< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Глава 14. ВНУТРИФИРМЕННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

14.1. Понятие бюджетирования и его назначение

Внутрифирменное бюджетирование можно рассматривать в широком (как методология) и узком (как процесс) смысле этого понятия.

Бюджетирование как методология включает принципы, логику, методы обоснования бюджетов в системе управления предприятием по структурным подразделениям, видам деятельности с последовательной их ориентацией на получение высоких конечные результатов (при этом оценка вида деятельности или подразделения осуществляется по вкладу в достижение общих целей, прибыльности).

Как управленческая технология бюджетирование обеспечивает повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на основе планирования, учета в системе бюджетов комплекса оптимальных показателей будущего развития предприятия, его структур и видов бизнеса. Бюджетирование как процесс включает этапы и процедуры разработки, исполнения, контроля и анализа системы бюджетов, позволяя сопоставить затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом, по видам деятельности и структурным подразделениям.

Цель бюджетирования - это повышение эффективности (прибыльности) работы предприятия за счет детального и адресного планированиям контроля доходов и расходов, получаемых от тех или иных видов деятельности на всех уровнях управления (при условии формирования и поддержания финансовой устойчивости предприятия на всех этапах его развития).

Бюджетирование как подсистема финансового планирования - это процесс разработки финансовых планов и смет по структурным подразделениям предприятий и по основным видам деятельности. В качестве объекта бюджетирования может выделяться тот или иной вид бизнеса, когда на одном предприятии существуют несколько видов деятельности, или обособленная территориально, технологически или по сегменту рынка структурная единица предприятия, а также структуры предприятия, обеспечивающие эффективное его функционирование, кооперацию и синхронизацию технологических и управленческих процессов.

Бюджетирование позволяет управлять результативностью (эффективностью) предприятия по его составляющим за счет выбора оптимального управленческого поведения по всем бизнес-операциям, видам деятельности (планирование, оценка и контроль бюджетов по видам бизнеса), структурам.

Наиболее развернутая технология бюджетирования разработана В. Е. Хруцким с использованием зарубежных источников и российской практики.

Внутрифирменное бюджетирование базируется на управленческом учете и носит в основном конфиденциальный характер. Поэтому помимо бухгалтерской отчетности и открытых финансовых сводных планов разрабатываются формы и регламенты бюджетов, основанные на принципах теории управления финансами, конкретизирующие финансовые показатели и факторы, их определяющие, с учетом оптимизации принимаемых управленческих решений на всех уровнях.

С помощью бюджетирования решается комплекс задач, основными из которых являются:

- планирование и принятие управленческих решений на основе оценки и сопоставления конечных финансовых результатов по видам бизнеса и в целом по предприятию;

- оценка финансовой состоятельности предприятия и его структурных единиц как в настоящем, так и в будущем;

- укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия;

- обеспечение роста эффективности использования ресурсного потенциала, находящегося в распоряжении предприятия или его отдельных структурных единиц, повышение ответственности руководителей различного уровня за рациональное использование ресурсов;

- оптимизация структуры вложения капитала (инвестиционных ресурсов);

- оценка экономической целесообразности осуществления того или иного вида бизнеса не только в настоящем, но и в будущем, что позволяет своевременно реструктурировать бизнес.

В процессе разработки системы бюджетов на предприятии выполняются следующие виды работ:

- прогнозирование финансовых результатов и установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности для отдельных структурных единиц, по видам бизнеса, а также в целом по предприятию;

- установление лимитов наиболее важных расходов (особенно это важно по подразделениям - центрам затрат);

- обоснование экономической целесообразности того или иного бизнеса, вида деятельности;

- установление границ финансирования различных видов бизнеса по источникам с учетом правил соотношения предельных доходов и предельных затрат;

- обеспечение постоянного контроля (мониторинга) за финансовым состоянием предприятия за счет оперативного обеспечения информацией руководителя об эффективности предпринимаемых решений в структурных подразделениях;

- создание информационной базы для более полной и объективной оценки инвестиционной привлекательности отдельных видов бизнеса.

Этот комплекс задач и работ в системе бюджетирования необходимо дифференцировать в зависимости от приоритетности цели развития предприятия. Это не значит, что решаются лишь локальные задачи бюджетирования. Комплекс задач, решаемых с помощью бюджетирования, остается, но некоторые задачи выдвигаются на первый план (в табл. 24 дана дифференциация задач бюджетирования в зависимости от приоритетной цели предприятия).

Таблица 24

Задачи бюджетировании во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные значения показателей	Задачи бюджетирования
Быстрорастущий бизнес	Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год	- контроль за дебиторской задолженностью; - обоснованность размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов; - контроль за состоянием ликвидности
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение нормы годовой чистой прибыли (рентабельности продаж) не менее 25%	- анализ рентабельности отдельных видов бизнеса; - установление лимитов затрат и их оптимизация; - определение оптимального соотношения: цена - объем продаж
Быстрорастущая стоимость капитала	Увеличение стоимости капитала на 100% в год	- контроль за доходностью общих активов; - анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Внутрифирменное бюджетирование как процесс включает.

1. Технологию бюджетирования, в которую входят: порядок расчетов бюджетов по различным направлениям деятельности, а также инструментарий бюджетирования, включая виды и форматы бюджетов, принципы бюджетирования; система целевых показателей и нормативов; порядок консолидации бюджетов различных структурных единиц и функционального назначения.

2. Организацию бюджетирования, предполагающую формирование центров финансовой ответственности и центров затрат; создание регламента разработки бюджетов; организацию их исполнения и механизма контроля; определение временного интервала бюджетов; распределение функций и ответственности между уровнями управления по разработке и исполнению бюджетов; график документооборота; систему внутренних нормативных и распорядительных документов (положений и т. п.).

3. Информационно-методическое обеспечение бюджетирования, предусматривающее постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получить оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов в разрезе видов бизнеса и по структурным подразделениям; выработку требований к исходной информации и методам ее сбора и обработки.

Этот комплексный процесс при всей сложности его реализации и затратности дает значительный эффект за счет более упорядоченных и оптимальных управленческих решений. В общем виде система внутрифирменного бюджетирования представлена на рис. 11.

В рамках организации процесса бюджетирования и для обеспечения объективных условий управления финансами предприятия необходимо установить бюджетный регламент, предусматривающий порядок разработки, передачи, согласования, консолидации бюджетов структурных подразделений в единый документ организации; методику и порядок проведения анализа и корректировки показателей, оценку исполнения бюджета.

Рис. 11. Система внутрифирменного бюджетирования

Кроме того, бюджетный регламент включает:

- бюджетный период-срок, на который разрабатывается бюджет;

- график и порядок разработки бюджетов различного уровня и их согласования;

- бюджетный цикл - это период промежуточной отчетности по исполнению бюджета (при необходимости предполагается корректировка бюджета на оставшийся период).

Внутрифирменное бюджетирование базируется на принципах финансового планирования и может рассматриваться как подсистема финансового планирования. Это вытекает из однородности целей и задач, решаемых бюджетированием и финансовым планированием. Отличие бюджетирования заключается в большей детализации и разукрупнении показателей финансового планирования. Это предъявляет более строгие требования к процедурам и регламенту проведения плановых расчетов, их согласованию по вертикали и горизонтали, а также по доведению плановых показателей до исполнителей и контроль за их выполнением. В соответствии с этим дополнительными принципами бюджетирования являются: непрерывность, конфиденциальность, унифицированность форматов, процедур и регламентов.

Применение бюджетирования на предприятии возможно при следующих условиях:

- финансовая отчетность по структурным подразделениям и видам бизнеса может быть структурирована и выделена в самостоятельный объект управления;

- бюджеты структурных единиц консолидируются по форматам, методике, технологии в сводный бюджет организации;

- управленческий учет позволяет получать достоверную информацию о состоянии дел на предприятии по бюджетам различных уровней и видам деятельности.

Предприятие, принимающее решение о постановке бюджетирования, разрабатывает план мероприятий, связанный с изменением управленческих процедур по планированию, отчетности и контролю за финансовым состоянием предприятия.

План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования включает.

1. Формирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой работы предприятия.

2. Разработку и утверждение основных принципов (правил) бюджетирования на предприятии.

3. Анализ финансовой структуры предприятия с учетом последующего бюджетирования, выделение центров финансовой ответственности (если эти структуры обеспечивают получение прибыли) или центров затрат (структуры, обслуживающие основное производство, включая управленческие).

4. Определение видов и формата бюджетов по структурам, видам и направлениям деятельности (основные, операционные, специальные и вспомогательные).

5. Разработку и утверждение бюджетного регламента, включая организацию бюджетирования.

6. Распределение функций по разработке, исполнению и контролю бюджетов среди аппарата управления (при необходимости создание координационного совета по бюджетированию).

7. Составление графика документооборота по формированию, консолидации, утверждению, отчетности и контролю бюджетов по структурам и видам бизнеса.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >