< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

17.3. Особенности изменений в организациях разных типов

В начале 60-х гг. XX в. Т. Бернс и Г. М. Сталкер описали два типа организаций: механистический и органический.

Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия, при этом ответственность за всю координацию сосредоточена в основном на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность руководству. Этот тип управления, как правило, реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур.

Органический тип организации приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуются новые методы решения проблем. Взаимодействие и связь существуют как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Эти двум типам организаций соответствуют различные методы управления изменениями.

Имеются два полярных метода управления изменениями, каждый из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Эти методы были предложены профессорами Гарвардской школы бизнеса Майклом Биром и Нитином Нориа в качестве "теории Е" и "теории О". "Теория Е" рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. "Теория О" рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие "теорию Е", используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры, т.е. имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы "теории О" в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В табл. 17.1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 17.1

Сравнительные характеристики методов управления изменениями ("теория Е" и "теория О")

Характеристики	Методы управления изменениями
"теория Е"	"теория О"
Цель изменений	Увеличение прибыли	Развитие организационных способностей
Лидерство	Автократичное	Партиесипативное
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Стимулы материальной природы	Сочетание моральных и материальных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Лидеры, которые выбирают "теорию Е", управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Кто быстрее: "автократы" или "демократы"?

Сторонники "теории Е" считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору: "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Другими словами, лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, т.е. всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. В то же время эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для анализа альтернативных вариантов решений.

Лидеры, использующие "теорию Е", фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - на так называемых жестких элементах организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены путем централизованных решений.

Цель изменений согласно "теории О" - развитие способностей сотрудников для вовлечения их в процесс принятия решений относительно развития организации в целом. Важно обеспечить такие условия, в которых сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Основной фокус сосредоточен на эффективности и производительности, с которыми люди работают на каждом уровне.

Сторонники "теории О" считают, что для развития организации необходимо создание "обучающейся организации". (Подробнее об обучающейся организации см. гл. 7 "Обучение").

"Теорию О" характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В основе "теории О" лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

"Теория О" делает меньший акцент на стимулах материальной природы, особенно индивидуальных. Эти стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Сторонники "теории О" считают, что не только стимулы, но и эмоциональная вовлеченность движут людьми.

В чистом виде "теория О", основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем "теория Е", основанная на жестких методах. В то же время ведущие эксперты в сфере менеджмента считают, что комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >