< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

19.3. Факторы неудач в лидерстве

Существуют различные модели поведения лидеров, в том числе и те, которые не способствуют формированию и передаче знаний в организации: стремление избегать конфликтов, маниакальное поведение, недоступность руководства, интриги и т.д. Дисфункциональные модели со временем порождают основную причину неудавшегося лидерства - недоверие. Если уровень доверия низок, значит, организации не повезло с лидером, она серьезно больна и надо срочно принимать антикризисные меры. "В конце концов, лидерство - это производная от человеческого доверия, а доверие основано на уверенности, вере и способностях. Позволять другим видеть, что у вас не хватает способностей или уверенности, в реальном мире руководства просто-напросто опасно".

Можно назвать множество факторов, приводящих к потерям в лидерстве с точки зрения управления знаниями. К ним, в частности, относятся:

o неумение организовать работу команды;

o неумение оценить достоинства других и использовать их в интересах организации;

o боязнь сильных соперников;

o стремление подавить прямую конкуренцию во всех сферах и на всех уровнях организации;

o неумение распределять лидерство на другие уровни управления;

o недооценка подготовки преемника;

o коммуникативная некомпетентность.

Распределение лидерства связано с созданием "критической массы" лидеров, способных встать по главе преобразований. На каждом организационном уровне, в каждом подразделении должны быть свои мини-лидеры, играющие харизматическую и архитектурную роль. Современные организации настолько сложны, что они не могут управляться из единого центра. Вернее, такое управление будет менее эффективным. Как бы ни были талантливы первые руководители, они не смогут обойтись без своих представителей на местах - представителей, модифицирующих при необходимости стиль "главного" лидера и берущих на себя руководство определенным этапом работ. Чтобы увеличить "критическую массу" лидеров, наращивающих и диверсифицирующих опыт реформ, необходимы "периодические вливания свежей крови" как за счет привлечения специалистов со стороны, так и за счет использования кадрового резерва самой организации. Организации должны также позаботиться о создании обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.

Чтобы использовать лучшие качества работников во благо организации, лидеры должны лично удостовериться в наличии этих достоинств и оценивать ситуацию на нижних уровнях управления самостоятельно, а не при помощи посредников. Достаточно провести несколько дней с командой, запускающей важный проект, чтобы оценить ростки лидерских качеств. "Хождение в народ" - не просто символ "отеческого" стиля руководства. Это лучший способ понять, как относятся к преобразованиям отдельные личности. Именно с отсутствием подобного опыта связан кризис преемственности. Поиск преемника - серьезная проблема лидерства. Опрос Центра лидерства при INSEAD подтвердил, что преемники есть лишь у 5-10% руководителей.

Отдельного внимания заслуживает коммуникативная компетентность лидера. Лидер как медиатор коммуникационных процессов, протекающих в организации, влияет на состояние гой среды, которая способна обеспечить ответственность трудового поведения. Соответственно, его коммуникативная компетентность должна включать:

o высокий уровень эмоционального интеллекта;

o функциональные обязанности по организации и поддержанию социального порядка;

o способность делегировать полномочия и ответственность за последствия принимаемых решений.

Мяч на нашей половине поля, ребята!

Производственный менеджер корпорации Mobil Чарльз Беннет обладает одним из самых выдающихся качеств, свойственных менеджерам-лидерам: он способен превратить жестокие и неприятные факты действительности в движущую силу командной работы.

Понимая, что в беседе с рабочими-нефтяниками не стоит сразу использовать такие понятия, как эффективность, делегирование полномочий, стоимость компании и т.д., он решил предварительно рассказать о тяжести предстоящей им работы. "Недавно компания провела сокращение рабочих мест, и несколько наших товарищей были уволены, - начал он, - Вы понимаете, почему это произошло? Мы были неконкурентоспособными: наши производственные издержки оказались слишком высокими. Сейчас у нас есть договор на три года, и за это время мы должны обеспечить свою часть работ в рамках контракта на 300 млн долл. Мяч на нашей половине поля. Нет гарантии, что наши рабочие места будут сохранены, но мы, по крайней мере, можем попытаться что-то сделать".

После сурового вступления Беннетт изложил мнение топ-менеджеров относительно перспектив компании, а также обрисовал ситуацию с издержками. "Я не собирался делать из них бухгалтеров, но они должны понимать, как их ежедневная работа отражается на показателях деятельности компании. Наши издержки составляли 1,52 долл. за баррель, и я заявил, что мы обязаны их сократить. Причем я сознательно использовал множество специальных финансовых терминов, о которых они раньше и не слышали". Сравнив издержки Mobil с показателями конкурентов, Беннетт показал своим подчиненным, какую выгоду они смогут получить от снижения затрат: вырастет портфель заказов, а с ним и количество рабочих мест. "Мы вполне сумеем обогнать соперников, а значит, будет больше работы, так что за дело, ребята! Если мы станем самым эффективным оператором в Мексиканском заливе, нас уж точно не уволят".

Данная беседа была не единственной. Чтобы довести смысл предпринятой реорганизации до всех, Беннетту неоднократно пришлось проводить дискуссии с множеством людей. "Рядовые сотрудники схватывают суть реформ не на презентации, а во время разговора за чашкой кофе, который вы ведете, сидя на перилах буровой платформы. С ними нужно обсуждать это каждый день и все время спрашивать: как вы думаете, есть ли в этом смысл?".

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >