< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Глава 5. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В ИННОВАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

5.1. Методы и приемы прогнозирования в инновационном процессе

Прогнозирование - это прием, позволяющий определить состояние конкретной системы (проекта, организации) в будущем. Общим методам прогнозирования и разработки управленческого решения посвящен курс "Основы менеджмента". Здесь же мы рассмотрим особенности этих методов в применении к инновационному менеджменту.

Инновационное проектирование - это прежде всего творческий процесс решения какой-либо насущной проблемы общества. Как мы уже знаем, радикальные инновации появляются именно на пике цикла их объективной потребности. Инновационная деятельность включает две составляющие: 1) инженерный подход - определяет все научно-технические, технологические, производственные параметры; 2) коммерческий подход (или бизнес-подход) - выделяет показатели экономической эффективности проекта.

При разработке инновационного проекта практически все определяемые параметры являются прогнозируемыми, так как все проекты достаточно продолжительны. Безусловно, используются и так называемые рутинные методы, подходы, приемы, параметры и т.п., т.е. то, что известно и повторяется в каждом проекте, производственном или технологическом процессе. Например, стандарты этапов и методов проектирования, многие этапы производственного процесса и т.д.

В то же время разработка и подготовка к реализации на рынке радикально нового изделия влечет за собой и изменения в известных методах и подходах к принятию прогнозных (стратегических) решений. Например, известный метод мозговой атаки при разработке концепции инновационного проекта практически превращается в поиск (генерирование) нового технического решения - изобретения. В этом случае с целью создания и усиления творческой обстановки исключаются критика, скептицизм, насмешки. В то же время "мозговая атака" экспертов при анализе и оценке проекта по конкретным показателям не может обойтись без конструктивной критики.

Метод мозговой атаки сегодня чаще используется в виде метода Дельфи - с экспертами, находящимися территориально в разных местах и связывающихся по Интернету, факсу, телефону и т.д. Это один из самых эффективных оперативных методов экспертной оценки. При необходимости этот метод может быть использован, в том числе, и на любой стадии проекта. Оценивание - это прием, позволяющий определить состояние конкретной системы (проекта, организации) в будущем.

Для прогнозирования состояния проекта на отдельных этапах его осуществления, а также в определенные моменты времени требуется системный подход, так как инновационный проект представляет собой комплекс различных направлений, целей, задач, параметров, показателей и т.д., что позволяет представить его как сложную систему взаимодействующих элементов. Как система проект должен создавать еще и синергетический эффект: реальный эффект, создаваемый проектом, всегда выше суммы эффектов, оцениваемых по отдельным показателям эффективности. Этот факт может стать решающим в споре с инвестором о преимуществах проекта при принятии решения о его инвестировании. Например, результатом синергетического эффекта может стать появление нового научного направления либо новой отрасли или осуществление "прорыва" в смежной области знаний.

Системный подход предполагает наличие соответствующих знаний, что определяет необходимость в группе экспертов. В то же время руководитель проекта должен обладать максимумом знаний во всех сферах и на всех этапах инновационного процесса, т.е. быть "системщиком". В Великобритании существует частная школа Мэтчетта, использующая системный подход для повышения квалификации менеджеров ведущих компаний мира (методика обучения содержит "ноу-хау"). Менеджеров обучают освоению новых приемов мышления: 1) стратегическими схемами; 2) в параллельных плоскостях; 3) образами; 4) в основных элементах системы. Отмечается высокая эффективность обучения: результативность работы менеджеров существенно возрастает. В связи с этим следует отметить, что далеко не каждого работника можно научить образному мышлению, да еще и в параллельных плоскостях. Для этого нужен не только комплекс знаний и умений, но и способность к творческому воображению, иначе говоря, талант, искусство.

На стадии разработки проекта возникающие альтернативы (варианты) рассматривают обычно с применением известного метода "дерева решений". Однако при разработке инновационного проекта в систему оценки альтернативных вариантов кроме обычных вероятных величин доходов и затрат, включают еще и другие показатели: степень новизны, "радикальности", конкурентоспособность, количество и стоимость входящих в проект объектов интеллектуальной собственности, перспективы развития проекта. Более того, после обоснования выбора варианта проекта, как правило, на осуществление этого варианта аккумулируются все ресурсы (так называемая кумулятивная стратегия Пейджа), что эффективно при выполнении крупных проектов с участием ряда фирм.

При прогнозировании условий осуществления проекта часто используют принцип безубыточности: расчет объема производимой продукции, при котором суммарные затраты равны доходу. Если стоимостные величины дисконтированы на этот временной период, то последний соответствует периоду окупаемости инвестиций (суммарных затрат). Пороговый объем продукции, соответствующий "точке безубыточности", можно определить по формуле

где Зс, Зп - постоянные и переменные затраты соответственно; Ц- цена.

Величина Vо определяет, с одной стороны, порог рентабельности производимой продукции, а с другой - начало позитивной кассовой наличности на предприятии (завершение периода окупаемости).

Прогнозирование будущей ситуации на рынке при освоении инновации можно осуществить с использованием методов теории игр, моделирующих поведение участников рынка (конкурентов, потребителей, партнеров и т.д.) как реакцию на появление нового товара, рекламную кампанию, изменение цены и т.п. Кроме того, как уже упоминалось, широко распространен метод моделирования при управлении запасами, служащий для исключения сбоев при производстве и сбыте товара путем оптимизации уровней запасов готовой продукции, ресурсов, материалов, сырья, комплектующих. Критерием при этом служит величина возможных убытков из-за отсутствия сбыта, простоя оборудования. Но убытки не должны превышать затрат на хранение запасов.

Иногда используют имитационное моделирование, заключающееся в создании модели, максимально приближенной к ситуации. Имитационное моделирование может быть выполнено в аналитическом (программном) или физическом виде. В последнем случае выполняется макетирование и экспериментальное исследование основных этапов или всего инновационного процесса в целом.

При прогнозировании рутинных, структурированных процессов на относительно короткие сроки (1-3 года) часто используют метод экстраполяции - перенос тенденций поведения системы в динамике (функции изменения какого- либо показателя) из прошлого в будущее. При экстраполяции используются методы математической статистики и функционального анализа. Применение метода экстраполяции ограничено условиями стабильной среды (и внешней, и внутренней) для коротких промежутков времени. Чем более нестабильна ситуация в среде и чем длиннее отрезки времени для прогноза, тем меньше достоверность прогноза. Экстраполяция может быть с успехом применена к прогнозированию динамики показателей инновационного проекта на всех "внутренних" стадиях, т.е. до начала освоения на рынке.

Для усиления метода экстраполяции часто проводят регрессивный анализ - определение причинно-следственных связей событий и перенос их в будущее. При этом для анализа могут быть выбраны аналоги разрабатываемой новой продукции и ситуация, связанная, например, с появлением их на рынке.

Прогнозируются не только позитивные показатели и ситуации, но и убытки, обусловленные различными рисками, в том числе затраты на снижение или предупреждение рисков. При этом необходимо моделировать не только сам проект и его динамику, но и изменение параметров среды: внутренней, непосредственного окружения и макросреды.

Управленческие решения, вырабатываемые на основе проведенного прогнозирования, составляют основу стратегии по осуществлению и будущему развитию инновационного проекта. Для повышения достоверности стратегического прогнозирования и управления необходимо широкое внедрение автоматизированных систем проектирования, совершенных программных продуктов, новой техники. Но одновременно необходимо и повышение квалификации инновационных менеджеров.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >