< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

2.2. Виды управленческих решений и требования к их качеству

Решения в системе управления экономикой существенно различаются по форме, содержанию и значению. Они могут быть устными и письменными. По-разному воспринимаются приказ министра и приказ директора. Некоторые решения крайне необходимы, другие - не нужны. Различают также решения оперативные и стратегические, которые занимают особое место в любой системе управления.

Управленческие решения можно классифицировать но следующим признакам (рис. 2.1).

Стратегическое решение - главный инструмент управления структурными сдвигами на любом уровне управления. В нем концентрируются и пересекаются все ключевые проблемы производственного и социального развития предприятий, регионов, отраслей и страны в целом. Стратегическое решение - это директивный акт, направляющий, организующий и стимулирующий коллективные действия людей для повышения социально-экономической эффективности и достижения стратегических целей.

Каждый руководитель должен разделить принимаемые решения на две группы: полезные, эффективные и ненужные, формальные. К первой группе относятся решения, которые улучшают дело, способствуют преодолению возникающих угроз и противоречий. Во вторую группу попадают решения, которые незначительно меняют или вообще ничего не меняют в производстве, отвлекают людей от дела. Поэтому прежде чем подписать очередную бумажную директиву, руководитель должен поставить перед собой вопросы: а нужна ли она? Может быть, более целесообразно разобраться в том, почему не выполнено предыдущее решение?

Рис. 2.1. Классификация управленческих решений

Среди эффективных, полезных решений также можно выделить два наиболее распространенных вида. К первому относятся стереотипные, чаще всего оперативные решения, которые принимаются по текущим, иногда острым вопросам, но в ситуациях, когда перемены затрагивают главным образом сроки, отдельные количественные параметры, единичных исполнителей, а общая структура экономической системы (значит, и качество ее функционирования) остается прежней. В таких случаях речь идет, по существу, о том, чтобы с помощью оперативного решения подправить отдельное звено или деталь в сложившемся механизме объекта управления. Такие решения руководитель обычно принимает довольно быстро, без существенной предварительной подготовки. К ним можно отнести, например, приказы о подготовке предприятия к зиме, о мерах по укреплению пожарной безопасности, об очередной закупке канцелярских принадлежностей И Т.Д.

Ко второму виду относятся стратегические решения, новаторские по своему содержанию и характеру, средне- или долгосрочные по срокам. Такие решения представляют собой тщательно обоснованную и сбалансированную программу коллективных действий, направленную на преодоление структурных противоречий путем качественной перестройки как системы управления, так и управляемого объекта. К разработке стратегических решений целесообразно привлекать наиболее опытных и знающих будущих исполнителей.

В условиях нестабильной внешней среды стратегическое решение становится главным инструментом укрепления устойчивости и качественных перемен к лучшему не только в технологических процессах и организации производства, по и в хозяйственном механизме, в том числе в финансах, а также в улучшении социальной обстановки на предприятии.

Такие решения - результат научно обоснованного прогноза технического, экономического и социального развития объекта управления, критического подхода к делу и успешного поиска дополнительных источников роста. Это, как правило, плод сравнительного и факторного анализов, всестороннего обоснования долгосрочных целей, путей их достижения и конкретных расчетов наилучшего использования ограниченных ресурсов, финансов и времени. Все оценки и выводы опираются на теоретические и прикладные знания, передовой опыт, новейшие достижения науки и техники. Приходится учитывать также удачные действия и инновации конкурентов.

Чтобы успешно выполнять функции структурных преобразований, стратегическое решение должно отвечать определенным требованиям. Среди них следует выделить прежде всего своевременность, обоснованность и экономичность. Эти качества стратегического решения закладываются еще на стадии анализа при оценке возникающих противоречий в функционировании объекта управления и выявлении основных факторов, влияющих на его экономическую и социальную эффективность.

Своевременно заметить угрозу устойчивости объекта управления, т.е. на ранней стадии заметить возникающие качественные противоречия, - это значит не только избежать крупных потерь в ближайшем будущем, но и своевременно укрепить свою конкурентоспособность на рынке. Момент принятия решения важен для способа преодоления возникающих противоречий, с которыми приходится бороться на разных стадиях в меняющейся обстановке.

Лучшие результаты преодоления угроз достигаются, когда противоречия начинаются на стадии их зарождения. К сожалению, на практике некоторые решения принимаются с опозданием, когда противоречия уже вылились в конфликт, кризис или другую острую форму. Для преодоления таких конфликтов требуется больше средств и времени. Поэтому руководителю нужно иметь специальную группу аналитиков - "впередсмотрящих", которые не только постоянно следят за колебаниями конъюнктуры, но и выявляют факторы, которые вызывают такие колебания. Они призваны "заглядывать за горизонт", должны достаточно четко видеть перспективу, чтобы предсказать возможные перемены в обозримом будущем. Важно правильно и своевременно понять, какие трудности придется преодолевать, на чем сосредоточить главные силы и ресурсы. Практические выводы из анализа перспективы выражаются обычно в форме стратегического решения, своевременность которого характеризуется тем, что оно позволяет преодолеть трудности с минимальными издержками, а еще лучше - предупредить возникновение противоречий.

Подготовка решения с учетом перспективы, в том числе с возможным появлением новых трудностей, позволяет активно влиять в нужном направлении на ход как предсказуемых, так и неожиданных событий. При этом очень важно смотреть на привычную организацию дел критически; спокойно, без лишней суеты воспринимать возникающие трудности и сбои, быстро и творчески внося нужные коррективы в организацию дела и кадровую политику.

От тех, кто призван разрабатывать стратегические решения, требуется как можно раньше обнаружить в гуще будничных дел первые признаки возникающих внутренних и внешних угроз, взять на себя инициативу и ответственность при проведении необходимых контрмер, когда еще нет полной ясности, кто и что мешает двигаться к намеченной цели. При этом, как правило, приходится преодолевать набирающую силу инерцию, а норой и сопротивление сторонников принятого сравнительно недавно решения, от которого ожидали, казалось бы, неплохих результатов.

Обоснованность решения во многом предопределяет его качество, т.е. действенность и конечные результаты. Следует отметить, что общая неопределенность многих параметров рынка значительно осложняет проблему повышения реальности и обоснованности управленческих решений. Это касается прежде всего стратегических решений. Поэтому те специалисты, которые участвуют в их разработке, должны раскрыть диалектику проблемы и, объективно взвешивая значимость и причины возникшего противоречия, обосновать гипотезу о возможных формах его проявления в обозримом будущем. Все связанные с этим оценки и выводы должны подкрепляться расчетами, логичным обоснованием роли отдельных факторов и прогнозированием альтернативных вариантов, их сочетания в перспективе.

Количественная обоснованность сроков и возможностей преодоления возникшей проблемы обеспечивается прежде всего правильной оценкой интеллектуального и производственного потенциалов, наличия инновационных заделов, материальных и кадровых ресурсов, а также соответствующих источников финансирования. Согласовать поставленные задачи, сроки, удельные затраты и необходимые объемы ресурсов, свести их в единое целое, даже на заключительной стадии подготовки управленческого решения, весьма трудно. Поэтому допустимая степень напряженности балансовых расчетов, как правило, подстраховывается созданием соответствующих финансовых и других резервов.

Следует следить также за тем, чтобы цели и задачи разрабатываемого стратегического решения в условиях рыночных отношений не выходили за рамки, ограниченные "сверху" потенциальными возможностями, "снизу" - фактически достигнутым уровнем качества и эффективности работы управляемого объекта.

На практике при принятии решений встречаются две крайности: излишний оптимизм и чрезмерная осторожность, перестраховка. Причем болезнь излишнего оптимизма встречается не только на уровне предприятий. Нередко и установки центральных органов отрываются от реальных возможностей. В конечном итоге ошибки, связанные с необоснованным оптимизмом разработчиков управленческого решения, в большей или меньшей степени дезорганизуют экономику, подрывают веру в компетентность руководства, требуют дополнительных затрат. Другая крайность, распространенная в хозяйственной практике, - это чрезмерная перестраховка, принятие решений с завышенными запасами "на всякий случай". Обе крайности - излишний оптимизм и перестраховку - можно преодолеть, повысив качественный уровень управленческих кадров, шире используя сравнительный и факторный анализ, математическое моделирование и экономические прогнозы.

Экономичность - еще одно важное качество, которое характеризует управленческое решение. Это означает, что удельные нормативы затрат труда, материальных и финансовых ресурсов, которые закладываются в балансовые расчеты при разработке решений, должны быть рациональными и иметь устойчивую тенденцию к снижению. Такое требование особенно важно соблюдать в настоящее время, когда ведется упорная борьба за конкурентоспособность отдельных производителей и российской экономики в целом. Особенно сложным при принятии сбалансированного решения является вопрос о нормативах удельных затрат ресурсов, необходимых для достижения конкретной цели.

Если производитель улучшает качество своего товара или снижает издержки против усредненного на рынке уровня, он получает добавочную прибыль, в первом случае - за счет повышения индивидуальной цепы за товар с улучшенными потребительскими свойствами, во втором - за счет экономии ресурсов. И наоборот, если качество его товара ниже среднего уровня, в лучшем случае он реализует его за полнены, а возможно, и вообще не найдет покупателя. Если же издержки завышены - то никто ему убытки не возместит. Таковы жесткие условия рынка, двигающие научно-технический прогресс и заставляющие соблюдать режим экономии. Чтобы иметь успех, эти жесткие требования к качеству и издержкам необходимо учитывать уже при выработке решений и программ. Поэтому обычную формулу управления - цель и средства - в условиях рынка надо расширять: цель, нормативы (цены) и ресурсы.

М. И. Кутузов принимает стратегическое решение

Стратегическое решение, принятое М. И. Кутузовым в сложной обстановке 1812 г., предопределило победу России в войне с Наполеоном. Лев Толстой так описывает принятие этого решения в романе "Война и мир": "Русские войска, отступив от Бородина, стояли у Филей. В просторной, лучшей избе мужика Андрея Севостьянова, в два часа собрался Военный совет... Вокруг елового стола, на котором лежали карты, планы, карандаши, бумаги, собралось так много народа, что денщики принесли еще лавку и поставили у стола... Огромная толпа генералов окружила главнокомандующего. Из всех разговоров Кутузов видел одно: защищать Москву не было никакой физической возможности...

Все ждали Беннигсена, который заканчивал свой вкусный обед, иод предлогом нового осмотра позиции. Его ждали от четырех до шести часов, и тихими голосами вели посторонние разговоры. Только когда он вошел в избу, Кутузов выдвинулся из своего угла и подвинулся к столу, но настолько, что лицо его не было освещено поданными на стол свечами.

Беннигсен открыл Совет вопросом: "Оставить ли без боя священную и древнюю столицу России или защищать ее?" Последовало долгое и общее молчание. Все лица нахмурились, и в тишине слышалось сердитое кряхтение и покашливание Кутузова. Все глаза смотрели на него. Лицо его сморщилось: он точно собирался плакать. Но это продолжалось недолго.

- Священную древнюю столицу России! - вдруг заговорил он, сердитым голосом повторяя слова Беннигсена и этим указывая на фальшивую ноту его слов. - Позвольте вам сказать, что вопрос этот не имеет смысла для русского человека. Вопрос, для которого я просил собраться этих господ, это вопрос военный. Его су ть в следующем: "Спасение России в армии. Выгоднее рисковать потерею армии и Москвы, приняв сражение. Или отдать Москву без сражения? Вот на какой вопрос я желаю знать ваше мнение".

Прения возобновились, но часто наступали перерывы, и чувствовалось, что говорить больше не о чем. Во время одного из таких перерывов Кутузов тяжело вздохнул, как бы собираясь говорить. Все оглянулись на него.

Итак, господа, стало быть, что мне платить за перебитые горшки, - сказал он по-французски. И, медленно приподнявшись, подошел к столу.

Господа, я слышал ваши мнения. Некоторые будут не согласны со мной. Но я (он остановился) властью, врученною мне моим государем и отечеством, я - приказываю отступление".

Такое решение позволило спасти армию и вскоре очистить Россию от французских солдат и гнать их до самого Парижа.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >