< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

4.2. Координация как форма организации сотрудничества

Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации или более крупной системы. Она направлена на согласование, упорядочение действий в организации, приведение их в соответствие с поставленной целью.

Координация осуществляется посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора, а также посредством создания соответствующих организационных структур управления.

Рабочая группа - группа, сформированная для решения конкретной проблемы с привлечением представителей различных служб и подразделений. Рабочую группу можно формировать в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними. В современных организациях он осуществляется с помощью компьютерных сетей и соответствующих информационных систем. Эти системы позволяют составлять и распространять в электронном виде отчеты, памятные записки и другие документы, а также осуществлять оперативный обмен информацией между сотрудниками.

Координатор - специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб.

Анри Файоль о координации как одной из основных функций управления

Первое подробное описание сущности координации дал основатель классической школы управления Анри Файоль (1841 - 1925) в своей работе "Общее и промышленное управление" (1916). Выделяя шесть групп существенных операций в каждой организации и в каждом предприятии (техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную), Файоль уточняет, что административные операции "образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления, и свойства и границы которой... определяются довольно неудовлетворительно. Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления".

В ряду основных административных функций координация следует у Файоля непосредственно за функцией распорядительства, предваряя контрольную деятельность. Поэтому может показаться, что ее содержание реализуется, когда предприятие уже приобрело завершенные технические, экономические, организационные формы, начато работать, когда процесс управления вступил в фазу распорядительных действий, а в их реализации возникли затруднения, обусловленные свойствами персонала. Так можно попять выражение "связывать, гармонизировать все действия и все усилия". Однако разъяснение, которое дает сам Файоль, меняет первое поверхностное представление. Функция координации оказывается значительно более широкой по сфере действия и глубине:

"Координировать это значит - согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Это значит - придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.

Это значит - учитывать в отношении каждой операции - технической, коммерческой, финансовой и т.д. - те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Это значит - соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.

Это значит - выдвигать на первый план существенное и на второй - второстепенное.

В хорошо координированном предприятии мы можем отметить следующее:

а) каждая служба работает в согласии с остальными, все операции выполняются в порядке и надежно;

б) в каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать;

в) программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами".

В трактовке Файоля координация требует: прогнозирования, чтобы учесть последствия каждой операции; планирования, чтобы определять приоритеты и соразмерять издержки (бюджетирование, распределение ресурсов); организации (структуризации, группирования), чтобы придать организму предприятия "надлежащие пропорции распорядительства, чтобы приспособлять средства к цели".

Координированное предприятие, по Файолю, - то, в котором отдельные функции управления не обособлены, они осуществляются в той мере, в какой это необходимо для успеха и выживания предприятия в целом. В таком организме каждая отдельная функция управления проявляется более ярко, становится более эффективной сама по себе, получая поддержку со всех уровней организации. Таким образом, координация представляет собой усиление функциональности целого через обеспечение взаимной поддержки функций управления.

Значительный вклад в развитие идей А. Файоля внесли руководители компании "Дженерал Моторе" Джеймс Муни (1884-1957) и Алан Рейли (1869-1947). Они рассматривали эффективную организацию как систему, построенную на основе формальных принципов. Новизна подхода Дж. Муни и А. Рейли к изучению координации но сравнению с А. Файолем заключалась в том, что координация в их трактовке доминировала по отношению ко всем функциям управления: она приобрела статус принципа, которому подчинены все остальные принципы и функции организационной деятельности.

В теории менеджмента координация рассматривается в различных контекстах, в зависимости от той или иной теоретической модели менеджмента.

Координация: "школа человеческих отношений". Формальные механизмы управления не могут быть реализованы помимо людей - участников организации. "Школа человеческих отношений" обращает внимание на то, что координация не может быть эффективной, если люди не желают сотрудничать. Однако организационные механизмы (как формальные, так и неформальные) могут создать условия и стать катализаторами этого сотрудничества. Задача состоит в том, чтобы разработать и обеспечить применение методов и средств, наиболее щадящих человеческие ресурсы организации. Поэтому проблема координации может рассматриваться в связи с пределами возможной нагрузки руководителя и контроля над подчиненными. Децентрализация структуры полномочий рассматривается как способ развития персонала и повышения качества трудовой жизни в рамках концепции организационного развития. Ключевые понятия здесь - "кооперация", "команды", "участие". Процесс координации и интеграции внутригрупповых и межгрупповых взаимодействий рассматривается как разрешение межличностных и межгрупповых конфликтов.

Координация: системный подход. Системный подход обосновывает принципы видения взаимосвязи части и целого, элемента и структуры, взаимосвязи системы (целого) и внешней среды. Основные положения общей теории систем и их следствия, принципы системного подхода сформулировали и обосновали Уильям Р. Эшби (Ап Introduction to Cybernetics, 1958), Людвиг фон Берталанфи (General Systems Theory, 1968), Уэст Черчмен (System Approach, 1968), Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг (Organizations and Management: A System Approach, 1970). Проблема координации здесь рассматривается в контексте обеспечения устойчивости системы и структуры во взаимодействии со средой. Координация внутренних взаимодействий анализируется как процесс обеспечения целого посредством усиления интегративности составляющих его частей и элементов. Содержание этого процесса рассматривается как развитие функциональных зависимостей, подчинения требованиям структуры, выражающим интересы целого, частей и элементов. Развитие функциональности включает в себя: развертывание функций, их дифференциацию, развитие содержания; порождение новых функций и свойств элементов и частей; подавление и ограничение развития функций, которые перестали обеспечивать требования структуры целого. Поэтому процесс координации включает также обеспечение совместимости на уровне элементов, совместимости на уровне частей (подсистем, функциональных узлов, кластеров функций), на уровне целого (совместимость частей и подсистем с целым) и совместимость системы (целого) со средой (более широкой системой).

Координация: ситуационный подход. Ориентация на контекст, отрицание универсальности принципов менеджмента, акцепт на уникальность ситуаций и организационных конфигураций, характерные для ситуационного подхода к менеджменту, восходят к идеям Мэри Паркер Фоллет, высказанным еще в 20-х гг. прошлого века. В рамках этого направления были открыты зависимости свойств организационной структуры и технологии, связь с технологией организационной культуры и предпочтение формальных или неформальных механизмов координации, особенности разделения труда по вертикали (исследования промышленных организаций Джоан Вудворт и Джея Томпсона 50-60-х гг. XX в.). В частности, было установлено, что серийная технология предопределяет жесткость, централизацию и высокий уровень формализации структуры, доминирование стандартизации и прямого контроля как средств координации. В то же время организации с гибкой несерийной технологией, непрерывным и штучным производством тяготеют к гибкой децентрализованной структуре и неформальным механизмам координации.

Стабильность, однообразность и предсказуемость задач, что возможно в стабильной среде, приводят к установлению доминирования формальной стандартизации и прямого управления в качестве основных координационных механизмов. Если среда подвижна, то растет роль менеджеров-интеграторов как основного механизма координации и воспроизводства структурных связей. Исследования последующих лет подтвердили эти выводы и установили влияние на организационную структуру и выбор координационных механизмов также размера организации. Увеличение числа сотрудников и подразделений вызывает рост специализации, стандартизации и централизации и приоритет формальных механизмов координации.

Для обеспечения рациональности в условиях неопределенности внешней среды Дж. Томпсон предложил использовать "буферы", смягчающие воздействие изменений внешней среды на основные технические функции. Они призваны координировать внутренние процессы в системе в соответствии с изменениями среды. Инструментами координации здесь выступают буферные запасы ресурсов, планируемая адаптация, нормирование потребления ресурсов.

Дж. Гэлбрейт в своих исследованиях перегрузки коммуникационных каналов обосновал вывод о том, что устранение перегрузки вертикальных каналов коммуникации может быть осуществлено через создание новых горизонтальных взаимосвязей. Основными механизмами координации здесь будут взаимное согласование между менеджерами; использование посредников; создание временных целевых групп; формирование межфункциональных бригад; назначение координаторов с информационными полномочиями; назначение координаторов с управленческими (распорядительными) полномочиями; использование матричной структуры.

Координация: организационный дизайн Г. Минцберга. Концепция Г. Минцберга представляет собой одно из наиболее детально разработанных и систематизированных представлений процессов координации в организации. Автор анализирует активность структуры как процесс координации. Сама структура при этом определяется как простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Указывая на связь механизмов координации с основными функциями управления, Г. Минцберг фактически подтверждает, что они взаимно проникают, а не существуют отдельно друг от друга. Вместе с тем автор не называет процесс координации ни функцией, ни принципом управления.

Минцберг выделяет пять основных механизмов координации: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация навыков и знаний (квалификация). В процесс координации может быть включен весь персонал организации. К достоинствам концепции этого автора следует отнести также установление зависимости между различными типами бюрократической организации (механистической и профессиональной) и доминантными механизмами координации, детальное описание средств, используемых в рамках каждого способа координации.

Координация в государственной службе. Координацией как процессом предписывается заниматься все большему числу государственных органов. Особенно это актуально в связи с сокращением функций и органов отраслевого государственного управления и осуществлением административной реформы в Российской Федерации.

Для современного этапа характерно увеличение удельного веса координирования в общем объеме деятельности государственных органов. На то имеются причины, предопределяемые объективными процессами осуществления научно-технического прогресса, информатизации общества, поэтапной интеграции России в мировое сообщество и др. Развитие процессов координации связано в настоящее время и с видоизменениями в государственно-политическом устройстве общества, в частности с обеспечением взаимодействия разных ветвей власти в процессе реализации конституционного принципа разделения властей.

Соответственно, можно обозначить несколько направлений координационной деятельности органов исполнительной власти, в разной степени обеспеченных правовым регулированием.

1. Согласование действий органов исполнительной власти с органами представительной власти, с Президентом Российской Федерации, а также между собой в процессе законопроектной деятельности.

2. Межотраслевое и межрегиональное сотрудничество органов исполнительной власти, а также предприятий, учреждений, организаций по вопросам смежного значения.

3. Взаимодействие как в пределах комплекса определенных однородных отраслей, так и внутриотраслевое.

4. Международное партнерство в разных формах.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >