< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

12. Современные тенденции в управлении персоналом

12.1. Лизинг и аутстаффинг персонала

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.

Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрутерские (англ. recruitment - комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрутер как предпринимательская профессия появился на Западе еще в 50-е гг. XX в. Цель рекрутмента - оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. Необходимо найти, отобрать, убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме кандидатов на вакантные должности. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода "прокатных" фирм, которые выдают "напрокат" свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.

В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие с 1980-хгг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана.

В России он появился только в середине 1990-х гг. В Германии, например, существует закон регулирования деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам (рисунок 12.1).

Рисунок 12.1 - Трудовые отношения в лизинге персонала

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы, например, юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание этих проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые "сезоны". Людей для этих сезонов выгоднее держать в своем штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрутерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрутерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги).

Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой службой производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию.

Современный отечественный бизнес активно использует аутстаффинг. Рассмотрим экономическую эффективность и последствия применения механизма аутстаффинга на примере.

Аутстаффинг - это вывод персонала за штат организации, передача компанией части своих сотрудников кадровому (лизинговому) агентству. Люди при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарплаты, социальные гарантии и пр.) берет на себя компания, предоставляющая данные услуги.

В более широком смысле аутстаффинг следует понимать как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных функций.

Средняя по численности персонала и объемам производства промышленная компания, расположенная в г. Краснодаре, имеет ряд проблем. Статистический анализ состояния кадровых вопросов выявил проблемы:

1. Высокая текучесть кадров. Зарплата рабочих на предприятии была ниже среднего уровня оплаты труда по данному региону для аналогичных профессий. А потому в летний период, когда появлялись альтернативные источники заработка, происходило массовое увольнение персонала по собственному желанию.

2. Случаи массового невыхода на работу или значительных опозданий из-за того, что в организации трудятся жители сельских пригородов (согласные на низкую зарплату). В связи с этим нередко срывалась производственная программа.

3. Невыполнение плана в летние месяцы. Поскольку именно в этот сезон повышался спрос на производимую предприятием продукцию, планом подразумевалось увеличение ее выпуска, но он не выполнялся из-за нехватки персонала.

4. Массовые увольнения в зимние месяцы. Сдельная система оплаты труда рабочих приводила к тому, что зимой (когда выработка была минимальной) люди увольнялись. При этом в летний период (во время максимальной выработки) притока кадров не было, поскольку уровень оплаты труда на предприятии не выдерживал конкуренции с доходами от временных летних работ.

Ситуация усугублялась тем, что финансовые результаты не позволяли провести общее повышение зарплат до среднерыночного уровня или перейти на повременную систему оплаты труда рабочих.

Чтобы исправить ситуацию, были разработаны и реализованы следующие мероприятия (на начальном этапе - только в одном производственном подразделении):

Ч специалисты кадровой службы провели аттестацию рабочих и младших руководителей (бригадиров, мастеров), с тем чтобы выявить профессионально подготовленных сотрудников;

Ч для данной категории персонала была установлена повременная оплата труда с гибкой системой премирования за достижение производственных показателей;

Ч остальные рабочие постепенно уволились по собственному желанию;

Ч требуемое количество рабочего персонала было привлечено с помощью кадрового (лизингового) агентства, предоставляющего услуги аутстаффинга.

Кадровая система была выстроена так, что мастерами участков и бригадирами стали штатные сотрудники. Кроме того, два-три человека в каждой смене также работают на постоянной основе с повременной системой оплаты труда. Эти специалисты обладают опытом и профессиональными навыками, достаточными для обучения привлекаемого стороннего персонала. По сути, они выполняют функции наставников. Стоит отметить, что труд на данных рабочих местах не требует особой квалификации, и все необходимые операции осваиваются новыми рабочими в течение одной смены.

Таким образом, на предприятии сформировался постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых рабочих смены. Остальной персонал "приобретается в лизинг". При этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате.

В результате реализации данных мероприятий компания избавилась от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий, обеспечила полное выполнение производственной программы по выпуску продукции в соответствии с требованиями рынка. Причем при переходе на новую систему затраты на производство оказались меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данных проблем путем повышения заработной платы рабочим. Экономический эффект определялся следующим образом:

где 5"эф - экономический эффект;

5"фот - фонд оплаты труда и отчисления на социальные нужды;

5"спЧ затраты на спецодежду сокращаемому персоналу; 5* - затраты на доставку на работу и обратно автобусом; ^"выр - увеличение выработки готовой продукции благодаря присутствию персонала в смене;

5"аут - стоимость услуг аутстаффинга;

^"увфот - увеличение ФОТ, социальных и прочих выплат вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения заработной платы.

Конечно, такой эффект во многом обусловлен увеличением объема производства благодаря присутствию персонала на своих рабочих местах. В противном случае результат был бы отрицательным. Но это только доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >