< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

20.3. Основные этапы создания команд

Эффективное функционирование команды предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того, насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажное значение имеют уже сложившиеся межличностные отношения.

Поэтому в качестве первого этапа в процессе командообразования возможна процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создание команды.

На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров. Потенциальных лидеров команд, как правило, отличают следующие характеристики:

o ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

o умеют вести за собой людей и работать в команде;

o чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

o не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

o быстро осваивают новые знания и навыки;

o не испытывают страха перед неизвестным;

o умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

o являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

o справедливо распределяют вознаграждения и премии;

o обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

На третьем этапе необходимо провести обучение отобранных лидеров по следующим основным направлениям:

o теория командной работы;

o место и роль руководителя в команде;

o принципы и нормы командной работы;

o мотивация и стимулирование в команде.

Четвертый этап предполагает комплектование команды.

Команда формируется вокруг лидера, поэтому, как правило, отбор кандидатов должен производиться самим лидером или же согласовываться с ним. При этом следует придерживаться следующих рекомендаций:

1) для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами и ценностями;

2) в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых, конфликтов;

3) для повышения эффективности принимаемых командой решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями;

4) команда должна состоять из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены команды имели схожие точки зрения;

5) необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость.

Пятый этап: обучение членов команд. Необходимо дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений, методы управления качеством.

Шестой этап предполагает распределение ролей в команде. Этот этап - скорее знакомство с ролями, поскольку люди редко сами точно знают, какие роли они способны выполнять. Путем специальных методик роли уточняются, и в команде вырабатывается определенное соглашение по поводу распределения ролей.

На практике чаще всего используется модель, состоящая из следующих командных ролей:

1. Администратор. В этой роли члены команды или официально назначенные администраторы (председатели) занимаются тем, что поддерживают баланс между целями, временными рамками и ресурсами и в случае необходимости вмешиваются и направляют процесс. Они держат в поле зрения процесс в целом и препятствуют тому, чтобы отдельные участники извлекали одностороннюю выгоду. Они задают цели или подают импульсы, напоминая о необходимости соблюдать принятые соглашения. От них требуются не столько оригинальные предложения, сколько бдительность и готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути.

2. Трудоголик. Это человек, с головой погружающийся в работу. Для него главное - добиваться реальных результатов. Он проявляет интерес к личным нуждам коллег, оказывает поддержку. Он любезен и в большинстве случаев сам пользуется уважением, заботится о внутренней коммуникации и является связующим звеном между членами команды.

3. Организатор. Данная роль предполагает лидерство с привязкой к определенной задаче. Основной приоритет - достижение целей и результатов с помощью отладки межличностных отношений. Кроме того, суть деятельности организатора состоит в том, чтобы формализовать устремления команды. Как только до него довели решение, он составляет график и набрасывает план действий, руководствуясь прежде всего критериями практической выполнимости. Он умеет объединять людей и инициировать дискуссии, чтобы сгруппировать идеи и цели и выработать практически осуществимые варианты.

4. Генератор идей. Мозговой центр для команды - источник оригинальных идей, задумок и предложений, инноваций. Он очень изобретателен и всегда ищет нетривиальное решение проблемы. Ему больше по душе ключевые проблемы и их первопричины, нежели проработка деталей.

5. Связной. Его задача - наладить контакты с важным для команды окружением и привносить извне информацию, идеи и тенденции. Связные выполняют функцию продавцов, дипломатов, т.е. посредников в делах собственной команды.

6. Критик. В этой роли члены команды доводят проект до конца или придают делу завершенный характер, обрабатывая необходимые отдельные задания и выполняя рутинную работу. Источником их мотивации является страх, что что-то может пойти наперекос. Поэтому обеспечивается контроль даже, казалось бы, мелочей, и делается все для того, чтобы задание было завершено полностью, качественно и в срок.

Мередитом Белбином в 1981-1983 гг. были проведены исследования на ряде предприятий, в частности в британском филиале фирмы IBM (IBM's Hurslcy Park Development Laboratory) близ Винчестера. Было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в команде, и другим работникам приходится играть по меньшей мере одну-две, а возможно, даже три или четыре командные роли, которые, впрочем, для них естественны. Иногда случается так, что сотрудники берут на себя несвойственные им роли, в которых чувствуют себя неловко, а порой и просто беспомощно.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >