать предпочтение изделиям не очень известных торговых марок. В ходе исследования удалось получить и другую информацию. В частности, стало понятно, что взрослые потребители отдают предпочтение продуктам «быстрого питания», для приготовления которых требуется минимум времени. Все эти сведения помогли специалистам Kellogg понять, что проблема заключалась в отсутствии у компании творческого подхода к разработке новых продуктов, которые удовлетворяли бы потребности рынка взрослых.

Были разработаны и протестированы несколько новых ароматизаторов для сухих завтраков, для чего проведены ряд интервью со взрослыми потребителями непосредственно в магазинах. Исходя из результатов этих интервью, Kellogg решила использовать в своих продуктах новые ароматизаторы, которые больше подходили для взрослых потребителей и в то же время не были разновидностями ароматизаторов, использовавшихся Kellogg в прежние времена.

Например, в 2001 году Kellogg приступила к выпуску сухих завтраков под названием Crunchy Nut Red. Этот новый продукт включает ягоды клюквы, кусочки миндаля и хлопья из дробленого зерна с привкусом йогурта. Начало выпуска этого нового продукта сопровождалось общенациональной рекламной кампанией на телевидении, крупными акциями по стимулированию сбыта непосредственно в магазинах, а также проведением общенациональной акции, которая заключалась в выпуске двух миллионов небольших пакетиков с образцами этого нового продукта, раздававшимися потребителям бесплатно, «на пробу». Основываясь на результатах опроса потребителей, Kellogg пришла к выводу, что ее новый товар явно пришелся потребителям по вкусу.

Таким образом, выявив проблему (отсутствие творческого подхода при разработке новых товаров) и затем выполнив исследование, направленное на ее решение, Kellogg добилась увеличения сбыта своей продукции.

Blog