Банковское дело / Доходы и расходы / Лизинг / Финансовая статистика / Финансовый анализ / Финансовый менеджмент / Финансы / Финансы и кредит / Финансы предприятий / Шпаргалки Главная
Финансы
Финансы
| Джене Сицилиано. Финансы для нефинансовых менеджеров, 2005 | |
Как составить бюджет, чтобы получить прибыль - лнепредсказуемая точка отчета |
|
|
Каждый цикл подготовки бюджета должен начаться с прогноза прибыли. Тому есть особые причины Прибыль обычно движет предприятием и определяет уровень роста и возможную степень успеха этого предприятия. Уровень прибыли определяет объем инвестиций, кото рые руководство может привлечь в компанию, и количество ресурсов, на которые оно может рассчитывать при руководстве предприятием. Для многих менеджеров это тяжелое начало. Они должны не только тратить время на подготовку бюджета, но и начинать с единственной вещи, которую не могут ни контролировать, ни точно предсказать - количества продуктов и услуг, которые клиенты купят у них в течение бюджетного периода. Тем не менее все поступают именно так, за ис- бящими риска собственниками или некоторых профессиональных поставщиков услуг, чьей основной задачей является покрытие постоянных издержек Такое узконаправленное мышление не соответствует задаче построения успешной, ориентированной на будущее компании, но для некоторых сохранение того, что есть - основная задача Если мы сочтем необходимым начать с прогноза продаж, следующий вопрос прозвучит так Как нам это сделать? Как составить бюджет прибылей, зависит в значительной степени от природы пред- й бы ни была структура компании, прогноз продаж ей исходить от людей, непосредственно отвечаю- эа осуществление продаж, то есть продавцов ком- II. Хотя высшее руководство может считать необ- товары и услуги. Продавцы обычно знают рынок лучше, чем кто-либо еще, знают, чего хотят или не хотят клиенты, даже если не всегда могут успешно передать это руководству. Помимо этого, они должны принимать бюджет продаж близко к сердцу, так же как любой сотрудник должен нести личную ответственность за любую цель, поставленную перед ним. Иначе они вполне могут посчитать его -бюджетом руководства, а не своим. Результатом часто бывает однако, свои опасности. Продавцы могут ее агрессивные цели продаж, потому что не м, которых они, возможно, скорее внешние торговые пред- о рынка и предай- приятия, его истории и моделей потребления его клиентов. Рисунок 10-1 представляет некоторые идеи и виды предприятий, на которых их можно применить. Сценарий продаж годовой прибыли 1. Компания продаст свои продукта и между отделом продаж и клиентами существуют хорошие отношения Определите 50 (или X) клиентов, представляющих 60% или более клиентуры компании, и выясните их покупательские планы на будущий год. Включите приблизительную оценку для оставшихся, в первой группе 2. В прошлом модель продаж соответствовала какому-то показателю роста, который по-прежнему доступен и по-прежнему разумно обоснован, например пассажиро-километры, строительство домов, продажа автомобилей, оборонные расходы, статистика душевого дохода и т. д. Найдите наиболее обоснованный прогноз данного показателя на будущий год соотношении, которое существовало изменилось, уделяйте в своих подсчетах больше внимания самым недавним периодам 3. Компания смогла продать всю продукцию на растущем рынке производственных мощностей Проектируйте продажи гак процент максимальной производственной мощности, признавая, что 100Х недостижимы, но что компании выполнял, заказы. В этом случае участвовать в подсчетах 4. Компания выполняет работу по долгосрочным контрактам со своими учитывать обязательств! поставщиков, чтобы проектировать рентабельность на основе их производительности Похоже на номер 1, но подсчеты скорее всего будут более достоверными. Все же прошлое показывает, что на это полагаться не стоит, поскольку задержка в поставке может спровоцировать задержку в опрузках или даже их отмену. В конечном итоге это всего лишьпрогноз 5. Продажи росли из гада в год и на рынке не предполагается Это подсчет для тупых, если только никаких изменений в будущем году не ожидается. Пользуйтесь тем же самым уровнем роста, менеджеры компании считают возможным улучшить результаты Рисунок 10-1. Приблизительный подсчет прибылей После завершения прогноз продаж будет представлен руководству, которое оценит его обоснованность на следующих основаниях: * Разумное соотношение агрессивности и консерватизма. Требует ли менеджер по продажам чуть больше легкодостижимого, не ожидая того, чего на разумном основании достичь нельзя? о Вероятность принятия этого прогноза продавцами, уравновешенная способностью компании получить приемлемую прибыль, если прогноз принят и выполнен. <-Хж Возможности и ресурсы, дающие производящей части компании возможность предоставить товары и услуги, намеченные в прогнозе. Вели смета продаж определена как приемлемая, она становится бюджетом продаж компании. Затем остальные бюджеты должны будут принять во внимание ресурсы, которые им понадобятся для поддержки бюджета продаж Если она пока не принята, это приведет к продолжению процесса согласования, дополнительных исследований и переговоров между руководством и торговыми организациями до тех пор, пока не будет принят приемлемый бюджет прибыли. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Как составить бюджет, чтобы получить прибыль - лнепредсказуемая точка отчета" |
|
|