< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

4.2. Психологические особенности конфликтов в трудовых коллективах

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависят от позиции руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел в наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов.

Однако степень возможности руководителя и его влияние на результативность их предупреждения требуют изучения. На это указывают результаты исследования А.Я. Анцупова и В. В. Ковалева (2009), согласно которым вмешательство руководителей в конфликт не всегда эффективно.

Выявлено, что вмешательство в конфликты между подчиненными лишь в 67% ситуаций оказало положительное влияние, в 25% - не оказало влияния на решение проблемы, в 8% - было зафиксировано отрицательное влияние на итоги. Наши данные свидетельствуют, что положительно в целом влияет вмешательство руководителей лишь в 2/3 ситуаций (рис. 4.6).

Эти результаты можно частично объяснить личностными качествами руководителя, связанными с их деформацией, и появлением в структуре личности жестких стереотипов, отражающих неверное восприятие организации и самого себя как руководителя в се организационной структуре.

Рис. 4.6. Влияние вмешательства руководителей в конфликты (в %)

Кроме того, часто руководители не учитывают в своей деятельности множества психологических и социально-психологических факторов, влияющих на эффективность предупреждения конфликтов, выявленных в ходе проведенного нами опроса:

o на мотивированность сторон указано в 67% анкетах;

o неадекватный возможностям сотрудника уровень притязаний и завышенные личностные ожидания - 42%;

o недостаточная профессиональная подготовленность - 54%;

o специфическая связь между некоторыми профессионально значимыми качествами личности сотрудника (так, решительность в сочетании с пониженным самоконтролем может развиться в чрезмерную самоуверенность и т.п.) - 31%;

o профессиональный опыт - 62%;

o профессиональные установки - 32%;

o особенности социально-психологической дезадаптации личности, приводящие к проявлению агрессивности, склонности к насилию, жестокости в обращении с коллегами и т.п., - 24%;

o изменение мотивации деятельности (потеря интереса к деятельности, разочарование в профессии и т.п.) - 76%;

o неадекватный и грубый стиль руководства подчиненными, межличностные отношения - 65%.

Среди факторов социально-психологического характера выделены:

а) неблагоприятное влияние ближайшего социального окружения вне работы (например, семьи, друзей и т.д.) - 43%;

б) низкая общественная оценка деятельности, что порой ведет к безысходности в деятельности, возникновению профессионального бессилия и неуверенности в необходимости своей профессии, - 84%;

в) равнодушие, низкая культура сотрудников, отсутствие профессионализма, некомпетентность, использование служебного положения в личных целях - 32%.

Не менее важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, ее анализ, проверку достоверности и оценку). Причем руководитель может получать информацию по разным каналам.

Как мы уже говорили, нами было изучено 500 конфликтов с использованием системно-ситуационного анализа по анкете, разработанной А.Я. Анцуповым. Описанные конфликты проанализированы на основе информации: основного участника - 42%; второстепенного участника - 10; свидетеля, не принимавшего участия - 35 и лица, разбиравшего конфликт, - 13%. Так выглядели структурные границы изученных конфликтных ситуаций, из которых видно, что среди конфликтов 85% из них связаны с подчиненными, в 71% инициатором конфликта был руководитель и в 48% именно его действия привели к началу конфликта.

Кроме того (рис. 4.7), 74% конфликта между начальником и непосредственным подчиненным; 6% - подчиненным и прямым начальником; 5% - руководителями в отношении подчиненности и 15% - руководителями, не находящимися в отношениях подчиненности.

Рис. 4.7. Нахождение оппонентов в исследуемых конфликтах в отношениях подчиненности (в %)

Полученные на этом этапе данные соответствовали результатам А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова (2009), где выделено заметное возрастание вероятности конфликта, если оппоненты находятся в отношениях подчиненности.

До 80% управленческих решений, принимаемых руководителями подразделений, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов. Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой - недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствием навыков организации своего поведения в них.

Надо также учитывать значительную корреляцию между интенсивностью взаимодействия сотрудников и частотой конфликтов между ними.

Взаимное влияние сотрудников на изменение мыслей и оценок под воздействием окружающих часто бывает ситуативным, но в целом оно постоянно. В результате повторяющихся изменений мнений и оценок происходит формирование устойчивых взаимоотношений. Так, межличностные отношения участников конфликта (рис. 4.8) до него по результатам опроса характеризовались следующим образом: хорошие - 36; нейтральные - 39; плохие - 19. плохо знали друг друга - 6 (в %):

Рис. 4.8. Характеристика межличностных отношений участников конфликта до него

Хорошие и нейтральные отношения составляли 75%. Если сравнить динамику их изменения, а мы сравниваем отношения оппонентов конфликта после него по сравнению с их взаимоотношениями до него и во время него, то получается следующая картина: не изменились - 42/35; ухудшились - 26/16; трудно оценить - 26/ 32; лучше - 0/3 (рис. 4.9).

Только почти наполовину эти отношения оказались неизменными. В то же время, по данным многочисленных исследований, нормальные межличностные отношения в коллективе способствуют высокой производительности труда, предупреждают возникновение конфликтных ситуаций, оказывают непосредственное влияние на качество совместной деятельности. Это связано с тем, что нормальные межличностные отношения поддерживают положительный эмоциональный настрой в коллективе.

Рис. 4.9. Динамика изменения отношений между оппонентами после конфликта в сравнении с отношениями до него и во время него

Подсчитано, что рост производительности труда находится в прямой зависимости от хорошего настроения работников и достигает 5-10% среднего уровня. И наоборот, плохое настроение на такую же величину от среднего уровня снижает производительность труда. Таким образом, в зависимости от настроения работников она может колебаться в пределах от 10-20%.

Следовательно, настроение рабочего можно рассматривать как важный производственный фактор. Взаимное уважение и взаимопомощь, как считают В.Г. Шипунов и E.H. Кишкель, внимание к личности члена коллектива присуши нормальному морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений.

Симпатии и положительные совместные результаты деятельности делают людей более открытыми, что позволяет им адекватно оценивать свои взаимоотношения. Антипатии и не дающая значимых результатов совместная деятельность существенно понижают уровень взаимоотношений, который является следствием образования своеобразных "фильтров", ограничивающих взаимовлияние. Это может приводить к определенной дисгармонии, дисбалансу взаимоотношений (рис. 4.10).

В исследованиях А.Я. Анцупова, В.Н. Помогайбина обосновываются разные направления анализа влияния межличностных отношений на совместную деятельность. Так В.П. Лазарев (1987) показал, что чем лучше социально-психологический климат коллектива, тем значительнее результаты деятельности.

Рис. 4.10. Последствия конфликтов в трудовых коллективах, оказывающих влияние на их деятельность

В.В. Федотов (1987) отмечает зависимость характера влияния взаимоотношений на эффективность совместной деятельности преимущественно от формы функционального взаимодействия: при совместно-взаимодействующей форме организации воздействие взаимоотношений на его ход и результаты проявляется выше, чем при совместно-индивидуальной или последовательной организации деятельности. Им доказано, что результативность деятельности коллектива определяется главным образом уровнем развития таких факторов, как целевая и мотивационная идентификация людей, эмоциональная сплоченность, стиль руководств;", удовлетворенность каждого своим психологическим статусом.

Во многих исследованиях, посвященных различным аспектам конфликтных отношений в коллективах, также выявлены различные аспекты зависимости качества совместной и индивидуальной деятельности от степени разрешения или осуществления целенаправленной работы по предупреждению конфликтов, в частности на это указывают А.Я. Анцупова (1993), А.И. Шипилова (1993). Ю.И. Мягкова (1994), А.Ю. Куликова (2000).

Раскрытые выше выводы исследований психологов нашли подтверждение. Ухудшившиеся отношения повлекли и динамику изменения качества выполнения служебных обязанностей сотрудниками (рис. 4.11).

Эти данные перекликаются с исследованиями А.И. Квасюка (1994), который, рассматривая влияние взаимоотношений сотрудников на эффективность их совместной деятельности, показывает их неоднозначность. Им выявлено, что характер взаимоотношений, их уровень могут как улучшать, так и ухудшать эффективность совместной деятельности. По данным исследователя, существует оптимальная зона взаимоотношений, при которой эффективность деятельности является наивысшей.

Рис. 4.11. Изменение выполнения служебных обязанностей оппонентами во время и после конфликта (в %)

Совершенно очевидно, что различен и характер влияния конфликта не только на взаимоотношения, деятельность участников и свидетелей, но и на настроения.

Рис. 4.12. Динамика изменения настроения сотрудников во время и после конфликта (в %)

Из рис. 4.12 видно, что 53% опрошенных сотрудников отметили ухудшение настроения во время и 38% после завершения конфликта, и только 29 и 39% соответственно высказались, что ситуация никак не повлияла на их настроение. Это объясняется тем, что у многих сотрудников во взаимоотношениях и контактах с другими людьми немало разногласий и напряжений. Мы можем обмениваться колкостями, критическими замечаниями, жесткими нелицеприятными словами, испытывать друг в отношении друга неприятные эмоции, переживания, дискомфорт, не очень хорошо или плохо думать друг о друге.

Интерес представляют данные по поводу эмоциональных реакций участников во время конфликта, среди них: возмущение, брань, злость, раздражение, агрессия, угрозы, нарушение общения, оскорбление, крик и т.д. (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Эмоциональные реакции сотрудников во время конфликта по результатам опроса (в %)

Другими словами, острая обоюдная конфронтация, отрицательные эмоции, резкость в межличностном общении - вот вес то, что выступает фоном конфликтного взаимодействия, которое может влиять на эффективность совместной деятельности.

Анализ многочисленных исследований позволяет констатировать, что проявленные реакции в конфликте имели под собой определенную почву на более ранней стадии развития конфликтной ситуации. Для руководителя очень важно придерживаться точки зрения, согласно которой проявление отрицательных эмоциональных реакций может способствовать числу конфликтных ситуаций, которые, существуя потенциально, готовы превратиться в актуальный конфликт.

Однако целесообразнее относительно незначимые, негативные напряжения, переживания, мысли, связанные с другими людьми, определять предконфликтным состоянием человека. Тем более внутренне, субъективно мы обычно уверенно замечаем грань, отделяющую обычные неприятности от конфликтного состояния.

Таким образом, заметное влияние на качество индивидуальной и совместной деятельности сотрудников оказывает характер взаимоотношений между ними,

Руководству любого трудового коллектива важно знать реальные взаимоотношения, взаимооценки начальников и подчиненных, так как от этого во многом зависят взаимопонимание и социально-психологический климат и организации, а также успех в предупреждении конфликтов.

Сколько-нибудь эффективное воздействие на конфликт может быть оказано в том случае, когда мы достаточно глубоко понимаем истинные причины возникновения конфликта, представляем закономерности его развития и разрешения.

Для этого нужна помощь науки, психологическое сопровождение управленческой деятельности.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >