В. А. Баринов д-р экон наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, член-корр. Международной академии наук высшей школы

Вид материала

Содержание

Вопросы для самопроверки
Методические основы подготовки специалистов антикризисного управления
6.2. Деловые игры в обучении студентов
Условия обеспечения эффективности деловой игры
Практический выход деловой игры
Проблемы дальнейшего развития
Методические рекомендации к игре «Сократ»
Описание игровой ситуации
Технология организации игры
Поощрение победителей
Методическое обеспечение деловой игры

Подобный материал:

1 ... 28 29 30 31 32 33 34 35 ... 43

Вопросы для самопроверки

Охарактеризуйте основные разделы в системе знаний о работнике, используемые в практике российских предприятий.
Сформулируйте основные психологические требования к стимулированию эффективного труда.
Назовите основные организационные структуры управления персоналом.
Раскройте содержание основных кадровых проблем российских предприятий.
Назовите ключевые положения кадровой политики в кризисной ситуации.
Раскройте основные положения эффективной кадровой политики кризисного предприятия в российских условиях.
Назовите методы работы с кадрами в условиях кризиса и охарактеризуйте их.
Раскройте содержание и перечислите особенности работы менеджера по освоению новшеств, реализуемых при реструктуризации бизнеса.
Перечислите основные особенности управлении кадрами в кризисной ситуации, свойственные российской практике.
Раскройте содержание понятия «регулируемый конфликтный процесс» и охарактеризуйте его структуру.
Опишите типологию последствий конфликта.
Опишите организационный подход к управлению конфликтом.
Охарактеризуйте структуру процесса управления конфликтом.
Какие методы эффективного вмешательства в конфликт вы знаете?
Назовите необходимые условия эффективного управления конфликтом на предприятии в условиях кризиса.

Литература

Оплату труда на службу капиталу//Эксперт.— 1998.— №47.
Фирменный переворот//Эксперт.— 1998.— №37.
Московская А. Избыточная занятость на промышленных предприятиях России: pro et contra//Вопросы экономики.— 1998.— № 1.
Матвеева А. Рыба растет с головы//Эксперт.— 1999.— № 5.
Байдаченко П.Г. Предприятие «Ямбурггаздобыча»: работа с кадрами после найма//ЭКО.— 1996.— №11.
Резник С. Менеджеры на пороге XXI века//ЭКО.— 1996.— № 3.
Откуда лишние люди//Экономика и жизнь.— 1998.— № 20.
Производство кадров и кадры производства//Экономика и жизнь.— 1998.— № 19.
Воронова Э. Социально-экономические проблемы в управлении персоналом// Кадры.— 1998.—№2.
Армстронг М. Управление в кризисной ситуации//Кадры.— 1998.— № 8.
Канискин Н. Наш основной резерв//ЭК.О.— 1996. — № 12.
Кузнецова 10. Адаптация новых сотрудников//Кадры.— 1997.— № 12.
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение//Кадры.— 1996.— № 5.
Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях//Кадры.— 1997.— № 5.
Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления// Кадры.—1997.—№5.
Литвинцева Ж.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала.—М., 1997.
Кабанова А.Я. Управление персоналом организаций.— М., 1997.
Чумаков А.Н. Управление конфликтами.— М., 1995.
Ладанов ИД. Практический менеджмент.— М., 1992.
Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента.— М., 1992.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.—М., 1997.

РАЗДЕЛ 6

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Особенности подготовки специалистов

Формирование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий способствовало обучению большого числа специалистов основам антикризисного управления.

Команду управляющих, нуждающихся в данном виде профессиональных знаний, можно разделить на три группы.

Первая группа — это антикризисные управляющие, основной задачей которых является реализация мор по финансовому оздоровлению предприятия, признанного в судебном порядке банкротом. В задачи таких работников прежде всего входит разработка программы антикризисного управления банкротом. Здесь необходимо умение комплексно решать вопросы формирования современной структуры менеджмента (и частности, производственного, сбытового, инновационного, финансового, информационного, кадрового, что обеспечит за небольшой период времени (12— 18 месяцев) восстановление платежеспособности предприятия). Речь идет главным образом о стратегическом управлении восстановлением бизнеса.

Разработанная программа должна быть реализована под руководством антикризисного управляющего. В ней должны быть учтены реальные сложности восстановления предприятия и возможные риски ее реализации. Антикризисный управляющий выполняет роль главного лица, ответственного за результаты финансового оздоровления предприятия. Поэтому данная категория работников находится на верхней ступени иерархии специалистов, деятельность которых обеспечивает процесс восстановления банкрота.

Вторая группа — это руководители и специалисты предприятий, задачей которых является обеспечение функции регулярного менеджмента, не позволяющего дойти до предкризисного состояния. Если же предприятие попадает в подобный режим работы, то их действия обязаны быть профессионально состоятельными. Режим антикризисного управления должен охватывать все ступени иерархии принятия решений на предприятии. Эффективный выход из состояния неплатежеспособности возможен лишь при условии, что руководители верхнего, среднего и низового уровней управления представляют слаженную команду.

Основными критериями формирования такой команды является, с одной стороны, общее желание выйти из кризиса (по принципу подбора единомышленников), с другой — высокий уровень профессиональных знаний и навыков работы руководителей в специфическом режиме деятельности предприятия.

Третья группа — это студенты вузов, готовящиеся к деятельности менеджеров. Как показывает российская практика, профессионально состоявшимся менеджером можно считать специалиста, который в состоянии управлять предприятием в любом режиме. Изучение проблем антикризисного управления в системе менеджмента, развитие соответствующих навыков позволяют на практике использовать современные методы эффективного управления, такие, как работа с консультантами по проблемам кризис-менеджмента, реструктуризация бизнеса, реинжиниринг и т.п.

Прослеживается определенная взаимосвязь трех рассмотренных групп специалистов по антикризисному управлению. Основой второй группы являются наиболее профессионально грамотные представители более широкой третьей группы, а работники первой группы — это выходцы из второй группы, самые опытные, более соответствующие по профессиональным знаниям, опыту и личным характеристикам профессии антикризисного управляющего. Такая взаимосвязь предполагает новую концепцию обучения руководителей и специалистов, единую для всех трех групп. Основой этой теории является концентрация внимания на личности руководителя.

Новая концепция обучения российских антикризисных управляющих базируется на следующих принципах.

1. Изменение целей и содержания обучения управляющих. Для этого необходимы глубокие изменения в системе ценностных ориентации, психологии людей. Целями обучения становятся достижение более высокого уровня специалистов, развитие их способностей мыслить и действовать в соответствии с рыночными критериями. При этом вся система специальных знаний концентрируется вокруг личности обучаемого, его жизненных интересов и ценностных ориентации.

2. Подбор соответствующих форм и методов обучения. Управленческая теория призвана стать средством объединения усилий преподавателей и обучающихся во имя достижения общих целей. В учебном процессе преподаватели и слушатели становятся равноправными участниками создания новых знаний по управлению деятельностью предприятия, партнерами по бизнесу.

В зарубежной литературе подобные методы получили название «action learning» (обучение в действии).

3. Изменение структуры обучения. В многопрофильных учебных заведениях готовят специалистов по конкретным вопросам (финансы, бухгалтерский учет, товароведение, персонал), в то время как основной формой обучения предпринимателей должны стать целевые курсы во главе с директорами программ. Отбор учащихся на эти курсы является иным, чем по другим специальностям, предполагающим определенный уровень знаний и профессиональный опыт в антикризисном управлении. Изучение специальных вопросов диктует более жесткие требования к однородности профессиональных знаний группы.

4. Изменение кадровой политики в результате перехода от фрагментарного обучения к системе непрерывного повышения квалификации. Важнейшей задачей такой кадровой политики является активное решение проблем производства в процессе обучения специалистов. Мировой опыт показывает, что основным звеном теории управления становится обучение слушателей знаниям в области предпринимательства и менеджмента. Именно по такому пути шло развитие теории управления в США, где школы бизнеса послужили основой для формирования концепций менеджмента и административного управления но многих областях национальной экономики.

По данным ФСФО России к середине 2000 г. дипломы антикризисного управляющего получили более 5000 человек. Имеете с тем далеко не все работают по вновь выбранной профессии, а воздействие дипломированных управляющих на работу предприятий, фактически являющихся банкротами, пока еще незначительно.

Главная причина такого положения заключается в отсутствии системности обучения, а также кадрового обеспечения такой сферы менеджмента, как антикризисное управление.

Анализ работы ведущих экономических вузов страны, а также центров по подготовке антикризисных управляющих показывает накопление определенного опыта обучения именно в области развития профессиональных навыков. Основным способом такого типа обучения являются активные методы, в частности деловые игры.

В научной литературе сложилось определенное понятие о деловой игре как способе разрешения конфликтов, возникающих в профессиональной деятельности людей. Метод основан на сочетании административных (прежде всего технологических), социальных (выстраивание межличностных и организационных коммуникаций) и интеллектуальных (использование вариативного мышления) факторов.

Особенностью менеджмента является комплексный характер большинства принимаемых решений, определяющих поведение организации во внешней среде.

Существование менеджмента неразрывно связано с инновацией, постоянным изменением организации с целью адаптации к внешней среде.

В основе инновационной методологии лежат два принципа: во-первых, системная интеграция многих отраслей науки с ориентацией на социологию, теорию организаций; во-вторых, взаимодействие исследовательского и практического подходов.

Сочетание исследования и воздействия рассматривается как необходимое условие практического выживания и развития как социальных систем (организации), так и науки (социологии, теории организации).

Воздействие — это практика управления, а в условиях рынка — это управление, обеспечивающее выживаемость. Исследование — основа для принятия решений, способ уменьшения информационной недостаточности, неопределенности, снижение риска в деятельности организации.

Исследование совместно с воздействием обогащает теорию управления социально-экономических систем (СЭС).

Инновационная методология использует комплексный, интегрированный подход к явлениям и процессам в СЭС. Такой подход подразумевает принятие решений по жизнеобеспечению организации с учетом внутренних (получения прибыли, продажи товара) и внешних (наличие конкурентов, объединения и разъединения фирм и т.д.)условий, совмещающее локальные и глобальные критерии в ситуации неопределенности в конкретный момент времени.

Кроме того, предполагается интеграция знаний для реализации эволюционного подхода к развитию СЭС в условиях рынка.

Развитие организации через постоянное изменение определенных критериев (главного критерия — жизнеобеспечения) дает накопление новых знаний в теории организации и социологии.

Таким образом, инновационная методология ориентирована на существование объекта в условиях неопределенности. Для этого подхода характерны, во-первых, комплексность решений, во-вторых, обеспечение жизнедеятельности организации в течение максимально длительного периода времени, в-третьих, обязательная реализация решений по перестройке.

В условиях изменения внешней среды (по законам неопределенности), возникновения рисков только адекватное изменение организации способно обеспечить ее жизнедеятельность. Инновационная методология — это осуществление мер по постоянному развитию организации на основе знаний, возможное в условиях комплексных решений, адекватных задаче длительного выживания в ситуации неопределенности и рисков. Способы выживания подразумевают повышение конкурентоспособности, взаимодействие (слияние, разъединение), сотрудничество организаций в условиях взаимозависимости.

Реализация инновационного подхода базируется на совмещении исследований и практики. Постоянный переход от исследований к практике и наоборот обеспечивает синтез этих видов деятельности хозяйствующего субъекта.

Рассмотренный итерационный процесс выражается в объединении методик, т.е. в переходе от решения задач локального уровня к глобальному решению, являющемуся главным в жизнедеятельности и выживаемости организации.

Что же такое инновационная игра? Это этап реализации инновационной методологии, направленной на обновление и развитие социальных систем, — групп, организаций, сообществ. Слушатели из субъектов с профессиональными знаниями превращаются в команду с жестко структурированными управленческими отношениями в форме ролевых взаимодействий. При этом команда строго ориентирована сначала на выполнение целевой задачи (разработку проекта), затем — на обеспечение конкурентоспособности за счет создания и освоения ноу-хау (собственных или сторонних), далее — на принятие решений и их реализацию. Условия риска выражаются в конкретной конкурентной борьбе, где проигравший выбывает, а победителя ждет главный приз — преодоление барьера несостоятельности организации. Команде предоставляется больше возможностей реализовать экономический проект собственными силами.

Особая роль в реализации инновационной методологии отводится преподавателям-тренерам, которые, но существу, выполняют роль социальных работников.

Суть работы социолога состоит в том, чтобы оценивать, рекомендовать и консультировать принимаемые решения, отделять должное от существующего, формально-правильное от реально-традиционного, целесообразно-эффективное от несбыточного. Содержание такой деятельности носит характер штабной работы, направленной на помощь линейному менеджеру для определения границ поведения людей, за которыми следует развал организации (или социально-экономической системы).

В менеджменте есть своя техника безопасности, основанная на постоянном отслеживании ситуации в строгом соответствии с определенной аксиоматикой варьирования эвристических решений. При этом консультант должен четко осознавать, кто и в какой момент несет юридическую ответственность за выполнение штабных или линейных функций. Только в этом случае можно говорить об эффективности рекомендаций консультантов.

6.2. Деловые игры в обучении студентов

Методические и организационные основы подготовки и проведения деловых игр при изучении дисциплины «Менеджмент»

Менеджмент представляет систему знаний о практике хозяйствования, для которой характерны дна момента:

1) принятое решение должно быть комплексным и учитывать информацию о маркетинге товара, производимого фирмой, и ее внутреннем состоянии (финансовых потоках, микроэкономике, кадровом составе, системе обновления ассортимента товаров, информационном обеспечении фирмы);

2) решение принимается в условиях недостаточности информации и неопределенности ситуации. Главной характеристикой, отражающей данные условия, является учитываемый в решении уровень риска.

В одной из таких задач появляется проблема диверсификации деятельности фирмы. Речь идет о создании нового подразделения, деятельность которого направлена на освоение нового для фирмы рынка. Распространенным инструментом решения задач подобного типа является составление бизнес-плана выхода фирмы на неосвоенный сегмент рынка.

Составление бизнес-плана требует глубоких знаний по таким дисциплинам, как «Маркетинг», «Микроэкономика», «Рынок ценных бумаг», «Финансы и кредит», «Менеджмент(общий)», «Менеджмент персонала», «Финансовый и инновационный менеджмент», «Хозяйственное право».

В зависимости от задач проекта (совершенствование функционирования, выход на рынок, завоевание доли рынка и т.п.) особое внимание уделяется тем или иным разделам названных дисциплин. Например, в бизнес-планировании выхода фирмы на новый рынок в рамках общего менеджмента предполагаются углубленные знания по таким разделам, как принятие решений, организационные коммуникации, организационное проектирование, информационное обеспечение бизнеса.

В связи с этим разработка упражнений для обучения студентов на базе активных методов предоставляет выбор ситуаций, моделируемых по ряду критериев. Главными из них являются те, которые в наибольшей степени соответствуют содержанию менеджмента, т.е. управлению людьми для достижения экономических целей в условиях рыночной неопределенности. В наибольшей степени таким критериям соответствует ситуация разработки бизнес-плана выхода фирмы на новый рынок.

Для обучения студентов такая ситуация предпочтительна по ряду причин:

она доступна для понимания обучающихся, не имеющих производственного опыта;
сбор информации возможен из широко доступных источников (журналов, справочников и др.), социологических опросов, консультаций со специалистами и т.п.;
ситуация максимально приближена к реальным условиям деятельности предприятия на российском рынке.

Задачи преподавателя-тренера

Опыт проведения игр в студенческой аудитории показывает, что главными задачами преподавателя-тренера являются следующие.

1. Для каждой роли (для капитана детально) указать дополнительный источник информации о требованиях, предъявляемых к ней.

2. Диагностика команды и ее лидера, контроль за развитием событий в ней. Выработка рекомендаций, направленных прежде всего на раскрытие многовариантности решения задачи. При необходимости решение вопроса о смене лидера.

3. Контроль за технологией планирования работ, информационным обеспечением внутри команды, координационными собраниями, порядком их проведения.

4. Обеспечение четкого регламента игры, правильного его понимания.

5. Обеспечение информацией о методике техники публичных выступлений.

Задачи руководителя игры сводятся к обеспечению четкости формулировок устава игры и неизменности ее правил по турам.

Для управления процессом формирования команды преподавателю необходимо:

1) провести диагностику команды, ее внутренних коммуникаций, личных стремлений участников и капитана, внутриорганизационной структуры и распределения ответственности за функциональные обязанности; анкетировать участников до начала игры; исследовать структуру команды для последующего управления процессом деятельности;

2) ознакомить команду с нормативными материалами, состоянием рынка, в котором моделируется ее деятельность; определить структуру бизнес-плана в процессе создания проекта, предоставив первичную информацию об особенностях бизнеса, в котором будет развиваться игровая ситуация;

3) пояснить студентам содержание изменений в их дальнейшей учебе, которые несет участие в игре;

4) провести мотивирующие мероприятия для активизации желания участвовать в игре;

5) обсудить с руководством учебного заведения вероятность рисков и неудач в достижении целей игры.

Поскольку в игру приглашаются только добровольцы, преподаватель должен приложить все усилия для того, чтобы они захотели участвовать в ней и принять те перемены, которые произойдут с каждым участником. К мотивирующим мероприятиям относится формирование заинтересованности в углубленном изучении дисциплины, использовании возможности развития навыков применения знаний в практических задачах коллективной работы.

И только в последнюю очередь следует упомянуть такой мотив, как возможность получить зачет по всем индивидуальным работам, предусмотренным учебным планом и программой.

Условия обеспечения эффективности деловой игры

При общей положительной оценке участия в игре остановимся на мнениях студентов 3-го курса РЭА им. Г.В. Плеханова, отражающих субъективное восприятие.

«Участие в игре, — отмечает Е. Воронина (гр. 2309), — в целом требует больше сил и времени, чем подготовка к экзамену, но я считаю, что это того стоит».

Н. Савина (гр. 2309) пишет: «Игра «Кредит», в частности, была очень интересной, захватывающей и самое главное полезной, хотя и не лишенной разочарований».

«Участие в игре заставляет по-иному относиться к изучаемой дисциплине. Если ваша команда потерпела поражение, ничего страшного, — говорит капитан команды «Интеллект-1» Г. Земляцкий (гр. 2310). — Я считаю, что те, кто активно участвовал в игре, узнали для себя много нового, закрепили изучаемый материал, собрали и переработали огромное количество информации».

Участие в игре, взаимодействие внутри команды порождает самоорганизацию, что проявляется в формировании мнения о необходимости горизонтальных коммуникаций (между игроками разных команд). Большинство (94 %) опрошенных высказались за необходимость таких контактов в формах, в которых эти контакты осуществлялись в игре. Именно непрочность этих контактов респонденты называли в числе главных недостатков работы команды. Кроме того, студенты четко формулировали требования к роли капитана, его задачам и действиям.

Согласно представлениям студентов таким образом формируется ролевая модель целеустремленной организации. Отношения руководитель — подчиненный определяются целями организации и видоизменяются при активном участии всех ее членов.

Одним из важных результатов игры является создание команды как коллектива единомышленников с четко распределенными обязанностями. В ответ на вопрос о том, кого можно удалить из команды, называют в основном пассивных участников. «Игроки нашей команды устраивают меня больше всего тем, что это уже сработавшийся коллектив», — пишет Р. Берестюков(гр. 2309).

Респонденты опроса указывали и на пользу, которую получает играющий. «Участвовать обязательно, — рекомендует А. Ярош (гр. 2310).— И чем активнее, тем полезнее».

Итак, организация игры позволяет каждому участнику получить максимальную пользу для себя. Величина такого результата зависит от самого студента, его активности, а не от преподавателя, как при традиционной организации учебного процесса.

Такая организация учебного процесса формирует у студента одну из главных составляющих парадигмы обучения в вузе: эффект обучения прямо пропорционален его собственной активности.

При этом работа в команде в форме коллективного творчества на основе индивидуальной активности является средством повышения уровня знаний студента. В групповом обучении, организованном подобным образом, пользу получает каждый участник. Эффект углубления знаний складывается как за счет обмена индивидуальными мнениями и взглядами на решаемые проблемы, так и за счет грамотно организованного процесса коллективной творческой деятельности.

На изменения во взглядах студентов, участвовавших в деловой игре, указывают и советы опытного игрока начинающему, которые сводятся к тому, чтобы внимательно выбирать отдел, где собираешься работать, т.е. определить, какой из видов деятельности тебя больше привлекает, о каком из них ты больше знаешь.

Главными критериями при выборе будущей деятельности в игре являются профессионализм, ответственность, личный интерес, активность, выбор команды с комфортными условиями деятельности, возможность межличностных коммуникаций (т.е. обеспечение условий формирования микрогрупп).

Игроки признают ключевую роль капитана н организации совместной деятельности, но вместе с тем осознают и свою ответственность в такой работе. Речь идет о понимании необходимости делегирования полномочий при коллективной целенаправленной деятельности и активного участия каждого игрока для достижения общей цели. Отметим, что эти требования являются необходимыми при формировании любой организации.

Особое внимание уделяется доведению информации до слушателя. Имея небольшой опыт отстаивания своего мнения, студенты отчетливо формулируют требования к таким видам конкурентной борьбы, как публичное выступление, участие в полемике. Пожелания студентов сводятся к необходимости и звукового и визуального способов передачи информации слушателю.

Помимо этого, активное участие в полемике (обязательное условие игры) предполагает анализ поведения оппонентов, возможные вопросы, а следовательно, и подготовку ответов.

Главное, что отмечают студенты, — при подготовке к игре необходимо настроиться на серьезную работу и искать эффективные пути достижения цели.

Конкуренты, другие команды не бывают слабыми противниками. В конкурентной борьбе побеждает та команда, у которой не только все элементы игры (бизнес-план, выступления, полемика, координация действий во время игры) выполнены на высоком уровне, но и найдено свое ноу-хау в каждом из этих элементов, выгодно отличающее команду от конкурентов.

Итак, азами конкурентной борьбы, которые постигают студенты в данной игре, можно считать высокий профессионализм и ноу-хау.

Понимание сути выживания организации в конкурентной среде, сложившееся в ходе игры, требует закрепления и углубления. Поэтому подобные игры необходимо проводить и по другим дисциплинам. Особенное внимание следует обращать на формирование соответствующей парадигмы мышления, важным элементом которой является ответственное отношение студента к себе и своей учебной деятельности. На рынке труда конкурентоспособными являются профессионалы, мастера своего дела, и, следовательно, необходимо эффективнее использовать учебное время. Формирование такого рода долгосрочной мотивации к обучению является главной задачей педагогики.

Система деловых игр данного типа позволяет решать задачу экономико-управленческого образования в рамках идеологии рыночной конкурентной борьбы, которую можно свести к следующим лозунгам: не жди поблажек; надейся только на себя, свои знания и изобретательность; помни, что конкурентная борьба постоянна.

Таким образом, эффективность обучения менеджменту игровыми методами определяется изменением сознания студента.

Игра как способ передачи знаний и развития навыков позволяет участнику добиваться успехов по следующим направлениям.

1. В предметной области менеджмента как комплексном способеуправления организацией и достижения цели. Углубление знаний отмечается и в тех дисциплинах, которые по условиям игры должны быть расширены с проведением конкурса команд. В игре «Сократ» такое положение занимает дисциплина «Маркетинг», по бизнес-планам которой проводятся полуфинальные конкурсы.

2. В сфере навыков командной работы. Речь идет о формировании межличностных коммуникаций внутри команды, распределении ролей и ответственности, согласовании и подчинении интересов индивида интересам группы в достижении цели. Центральным элементом, развиваемым в игре, является самоорганизация студентов в разных областях, а не только при распределении функциональных обязанностей.

Важнейшим условием эффективной работы команды является умение всех участников собирать информацию о функциональных областях деятельности проектируемой организации и организовывать равный доступ к ней каждого члена команды. Каждый участник работает на общекомандную задачу, решая при этом на высоком профессиональном уровне частную функциональную задачу.

3. Углубление знаний и том секторе рынка услуг, в котором развивается конкурентное состязание команд (к игре «Сократ» — это рынок консалтинговых услуг). Конкурентный характер игры обусловливает широкий круг знаний не только о данном виде услуг, но и об отдельных его аспектах (экономике, кадрах, финансах, спросе, перспективных секторах рынка, технологии и правовой стороне консалтинга).

Важнейшим условием победы является оригинальная идея ноу-хау, которая выделит данную команду из всех претенденток. Как показывает практика, поиск такого новшества, его развитие и реализация но всех разделах бизнес-плана возможны лишь на базе глубокого изучения предметного рынка (в нашем случае рынка консалтинговых услуг).

Опыт использования активных методов обучения по дисциплине «Менеджмент»

Начиная с 1992 г. на кафедре менеджмента РЭЛ им. Г.В. Плеханова ведется разработка и внедрение в учебный процесс активных методов обучения: системы конкретных деловых ситуаций, тестовых испытаний и деловых игр, моделирующих характерные ситуации деятельности менеджера. Разработка и использование активных методов обучения направлены на воспитание и развитие у студентов навыков профессиональной деятельности.

Специфика подготовки менеджера состоит прежде всего в формировании стиля поведения управления, умении гибко использовать в конкретной ситуации весь инструментарий менеджмента (особенно в вопросах управления людьми, достижения целей организации силами ее персонала). Однако недостаточный жизненный и производственный опыт студентов существенно осложняет процесс освоения ими знаний курса. Это определяет особые требования к методам обучения — деловым играм для данного курса. Главное требование к ним — доступность и реалистичность анализируемых ситуаций.

Организация учебного процесса

За четыре учебных года на трех факультетах апробирована технология проведения семинарских занятий на базе активных методов в течение всего курса (90 аудиторных часов, два семестра).

В первом семестре разбираются конкретные ситуации, характерные для деятельности менеджера (умение убеждать, поиск новых решений традиционных проблем, бизнес-планирование). Во втором семестре ведется подготовка к деловой игре, проведение которой заканчивает курс обучения.

Необходимо отметить, что в первом семестре все студенты имеют одинаковую программу практических занятий. Во втором семестре они добровольно делятся на две группы: участвующих в деловой игре и обучающихся по традиционной программе (семинары, индивидуальные задания, рефераты по установленной тематике). Опыт показывает, что количество участников игры должно быть не менее 40 человек (не менее двух групп).

Для формирования мотивов участия в деловой игре используются: комплекс мер, включающих проведение активной рекламы эффективности игровых форм обучения в течение первого семестра на лекциях и семинарах; объявление условий льготного приема экзамена у членов победившей команды; активное формирование атмосферы состязательности, направленной на пробуждение интереса участников на первых занятиях деловой игры. Немаловажную роль для привлечения добровольцев имеет агитация преподавателей в пользу участия в игре. Эти меры на практике позволяют привлечь к игре до 50 и более студентов. Нагрузка студентов — участников игры по аудиторной и внеаудиторной работе более чем в два раза превышает нагрузку студентов, обучающихся по традиционной программе.

Содержание игры

Основной задачей игры является участие в конкурсной борьбе проектов, выполненных на заданную тему, с целью получения кредита у инвестора, представленного конкурсной комиссией. Игра ориентирована на подготовку проекта и конкурсный анализ его участниками.

Работа команд включает несколько этапов. На первом разрабатывается бизнес-план создания факультета менеджмента в одном из ведущих технических вузов Москвы. При сопоставимости уровня выделенных вузам материальных средств каждая команда разрабатывает полный комплекс вопросов формирования факультета, включая объем набора студентов, численность преподавателей, содержание и методику обучения, маркетинг рынка выпускников, источники и объемы финансирования.

Отраслевая принадлежность вузов, выбираемых командами самостоятельно, наличие оригинальных методик обучения, предлагаемые способы финансирования и привлечения дополнительных ресурсов определяют преимущества конкретного проекта, величину и условия получения кредита.

На втором этапе проводится конкурсная борьба команд за получение кредита. Кредитором выступает банк, роль которого играет судейская бригада. Обсуждение проводится по каждому разделу бизнес-плана каждой команды.

Судейская бригада оценивает выступления команд по нескольким критериям, ориентированным в основном на вопросы менеджмента. В судейскую бригаду входят преподаватели и специалисты в области менеджмента, работники кредитных отделов банков, менеджеры по персоналу, специалисты кадровых служб крупных коммерческих организаций.

Результаты обучения в игровой форме

Опрос студентов, ответы на контрольные вопросы курса «Менеджмент» указывают на полученную ими подготовку в следующих направлениях:

оценка управленческой ситуации как совокупности внутренних и внешних меняющихся условий;
переход на единый язык делового общения с помощью бизнес-плана, используемого для разработки проекта;
реализация общих целей путем самостоятельного формирования команды единомышленников, включающего выбор неформального лидера, распределение ролей, создание оргструктуры организации и системы отношений, отработку принятия управленческих решений;
отработка навыков вариативного мышления, принятие оперативных решений в реальном масштабе времени;
умение работать в конкурентной ситуации, требующей своего ноу-хау, защиты новшества, обнаружения слабых мест конкурента, публичной борьбы, поиска скрытой информации о нем;
способность к цивилизованной борьбе с конкурентом, грамотная полемика с оппонентом;
отбор необходимой информации, изучение законодательной базы, закономерностей управления объектом, технологии, организации, маркетинга и т.д.;
подготовка развернутого бизнес-плана для реальных условий.

Практический выход деловой игры

Реальность и практическая ценность проекта, создаваемого в процессе игры, подтверждаются отзывами ректоров крупнейших вузов, полученными командами. Некоторые команды даже получили приглашение для создания факультета менеджмента в вузах, которым предназначался бизнес-план.

Проблемы дальнейшего развития

Накопленный опыт позволил сформулировать три группы проблем:

1) расширение работы со студентами требует:

разработки методологии обучения по решению проблем,
создания методики организации коллективной деятельности,
мотивации активной деятельности студента в обучении,
развития общего уровня личности студента,
углубления знаний в предметной области управления;

2) работа преподавателей требует:

психологической и технической подготовки,
комплексного освоения финансов и менеджмента,
освоения методологии деятельности по решению проблем,
мотивации активной деятельности,
формирования игровой команды по взаимозаменяемости, возрастному составу, способности к самосовершенствованию,
методического обеспечения игровой формы проведения занятий;

3) организационные вопросы освоения игровых форм обучения требуют:

поэтапной реконструкции учебного процесса,
селективного формирования студенческих групп,
создания методического центра активных методов обучения,
переподготовки преподавателей,
маркетинга товара «выпускник РЭА», повышения качества подготовки выпускников, определения потребностей в выпускниках РЭА,
финансирования подготовки выпускников РЭА.

Методические рекомендации к игре «Сократ»

Организационно-деловая игра «Сократ» проводится в рамках учебных программ по курсам «Менеджмент» и «Маркетинг» в РЭА им. Г.В. Плеханова (рецензенты методической разработки д-р психологических наук, профессор Ю.Д. Красовский и д-р экон. наук, профессор Л.В. Фаткин).

Целью деловой игры как метода активизации учебного процесса является глубокое освоение учебного материала в обстановке, приближенной к действительности.

Деловая игра должна:

пробудить у студентов интерес к определенным разделам менеджмента (стратегическому планированию, бизнес-планированию, менеджменту персонала, информационному обеспечению) и маркетинга (изучению и сегментированию рынка, разработке рекламной кампании) с углубленным изучением данных дисциплин;
отработать приемы и навыки публичных выступлений, дискуссий — отстаивания своих интересов в конкурентной ситуации;
помочь приобрести навыки сбора и анализа реальной (в том числе маркетинговой) информации об управляемом объекте и внешней среде;
научить навыкам руководства организацией и управления коллективом.

Устав игры разработан и утвержден советом преподавателей кафедр государственного управления и менеджмента и маркетинга.

Описание игровой ситуации

Акционерное общество (бывшее государственное предприятие) находится в состоянии глубокого спада, не вписавшись в новую экономическую ситуацию. Испытывая финансовые трудности, руководство решило учредить дочернюю консалтинговую фирму (КФ) по проблемам менеджмента и маркетинга, надеясь с ее помощью добиться возрождения предприятия.

Акционерное общество расположено в Москве, часть площадей (офисы) находится за Садовым кольцом. Акционерное общество имеет хорошую инфраструктуру и некоторое количество свободных площадей для размещения КФ, требующих ремонта, технического оснащения и эстетического оформления. Среди сотрудников достаточно профессиональных специалистов (в области производства) и обслуживающего персонала.

Акционерное общество не имеет ни опыта консалтинга в области менеджмента и маркетинга для рыночной экономики, ни высококвалифицированных консультантов по этим проблемам, ни репутации по оказанию консалтинговых услуг.

Акционерному обществу требуется дополнительное финансирование на ремонт помещений для проведения консультаций, оснащение вычислительной и оргтехникой консультантов, методическое и информационное обеспечение консалтинга, оплату высококвалифицированных консультантов, проведение рекламной кампании.

Директор акционерного общества обратился с просьбой к РЭА организовать команду для подготовки проекта учреждения КФ как отдельного юридического лица.

Команда сформирована капитаном из студентов своей группы на добровольной основе. Число членов команды — 14—17 человек.

Команда имеет право привлекать в качестве консультантов и экспертов преподавателей и студентов других факультетов, а также любых специалистов из России и из-за рубежа.

Команда должна разработать принципы создания КФ, провести маркетинговое исследование, представить перечень консалтинговых услуг, рассчитать размер необходимого кредита и защитить его на кредитном комитете банка. В рамках выполнения задания команда должна:

исследовать потребности в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;
изучить рынок консалтинговых услуг;
разработать стратегический план создания и функционирования КФ по проблемам менеджмента и маркетинга;
разработать бизнес-план на получение кредита, рассчитать и обосновать его размер, предложить гарантии возврата кредита;
убедить банк в обоснованности выдачи кредита на конкурентной основе с другими командами, обратившимися в тот же банк;
разработать тактический план привлечения преподавателей РЭЛ и специалистов в качестве консультантов;
организовать рекламную кампанию по привлечению потребителей консалтинговых услуг.

Требования к деятельности игровой команды следующие.

Команда действует в реальном информационном и правовом пространстве.
Новая КФ должна быть конкурентоспособной по сравнению с действующими консалтинговыми фирмами Москвы по уровню качества и стоимости консультирования, оплаты труда консультантов.
Один преподаватель может консультировать несколько команд в рамках семинарских занятий, обеспечивая общее методическое руководство. Он не имеет права предоставлять командам информацию по предметной области и обязан хранить в тайне все идеи и решения каждой команды. Преподаватели не входят в состав кредитной комиссии (кредитного комитета банка).

Технология организации игры

Игра включает шесть этапов:

1) формирование и обучение команд в рамках проведения семинарских занятий. Специальный тренинг капитанов команд;

2) исследование потребностей в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;

3) изучение рынка консалтинговых услуг по проблемам менеджмента и маркетинга;

4) анализ разработанных бизнес-планов, допуск команд к состязательной части;

5) полуфинал — конкурс результатов маркетинговых исследований;

6) финал — конкурс бизнес-планов.

Формирование команды завершается к моменту подачи предварительной заявки на совет преподавателей до 30 сентября текущего года. Окончательная заявка на участие в игре подается вместе с бизнес-планом не позднее 14 календарных дней до даты полуфинальных состязаний. В исследовательских отчетах и бизнес-плане указывают авторов каждого раздела.

На основе анализа предварительных исследований и бизнес-планов совет преподавателей решает вопрос о допуске команды к игре. Разбивка команд на состязательные группы осуществляется путем жеребьевки среди капитанов.

Состязательную часть ведут преподаватели-консультанты, готовившие команды к игре. Они обеспечивают соблюдение регламента по сценарию, который получают за месяц долиты соревнования.

Спорные вопросы, возникающие на папе подготовки к состязательной части, разрешаются советом преподавателей. Решении этого совета окончательные и обжалованию не подлежат.

Судейские комиссии состоят из преподавателей РЭА и других вузов. Председателем судейской комиссии является один из преподавателей, читающих лекции по курсу «Маркетинг» в полуфинале) и по курсу «Менеджмент» (в финале).

Сценарий на темы маркетинговых исследований и бизнес-планов предусматривает отдельные соревновании по следующему регламенту:

доклад представителя игровой команды (3 мин);
вопросы команд-соперников (2 мин);
конструктивная взаимная критика (5 мин).

Поведение команд в игре ориентировано на активную критику соперников и защиту своих позиций. Выступления должны быть аргументированными, конкретными и проходить под девизом: противник тоже имеет право на существование.

Оценка деятельности участников команды определяется отдельно по следующим критериям:

глубина маркетингового исследования;
качество и уровень проработки бизнес-плана;
активность и этика поведения во время игры;
слаженность команды;
качество выступлений игроков (эмоциональность, аргументированность, информационная обоснованность);
управление командой со стороны капитана;
умение команды преподнести свои ноу-хау;
умение вести полемику (вопросы, ответы, оппонирование).

Для определения победителей судьи распределяют команды по каждой теме сценария.

Команда-победительница определяется наименьшим суммарным количеством мест, выставленных судьями по всем темам сценария.

Деловой вклад каждого члена команды в общий результат оценивается капитаном самостоятельно либо на основе совета с другими членами команды. В любом случае вся полнота ответственности за принятое решение лежит на капитане.

Вклад оценивается по балльной системе от 0 до 20 по таким критериям:

уровню сложности руководства (количество подчиненных);
объему и качеству собранного информационного материала;
глубине анализа и обобщения исходных данных;
исполнительности участников (выполнение заданий руководства);
степени положительного влияния капитана на сплоченность команды.

Оценка выставляется после завершения игры.

Поощрение победителей

Всем участникам команды победа в полуфинале (при условии активного участия на подготовительном этапе) засчитывается как сдача зачета по курсу «Маркетинг» с положительной оценкой.

Всем участникам команды, победившей в финале, при условии активного участия на подготовительном этапе победа засчитывается как сдача экзамена по курсу «Менеджмент». Также поощряются капитаны команд, допущенных до полуфинала.

Отдельные участники проигравшей команды, активно проявившие себя в проведении маркетинговых исследований, разработке бизнес-плана и игре (по оценке капитана, преподавателей и судей), получают дифференцированные льготы при сдаче зачета по курсу «Маркетинг» и экзамена по курсу «Менеджмент».

Методическое обеспечение деловой игры

В бизнес-план рекомендуется включать следующие разделы:

1) выбор миссии фирмы. Составление дерева целей по трем уровням;

2) описание и анализ внешней среды по факторам: экономическим, конкурентным, социальным, политическим, рыночным, технологическим;

3) описание и анализ КФ (структура, квалификационные требования к консультантам);

4) ресурсы (материальные, человеческие, информационные);

5) технология проведения консультаций;

6) мотивация потребителей консалтинговых услуг;

7) мотивация консультантов при сотрудничестве с КФ;

8) выбор стратегии достижения главной цели;

9) условия предоставления кредита (размер, процентная ставка, срок и гарантии возврата);

10) список литературы;

11) список авторов с указанием написанных разделов.

После завершения игры преподаватели не отвечают за конфиденциальность имеющихся в бизнес-планах сведений.

Распределение ролей в игре предлагается производить с учетом ответственности:

капитана — за создание и руководство командой;
помощника капитана — за разработку дерева целей;
стратегического отдела — за разработку стратегии воздействия на внешнюю среду по экономическим, конкурентным и социальным факторам;
тактического отдела — за разработку тактики воздействия на внутреннюю среду по социальным и ресурсным факторам, обучению и мотивации;
экономического отдела — за разработку технико- экономического обоснования получения кредита.

График проведения игры «Сократ» приведен в табл. 6.1.

Таблица 6. 1

Blog

Содержание

Вопросы для самопроверки

Литература