< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Система сбалансированных показателей

Среди множества систем оплати труда, кристаллизация которых проходила начиная с 1960-1970-х годов, можно выделить систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

Система сбалансированных показателей - результат длительных исследований профессора развития лидерства в Гарвардской школе бизнеса Роберта Каплана и основателя и президента Balancc Scorccard Collaborative, Inc. Дейвида Нортона. Ценность разработанной ими концепции состоит, прежде всего, в возможности интегрирования финансовых и нефинансовых показателей эффективности хозяйственной деятельности.

В рамках этой модели стратегия компании разбивается на четыре измерения:

(1) составляющая обучения и роста;

(2) составляющая внутренних бизнес-процессов;

(3) клиентская составляющая;

(4) финансовая составляющая.

Эти четыре перспективы содержат собственные цели и показатели, связанные причинно-следственными отношениями: финансовый результат - это награда за достижение целей, поставленных в рамках клиентской составляющей. Цели клиентской составляющей - это результаты реализации намеченного в измерении "внутренние процессы" и т.д.

Важно учитывать внутреннюю взаимосвязь между выбранными целями и показателями четырех измерений: более высокая квалификация работников, повышение уровня их компетенций создадут предпосылку для более полного удовлетворения клиентов компании, что впоследствии положительно скажется на финансовом состоянии организации.

При разработке системы вознаграждения на основе системы сбалансированных показателей возможны некоторые ошибки. Например, могут возникнуть трудности с выбором критериев измерения показателей из-за отсутствия статистики или динамики их изменения. Если эти статистические данные даже будут и доступны, все равно сохраняется опасность их недостоверности, что может привести к повышению конфликтности в организации.

Для минимизации рисков, связанных с внедрением сбалансированной системы показателей, лучше начать с пилотного проекта для конкретного отдела или подразделения. Необходимо соотнести масштаб предполагаемых изменений с имеющейся в наличии ресурсной базой - финансовой, человеческой, временной, оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых преобразований.

Система грейдирования

Частным и широко используемым методом формирования системы стимулирования труда, наиболее практически ценным инструментом определения политики оплаты на предприятиях является грейдирование (от англ. grading - классификация , упорядочивание).

В настоящее время система грейдов - полноценно зарекомендовавший себя метод начисления должностных окладов. Система грейдинга основана на балльно-факторном механизме и матрично-математических моделях. Автором концепции мировое экспертное сообщество по праву считает Эдварда Хея.

Грейдирование - это позиционирование должностей, их распределение в соответствии с организационным форматом предприятия (учреждения) в зависимости от ценности той или иной позиции для реализации "корпоративной" стратегии.

Мировая практика сегодня знает несколько разновидностей грейдинговых систем:

(1) системы начальной степени сложности (простое ранжирование должностей по степеням сложности, не требующее математических расчетов, применяющееся в организациях малого и среднего бизнеса);

(2) модифицированная система Эдварда Хея, основанная на оригинальных балльно-факторных методах, но адаптированная под развивающиеся рынки сотрудниками западных консалтинговых агентств;

(3) полностью оригинальная версия - охраняемые законодательством об авторском праве и интеллектуальной собственности методики расчетов ценностей должностей не только с учетом балльно-факторной составляющей, но и на сложных авторских математических расчетах весов, шагов перехода между грейдами, на проектировании матриц, профильнонаправляющих таблиц, графиков и строгой последовательности этапов аналитической работы.

К основным преимуществам, получаемым организацией от внедрения системы грейдов, следует отнести:

(1) повышение конкурентоспособности на отечественном и международном рынках, достигаемое за счет увеличения прозрачности бизнес-процессов для инвесторов, а значит, рост стоимости компании;

(2) возможность привлечения высококвалифицированной рабочей силы, а значит, повышение интеллектуального и социального капитала;

(3) переход на качественно новый уровень эффективности системы и структуры оплаты труда, когда оцениваются конечные результирующие влияния каждой классифицированной позиции на итоги работы предприятия.

Схожесть грейдирования с тарифной сеткой оплаты труда объясняется одним из исходных принципов грейдирования - иерархичностью должностных окладов в зависимости от места позиции в организационной вертикали.

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку в отличие от вертикального построения карьеры она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации повысит вес фактора знания, и заработная плата возрастет, несмотря на то что работник будет оставаться на своей должности.

Актуальным представляется вопрос этапизации процесса внедрения системы грейдинга. Универсальная схема этапов представляет собой последовательность следующих этапов:

(1) подготовка рабочей группы, изучение методики;

(2) разработка документации (концепция, положение);

(3) оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);

(4) определение требований к должностям, уточнение факторов;

(5) распределение факторов по уровням (ранжирование);

(6) оценка каждого уровня;

(7) оценка веса фактора;

(8) расчеты количества баллов для каждой должности;

(9) распределение баллов по грейдам;

(10) установление должностных окладов и расчет вилок окладов;

(11) воспроизведение графика и анализ результатов.

Этапы 1-3 - работа обученного эксперта либо внешнего консультанта. С этапа 4 начинается основная работа. Здесь требуется выборка ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

Современные системы оплаты труда наделены, прежде всего, на рост его производительности. Уровень вознаграждения ставится в зависимость не только от количества и качества труда работников, но и от их способностей и заслуг, вклада в общие результаты, а также от итогов работы предприятия. В связи с этим заработная плата может быть разной у работников, выполняющих, казалось бы, одну и ту же работу, но в различных организациях, отраслях и регионах.

Выбор формы и системы оплаты труда в рамках традиционного тарифного подхода требует учета миссии и стратегических целей в

области социально-трудовых отношений, предварительного тщательного анализа специфики условий организации труда и производства на предприятии, а также преимуществ и недостатков отдельных систем оплаты труда и оценки их эффективности.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >