< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

3.5. Этапы процесса консультирования

Консультирование не является формализованным и типизированным процессом, во многом его ход определяется видом консультирования, характером решаемой проблемы, сложившейся ситуацией, степенью привлечения консультанта, его индивидуальными технологиями.

Тем не менее можно выделить основные этапы процесса консультирования:

1. Предварительный (нулевой).

2. Предпроектный.

3. Проектный.

4. Послепроектный (итоговый). Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Предварительная (нулевая) фаза.

На этом этапе руководители и специалисты предприятия идентифицируют проблему, понимают ее значение для организации, оценивают ее факторное, причинно-следственное влияние на другие организационные составляющие.

Необходимо принять решение - будет проблема устранена собственными силами либо необходимо привлечь консультанта.

Процесс выбора консультанта рассмотрен выше (см. п. 3.1. Рекомендации по выбору заказчиком консалтинговой организации).

2. Предпроектный этап.

Он заключается в установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений.

Большое значение здесь имеет способность консультанта к общей и достаточно быстрой оценке проблемной ситуации и, конечно, к оценке собственных сил.

Немаловажна предварительная оценка планируемого к реализации консалтингового проекта по параметрам:

1. Виды необходимых работ.

2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.

3. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.

4. Длительность проекта.

5. Риски проекта.

На предпроектной стадии создается рабочая группа, в которую входят представители консультанта и клиента, либо от клиента назначается ответственный.

В результате переговоров составляется договор на оказание консалтинговых услуг (таблица 3).

Таблица 3 - Примерная структура договора

3. Проектный этап.

Проектный этап в свою очередь может включать несколько подэтапов:

3-1- Первичная диагностика.

3.2. Разработка рабочего проекта.

3.3. Реализация проекта.

Первичная диагностика (экспресс-анализ) является очень важной, поскольку она позволяет путем сбора, структурирования, аналитической обработки данных получить описание текущей проблемной ситуации - "как она есть" - ив форме аналитико-логической модели, и в форме представлений, образов и даже ощущений консультанта.

Консультант должен использовать свой логический и интуитивный интеллект, задействовав левое и правое полушария мозга, и в итоге объединять эти две "картинки" в одну, дающую наиболее полное представление об объекте исследования.

Предмет исследования определяется темой, содержанием, целями консультационного проекта, варьируясь по ширине от, например, анализа стилей управления до комплексного анализа кризисной ситуации.

Тем не менее при любом виде консалтинга и предмете исследования целесообразно оценить предприятие, его продукты, результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние в целом, систему управления и только потом переходить к конкретному объекту и предмету исследования. Это обусловлено системностью явлений, связью общего и частного, взаимным факторным влиянием элементов организационной структуры.

Целесообразно сделать прогнозы изменения ситуации, оценить внутренние возможности, потенциал для развития организации.

По результатам диагностики создается отчет, готовится и проводится презентация для руководителей предприятия, ответственных и заинтересованных лиц.

После этого с учетом результатов обсуждения отчета осуществляется разработка консалтингового проекта, в котором определяются:

1. Актуальность для предприятия, цель и задачи исследования и проектирования.

2. Объект и предмет исследования и проектирования.

3. Методология исследования, конкретные методы и инструменты.

4. Оргструктура консалтинговой проектной команды, распределение между участниками проектных задач, прав и ответственности.

5. План-график выполнения консалтинговых работ.

В проекте могут быть предусмотрены необходимые предпроектные мероприятия, касающиеся вовлечения персонала организации в консалтинг, проведения необходимых организационных изменений.

Утвержденный проект входит в фазу реализации согласно разработанному план-графику, в котором необходимо установить формы и сроки промежуточного контроля. Например, это может быть (еженедельное) совещание, проводимое с определенной очередность, или краткие отчеты в письменной форме, либо сочетание обеих форм.

Целесообразно в корпоративной интранет-сети создать страничку, посвященную реализации консалтингового проекта с дифференцированным по степени открытости предоставлением информации. Соответственно доступ к конфиденциальной информации дается руководителям организации и ответственным лицам. Для всех работников организации (работников определенных подразделений) предоставляется открытая информация, позволяющая следить за ходом реализации проекта, промежуточными результатами. Желательно организовать возможность обсуждения возникающих затруднений, проблем, генерацию возможных решений, т. е. использовать метод внутрифирменного краудсорсинга (англ. crowdsourcing).

Данный термин образован от слова "crowd" (толпа) и понятия "аутсорсинг" (outsourcing) как передачи определенных задач внешнему исполнителю.

Таким образом, краудсорсинг - это способ вовлечения в решение определенной задачи как можно большего количества людей, не имеющих к ней и данной организации прямого отношения. В данном случае вовлекаются работники предприятия, которые не состоят в проектной команде.

В результате выполнения проекта консалтинга разрабатывается отчет, основной частью которого являются рекомендации по решению проблемы, которая принята как предмет исследования, и достижению поставленных целей.

Рекомендации могут иметь различную степень проработанности в зависимости от условий договора на выполнение консалтинга. Наиболее полной является форма проекта. Это может быть: технический, производственно-технический, инвестиционный, инновационный, маркетинговый, социально-культурный, экологический, правовой проект.

Таким образом следует различать проект консалтинга и проект реализации рекомендаций консалтинга и проведения необходимых организационных изменений.

4. Послепроектный этап.

По окончании консалтинга могут иметь место разные варианты развития событий:

1. Консультант завершает свою работу. Подписывается акт выполненных работ. Реализацией проекта, направленного на решение проблемы организации, занимается сама организация или используется аутсорсинг.

2. Консультант продолжает работу, сопровождая реализацию проекта и оказывая требуемую консалтинговую помощь. Для этого при необходимости составляется новый договор на оказание консалтинговых услуг.

3. Консультант включается в реализацию проекта как его исполнитель или участник проектной команды.

Часто бывает так, что сам процесс консалтинга сопровождается организационными изменениями, направленными на решение указанной проблемы. Например, в процессе консалтинга, направленного на оптимизацию документооборота, осуществляется разработка новых форм документов, изменение информационных потоков, внедрение информационных технологий. Другие примеры - консалтинг, связанный с совершенствованием организационной культуры, личностным ростом работников, повышением мотивации персонала и проч. Основным методом такого консалтинга является эксперимент, т. е. осуществляется практическая реализация рекомендации, зачастую локально, на небольших группах людей, участках с оценкой результатов, при положительных результатах эксперимент распространяется на всю организацию. Сюда относится и обучающий консалтинг, например в проблемном обучении процесс консультирования совмещается с процессом обучения по выявленным проблемам. Или после выявления проблем, например, связанных с лидерством, конфликтами, стрессами, сразу же проводятся соответствующие тренинги.

Однако если организационная проблема, на решение которой направлен консалтинг, является крупной, сложной, требующей значительных инвестиционных вложений, технического перевооружения, внедрения инноваций, то целесообразно разделить проект консалтинга и проект реализации консалтинговых решений. Возможно, главным будет второй проект, а консалтинг как предварительная его фаза.

По завершении необходимых организационных изменений осуществляется оценка того, что было сделано, какие результаты получены, насколько достигнуты поставленные цели, в чем причины отклонений от проекта. При необходимости осуществляются корректирующие мероприятия.

Оценка также должна быть направлена на расчет эффективности проекта.

Прежде всего необходимо качественно (субъективной описательной, рейтинговой или балльной оценкой) или количественно (системой показателей) оценить полученный эффект, который может быть экономическим, управленческим, техническим, научным, социально-культурным, экологическим и проч.

Эффект может быть немедленным, т. е. получен в процессе консалтинга, или отсроченным - полученным спустя определенное время.

Экономический эффект может быть получен:

- за счет прироста выгоды (дохода, прибыли);

- экономии материальных, человеческих, информационных ресурсов;

- снижения потерь, например, связанных с производственными, коммерческими, финансовыми рисками.

Экономическая эффективность (ЭЭф) определяется как отношение полученного экономического результата к понесенным затратам в долевом или процентном измерении:

где ЭВ - экономическая выгода, ден. ед.; 3 - понесенные затраты, ден. ед.

Если ЭЭф = 1, то проект не дал требуемого экономического эффекта, хотя при этом могут иметь место другие виды эффекта;

если Ээф < 1, то проект оказался экономически невыгодным;

если Ээф > 1, то проект является эффективным и, соответственно, чем больше это отношение, тем больше экономическая эффективность консалтинга.

Кроме того, эффективность может быть определена как степень достижения поставленных целей, что измеряется отношением результата к поставленной цели. В общем виде

где Ц - запланированная экономическая выгода.

Если ЭЭф = 1, то проект оказался эффективным, так как цель достигнута;

если ЭЭф < 1, то, соответственно, проект неэффективен, его цели не достигнуты;

если Ээф > 1, то проект эффективен, причем с превышением поставленных целей.

При таком подходе к определению эффективности консалтинга может быть рассчитана не только экономическая, но и другие виды эффективности; так, для расчетов могут быть использованы какие-то натуральные показатели, как, абсолютные, так и относительные. Например, можно соотнести количество конфликтов за определенный период до и после проведения обучающего консалтинга.

Эффективность в управленческом консультировании можно также определить качественно, субъективно как степень удовлетворенности клиента, соотнеся его ожидания и удовлетворение результатами.

Кроме того, можно говорить об информационной эффективности, эффективности обучения как отношение прироста полученной информации, приращенных знаний к соответствующим затратам.

Безусловно, в зависимости от содержания проекта и вида эффекта можно использовать такие общепринятые показатели эффективности, как производительность труда, фондоотдача, рентабельность и проч.

Во многих случаях (инвестиционный или инновационный проект, проект с отложенной выгодой) целесообразно использовать методы, основанные на дисконтировании.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >