< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Процедура введения в должность

Процедура введения в должность лишь косвенно относится к программам развития человеческих ресурсов, не являясь обучением или формированием необходимых навыков и знаний. Но именно с нее начинается не только знакомство работника с предприятием, но и постановка перед ним задач по саморазвитию исходя из долговременных, стратегических целей использования его потенциала.

Процедура введения в должность помогает человеку адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности деятельности в наиболее короткий срок.

Обычно нового работника встречает кто-либо из управления кадров (подразделения управления персоналом) и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. По завершению этой процедуры его ведут на рабочее место, которое должно быть соответствующим образом подготовлено, после чего начинается его знакомство с организацией.

Перечень тем для данного разговора может быть следующим:

o подробная история организации и перспективы ее развития;

o высшее и среднее звенья управления;

o наиболее важные документы организации (например, миссия, стратегия, система управления качеством и т.д.);

o описание основных направлений деятельности организации;

o политика в области работы с заказчиком;

o содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий и ответственности;

o порядок взаимодействия с другими отделами или работниками;

o техника безопасности;

o список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется специальный семинар для всех вновь принятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы организации или компании. В один из первых дней работы должна быть организована встреча с сотрудником, отвечающим за обучение персонала, с которым намечается индивидуальный план обучения.

Человеческий потенциал в принципе нельзя разложить на составляющие так, чтобы сумма их оценок была равна общей оценке всего человеческого потенциала организации. Взаимодействие разных составляющих человеческого потенциала носит сугубо нелинейный характер. Например, не всегда компонента человеческих ресурсов достаточно для формирования мощного человеческого потенциала. Для этого необходимо высокую компетентность работников дополнить внутренними элементами в виде соответствующих оргструктуры, информационных технологий, управленческих процедур и т.д.

Недостаточно обучить работников и соединить их вместе в рамках организации. Необходимо также создать соответствующие базы данных, административные и компьютерные системы, оснастить организацию техническими средствами, наладить эффективный обмен информацией, предпринять шаги по налаживанию широких внешних связей. Только в этом случае можно говорить о высоком человеческом потенциале организации. В противном случае высокая квалификация сотрудников не сможет быть использована.

Оценка человеческого потенциала организации может быть осуществлена путем оценки его составляющих. Для оценки человеческих ресурсов организации можно использовать следующие показатели:

o состав персонала управления;

o образование персонала;

o опыт персонала, участие в различных проектах, число отработанных лет в рамках данной организации;

o степень удовлетворенности персонала управления, текучесть кадров;

o затраты на обучение в расчете на одного занятого;

o количество рабочих дней в году, занятых повышением квалификации работников.

Внутренние элементы можно оценивать с помощью следующих показателей:

o масштабы, функции и применение информационных систем - использование новых информационных технологий, степень компьютеризации (количество пользователей сети Интернет, мобильными телефонами и пр.);

o эффективность административных систем и организационных структур.

К показателям, оценивающим внешние связи, можно, в частности, отнести:

o количество клиентов;

o количество клиентов на одного работающего;

o объем продаж в расчете на одного клиента;

o степень удовлетворенности клиентов;

o степень приверженности клиентов.

Основные направления формирования и развития интеллектуального потенциала управления регионом сводятся к позитивным изменениям основных его составляющих - компетенции персонала органов управления регионом, внутренней и внешней структур.

Компетенция сотрудников в основном может быть увеличена в процессе деятельности и в результате их подготовки и переподготовки. Цель обучения - обеспечить организацию достаточным количеством людей с навыками, знаниями и способностями, необходимыми для достижения ее целей. Обучение работников особенно актуально в трех случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда работник получает повышение по службе или ему поручают другую работу. В-третьих, когда в результате проверки или аттестации выясняется, что человеку не хватает знаний и навыков для выполнения его работы.

Успех всей системы подготовки кадров сильно зависит от того, как относится руководство к обучению своих сотрудников, как оно формирует цели такого обучения, насколько руководство заботится о самом процессе обучения. Особенно важно, как происходит процесс закрепления полученных знаний и навыков на рабочем месте. Нередки случаи, когда процесс обучения и практика деятельности организации не согласуются друг с другом и в результате происходит отрыв полученных знаний и навыков от реальной практики. Очень важно, чтобы процесс обучения работника стал своеобразным стимулом для его работы, способствуя продвижению по службе, профессиональному росту, успеху, испытанию собственных сил.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >