< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

6.2. Процесс планирования человеческих ресурсов

Схематически процесс планирования потребности в человеческих ресурсах можно представить следующим образом (рисунок 6.1):

Рисунок 6.1 - Процесс планирования потребности в человеческих ресурсах

Как видно из схемы, процесс планирования человеческих ресурсов подчинен реорганизации организацией общей стратегии. Следовательно, при планировании потребности в человеческих ресурсах основой является план развития организации на предстоящий период. Можно выделить следующие основные этапы планирования:

Ч анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения на местном рынке рабочей силы;

Ч анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации для достижения стратегических целей;

Чпрогноз ситуации на планируемый период на основе анализа;

Ч анализ конкретных потребностей организации на планируемый период;

Ч анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов;

Ч принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Разумеется, что в принятии окончательного решения кроме других объективных факторов также приоритетную роль будет играть политика организации в отношении персонала и стратегия его развития.

6.3. Методы планирования человеческих ресурсов

Современные организации используют для планирования потребностей в человеческих ресурсах различные методы от весьма простых до крайне сложных. Наиболее простой метод - это экстраполяция - достаточно часто применяемая в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменение производственных показателей. При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность, он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период времени для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде.

Многие организации применяют в реальной практике метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения соотношения факторов, определяющих потребность в персонале, производительность труда, изменения цен, изменения на местном рынке рабочей силы.

Некоторые организации используют метод экспертных оценок, который основан на мнении экспертов, как правило, руководителей структурных подразделений или организаций.

Опыт и интуиция экспертов дает возможность использовать достаточно популярный способ планирования, связанного с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при известных условиях необходимо предпринять организации, как надо действовать, чтобы получить желаемые результаты.

При проведении кадрового планирования необходимо собрать базу данных, осуществить их передачу, внести в компьютер. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. В современных организациях используют различные компьютерные модели для перспективного планирования человеческих ресурсов. На основе информации, предоставленной линейными менеджерами, специалисты по человеческим ресурсам строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет применять различные методы прогнозирования, что повышает точность прогноза. Сложность применения этого метода заключается в трудности получения достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях как внутри организации, так и внешней среды.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

1. Общая потребность планируется:

Ч по производительности труда;

Ч прибыли до оплаты налогов;

Ч добавленной стоимости (использованной в организации).

2. Потребность по категориям планируется:

Ч по времени выполнения и объему работ;

Ч нормам обслуживания;

Ч числу рабочих мест;

Ч штатному расписанию.

3. Дополнительная потребность планируется:

Ч в связи с расширением производства;

Ч необходимостью возмещения выбывших работников.

Рассмотрим расчет обшей численности персонала. Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:

где С - численность работников;

/прЧ объем производства (услуг, путевок и т. п.), шт. прод.;

Птр1 - производительность труда одного работника в год.

Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:

где П - общая сумма прибыли до уплаты налогов;

П'Ч прибыль, приходящаяся на одного работника.

Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости:

где с1с - размер добавленной стоимости;

А - удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

Расчет по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле

где Сц - численность г-й категории работников, выполняющих ¿-1* вид работы;

Т" - трудоемкость ]-й работы г-й квалификации;

Р - действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии);

Квн - коэффициент выполнения норм.

При планировании потребности по нормам обслуживания ее вычисляют по формуле

где Снбсл - численность обслуживающего персонала; п - число установок;

Сп - число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;

о! - количество смен в сутки;

Тй - количество суток работы установки в плановом периоде;

Г - полезный фонд времени работы одного работника. Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле

где Т - время выполнения производственной программы (трудоемкость);

qяЧ коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Для определения Г необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

Рассмотрим порядок определения полезного фонда времени одного работника (таблица 6.1).

Таблица 6.1 - Порядок определения полезного фонда времени одного работника (пример)

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле

где Ря - явочное число рабочих; Рсп - списочное число рабочих.

Обычно он определяется по отдельным структурным подразделениям или организации.

Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).

Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени (#сс) и явочной численности работников:

В данном случае Р - явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки, Р в смену - минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.

При определении Ря используются два основных подхода:

а) через норму времени:

Ч

б) через штучное время:

где N - производственное задание в смену (количество штук);

СМ

^вырсм - норма выработки одного рабочего в смену; Квппл - коэффициент выполнения норм (плановый); ^шт - штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);

Т - продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену); Ф - фонд вр.;

К - коэффициент списочного состава, определяемый по формуле

где Фн - номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);

^Факт - фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).

Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:

где БУ - общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.

Время выполнения производственной программы определяется по формуле

где п - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

N. - количество изделий г-й номенклатурной позиции;

Т. - время выполнения процесса по изготовлению г-й номенклатурной позиции (трудоемкость);

Тнпр(. - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий г-й номенклатурной позиции:

Квппл - коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле

ГДе ^штнорм - время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии);

^штфакт - фактическое время изготовления единицы изделия.

Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле

где АС - прирост численности персонала в связи с расширением производства;

АС - возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производства определяется по формуле

где Тх - трудоемкость изготовления до роста объемов производства;

д1 - производительность труда до роста объемов производства;

ДТ - прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства;

Ад - прирост трудоемкости за счет повышения производительности.

Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле

где АСеу - естественная убыль сотрудников (рабочих); АСдв - "движение" кадров.

Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца.

Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу:

где п - количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;

т{Чсреднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках г-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);

£. - время, необходимое для выполнения единицы "ш" действия в рамках г-го управленческого вида работ;

Т1 - работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

КщэцЧкоэффициент необходимого распределения времени; Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;

£р - время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:

где К - коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < <КДР<1,4);

Ко - коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К ~ 1,12);

qя - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле

где Ф))бщ - общий фонд времени работы подразделений.

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:

гдеТ

Ч фонд времени работы одного сотрудника.

6.4. Сущность прогнозирования потребности в персонале организации

При прогнозировании потребности в человеческих ресурсах приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:

Ч учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на потребность персонала;

Ч поиск источников замещения вакансий персонала;

Ч выбор путей поиска кандидатур;

Ч учет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным. К внешним причинам относятся:

Ч конъюнктура рынка труда;

Ч колебания спроса и предложения рабочей силы;

Ч политико-экономические причины. Внутрифирменные причины связаны:

Ч с продвижением по службе и кадровыми перемещениями;

Ч ротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);

Ч заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;

Ч всевозможными конкурсами;

Ч расширением номенклатуры.

Для решения задачи прогнозирования потребности персонала используются следующие основные источники:

Ч биржи труда;

Ч центры трудоустройства;

Ч школы, колледжи, университеты;

Ч частные агентства;

Ч родственные предприятия;

Ч иммиграция;

Ч профсоюзы.

Выбор путей прогнозирования сводится к следующим вариантам:

Ч обращение в агентство;

Ч неформальные связи;

Ч презентации и Public Relations.

Правовые аспекты прогнозирования рассматриваются с позиций соответствия ТК РФ.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >