Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| В.И. Титов. Экономика предприятия, 2008 | |
8.2. Организационная структура и автоматизация управления |
|
| Функции структуры предприятия. Организационная структура предприятия Принципиальная схема структуры предприятия отражает не ре-альную структуру какого-либо конкретного предприятия, а его функциональные особенности. На крупном предприятии функции, включенные в схему, как правило, разделяются на более конкрет-ные обязанности отдельных подразделений. Скажем, основные цеха делятся на группы: > заготовительные; обрабатывающие; > сборочные (отделочные). Отделы и лаборатории тоже непосредственно классифицируют ся в зависимости от конкретных задач. Так, группа технических от делов может включать до десятка отделов главного конструктора по каждому изделию, которое серийно выпускается на предприятии. Отдельно могут создаваться отделы главного технолога, главного металлурга, главного химика, модельера и т. д. Заместителей директора порой становится при этом значитель-но больше, чем рядовых работников, занятых на малом предприятии. Например, на Московском автомобильном заводе им. И. А. Лихачева (ЗИЛ) в 1992 г. имелись 12 заместителей генерального директора. Их функции дифференцировались по конкретным видам деятель ности завода, таким как основное и вспомогательное производство, капитальное строительство, подсобное хозяйство и др. Имелись за местители по управлению отдельной группой основных цехов и от дельной группой вспомогательных и обслуживающих цехов. В отличие от крупных предприятий функции структурных звеньев малых предприятий не дифференцируются, а наоборот, ин тегрируются иногда до такой степени, что даже у директора не ока зывается ни одного заместителя, а во время его отсутствия функции руководителя берет на себя главный бухгалтер или, скажем, мастер. Последние также могут совмещать множество функций, включая материально-техническое обеспечение предприятия, сбыт продук ции, организацию ремонта оборудования, транспорта и пр. Предприятие - сложная система, поэтому внутри него в зави-симости от целей можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур. Производственные звенья, подразделения, осуществляющие уп равление предприятием и обслуживание его работников, количест во таких звеньев и подразделений, их величина и соотношения меж ду ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам представляют собой общую структуру пред приятия. Состав производственных подразделений предприятия, их взаи модействие в процессе изготовления продукции, соотношение по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади и их территориальное размещение образуют производственную структуру, которая является частью общей структуры предприятия {см. главу 7). Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвя-зей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управле-ния предприятием, представляет собой организационную структуру. Главная функция организационной структуры - обеспечение кон троля и координации деятельности подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полно мочий, делегированных различным функциональным и линейным подразделениям предприятия. Организационная структура может создаваться в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), а также в соответствии с особенностями деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, специ фикой рынка и т. д. Основные функции управления производственным процессом Исходной базой для реализации управленческих воздействий и основой для проектирования организационной структуры выступа ют рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления. Они характеризуют разделение и специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации управленческих воздействий на отношения лю дей в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Ос новными функциями управления производственным процессом яв ляются следующие. 1. Организация, т. е. создание или совершенствование объекта или системы. Под организацией можно понимать соединение взаи мосвязанных действий в логическую последовательность так, чтобы достигнуть намеченного результата с наименьшими затратами. Ор ганизация производства и система управления тесно связаны. Со вершенствование организации производства требует новых, более адекватных систем управления, и наоборот, их внедрение предпола гает совершенствование организации производства. Функция орга низации относится как к производству и управлению предприятием в целом, так и к отдельным производственным звеньям и исполни телям. 2. Нормирование, т. е. процесс разработки научно обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция упорядочивает разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмич ный ход производства. Функция нормирования на предприятии реализуется посредством разработки и использования различных нормативных документов. 3. Планирование - составление программы конкретных дейст-вий по достижению намеченных целей и доведение ее до производ ственных подразделений и конкретных исполнителей. Основой для решения задач планирования являются технико-экономические по казатели работы предприятия в целом и его структурных звеньев, календарно-плановые движения производства, ресурсного обеспе чения и т. д. 4. Координация - обеспечение согласованной и слаженной ра боты производственных и функциональных подразделений пред приятия. 5. Контроль - выявление, обобщение, анализ и оценка результа тов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, вы явление отклонений от плановых показателей и доведение инфор мации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений. 6. Регулирование - принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от планируемых результатов и хода произ водственного процесса. Перечисленные функции управления дополняют друг друга. В совокупности и взаимосвязи они образуют соответствующий тип управления производственным процессом. Деятельность предприятия любой отрасли народного хозяйства включает в обязательном порядке реализацию следующих функций: маркетинг, стратегическое планирование, учет, финансовое и эко номическое планирование и управление, управление персоналом и др. Эти общие функции составляют основные лблоки менеджмента на уровне предприятия. Организационная структура характеризуется определенным со-ставом, подчиненностью производственных подразделений и звень ев управления, выполняющих соответствующие функции, органи зацией управленческого труда на основе применения средств вы числительной и оргтехники и современных технологий управления. Связи элементов в организационной структуре и тип организационной структуры управления В организационной структуре каждый ее элемент имеет опреде ленное место и соответствующие связи, посредством которых в про цессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи). Связи между элементами подразделяют на линейные, функцио нальные и межфункциональные. Линейные связи возникают между подразделениями и руководи телями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - на чальник цеха - мастер). Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением опре-деленной деятельности на разных уровнях управления при отсутст-вии между ними административного подчинения (начальник це ха - производственно-диспетчерский отдел по вопросам формиро-вания производственной программы цеха). Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия). Характер перечисленных связей определяет тип организацион-ной структуры управления. v Линейная организационная структура. Наиболее простой органи зационной структурой является линейная (рис. 8.1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапа зоном контроля в 5Ч10 человек (в зависимости от ситуации), иерар хия и единоначалие, универсализм линейного руководителя. Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко рас-пределены, и поэтому создаются условия для оперативного процес-са принятия решений и поддержания необходимой дисциплины. Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охва-тывать все стороны деятельности предприятия. Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюро-кратизму, возможность искажения информации при передаче с од-ного уровня управления на другой. Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 8.2) руководители функциональных подразделений специа-лизируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, на ходящимся в их компетенции. Основные преимущества функцио нальной структуры - прямое воздействие специалистов на произ водство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной не-I Функциональные Функциональные руководители (подразделения) Функциональные руководители (подразделения) руководители (подразделения) Рис. 8.2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители достаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления). Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относитель но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлур-гической, резинотехнической промышленности, в отраслях, произ-водящих сырьевые материалы. Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структу-ры. При руководителях создаются лштабы, т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функ-ции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицирован но решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений. Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее рас-пространенной из которых стала линейно-функциональная. Она со-четает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руково-дителей, отвечающих за результаты производства.? Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказав-шись практически единственным вариантом организации предпри-ятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-адми-нистративным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и круп-носерийного производства. В условиях макроэкономической нестабильности, быстро ме-няющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимуще-ства линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а не-достатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медлен ное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, огра-ничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответст-венность при принятии управленческих решений. Функциональная структура не подходит для предприятий с ши-рокой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и за-конодательством. Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных об-ластях бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 8.3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупней-ших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост дивер-сификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информирован-ности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п. Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные под-разделения обладают автономными структурами, осуществляющи ми основные функции управления (учет, планирование, финансо-? Рис. 8.3. Схема дивизиональной структуры вое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производствен-ным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональ-ной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия реше-ний и является основным преимуществом в условиях быстро меняю-щейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 8.1. Таблица 8.1 Линейно-функциональная Дивизиональная 1. Стабильность (наиболее эффек тивна в стабильной среде) 1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) 2. Экономия на управленческих расходах 2. Оперативность принятия реше ний 3. Специализация и компетент- 1 ность 3. Междисциплинарный подход 4. Быстрое решение простых проб лем, находящихся в компетен ции одной функциональной службы 4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 5. Ориентация на стабильную тех-нологию и сложившийся рынок 5. Ориентация на новые рынки и технологии 6. Ориентация на ценовую конку ренцию 6. Ориентация на неценовую кон-куренцию ? Критерии структуризации дивизионального типа управления. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: >> по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); >> по ориентации на потребителя (потребительская специализа ция); >> по обслуживаемым территориям (региональная специализа ция). Общие подразделения J Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 8.4) является одной из основных форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потре-бительских товаров с диверсифицированной продукцией использу-ют продуктовую структуру организации. Руководство Производственные подразделения 1 ^ Отдел финансов ) ( Отделение продукта а) [ Отделение продукта Б| служба j Кадровая Производство Производство ] Сбыт Сбыт Рис. 8.4. Схема продуктовой структуры управления При использовании дивизионально-продуктовой структуры уп-равления создаются отделения по основным продуктам. Функции руководства производством и сбытом какого-либо продукта (услу ги) передаются одному лицу, ответственному за данный тип продук ции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб. Некоторые предприятия производят большой ассортимент това-ров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп по-требителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко оп-ределенные специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно мо жет использовать ориентированную на потребителя организацион ную структуру, в соответствии с которой все подразделения группи-руются вокруг определенных групп потребителей (рис. 8.5). Рис. 8.5. Схема организационной структуры, ориентированной на потребителя Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразователь-ными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами,Ч индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трас-товые фирмы, международные финансовые организации. Органи-зационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в роз-ницу. Если деятельность предприятия охватывает большие географи-ческие зоны, особенно в международном масштабе, то может ока-заться целесообразным построение организационной структуры по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз-делений (рис. 8.6). Региональная структура облегчает решение про-блем, связанных с местным законодательством, обычаями и нужда ми потребителей. Такой подход упрощает как связь предприятия с клиентами, так и связь между подразделениями предприятия. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предпри-ятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятель-ность которых охватывает весьма обширные географические зоны. В свою очередь, они делятся на более мелкие подразделения, а те - на еще более мелкие блоки. Фирма X. [отделение в регионе 1 ) ( Отделение в регионе Отделение в регионе 3 ) Рис. 8.6. Схема региональной организационной структуры Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них - противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управ-ления и, следовательно, рост административного аппарата и неэко-номичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости. Матричная организационная структура. Матричная организаци-онная структура возникает в условиях диверсифицированного про-изводства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она пред-ставляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 8.7). Общие указания исполнителям даются линейными руководи-телями, а особые инструкции - руководителями проектов. По-следние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководите-лей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расшире-ния технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональ- ному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, т. е. сплоченность коллектива. Принципы интрапренерства (внутреннего венчура). Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интра пренерства (внутреннего венчура). Суть интрапренерства состоит в том, что группа людей, уверенных в будущем успехе перспективного проекта, получает относительную автономию в работе над ним. Внутри предприятия создаются условия, имитирующие пред-принимательскую деятельность в мелком бизнесе: самостоятель ность в организации работ, при подборе группы участников проекта и выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственно сти (или распоряжения) на определенные ресурсы, создание пред-посылок для высокого уровня оплаты труда в случае успеха проекта, возможность использования собственных средств работников в процессе труда, полное освобождение от формальных организаци-онно-бюрократических процедур на заранее определенный период времени. В зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть использованы следующие схемы вознаграждения. 1. Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи. 2. Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который существовал до организации внутреннего венчура, до тех пор, пока проект не начнет приносить прибыль. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы (на практике - до 150% заработной платы). 3. Интрапренер участвует в инвестициях в свое предприятие за счет отчислений из собственной заработной платы или других ис-точников и впоследствии получает большую долю прибыли от про-екта в случае его успеха. Кроме средств предприятия, внутренние венчуры могут привле-кать и внешние источники финансирования, выпускать лценные бумаги, имеющие хождение внутри предприятия (так называемые лмнимые акции). Интрапренерство как форма организации деятельности пред-приятия привлекательно тем, что позволяет применить принципы рискового финансирования для повышения инновационной актив-ности компании. Очевидным недостатком такой структуры является ее неэконо-мичность: внутренние венчуры требуют значительных затрат ресур-сов при существенном риске. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено - ина-че возникает угроза потери управляемости, - как и ограничено чис-ло работников, способных стать руководителями венчура. Формирование и трансформация организационных структур Поиск организационной структуры, отвечающей требованиям современной экономической среды и научно-технического про-гресса, заставляет предприятия время от времени изменять свою ор-ганизацию. Все структуры, рассмотренные выше, не лишены недостатков - одни из них лучше приспособлены к определенным условиям, чем другие. Основным направлением трансформации организационных структур является стремление к большей гибкости и более качест-венной настройке организации на конкретные условия. В рамках этого направления существуют две тенденции. Первая ориентируется на матричную структуру и предполагает ее развитие с выделением предприятий или проектов в самостоя-тельные центры финансовой ответственности (холдинговые струк-туры). Вторая ориентируется на опыт мелких предприятий, пытаясь имитировать их простоту и гибкость путем разделения крупных фирм на отдельные творческие группы - внутренние венчуры, ха-рактеризующиеся предпринимательским подходом, оперативным принятием решений, короткими информационными связями. Типы производства и влияние на организационные структуры. На формирование организационной структуры решающее влияние оказывает тип производства, т. е. комплексная характеристика всех особенностей организации и технического уровня промышленного производства. Тип организации производства зависит от ряда фак-торов: уровня специализации, масштаба производства, сложности и устойчивости изготовляемой номенклатуры изделий. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое (подробнее см. параграф 6.2). Специфика типов производства на примере предпри-ятий машиностроительной отрасли представлена в табл. 8.2. В единичном производстве, где большая часть функций управле-ния передается непосредственно производственным подразделени ям, организационная структура тяготеет к децентрализации, что при-водит к рациональному использованию дивизиональных структур. В серийном производстве размер партии оказывает значитель ное влияние на организационную структуру: организация мелкосе-рийного производства имеет большое сходство с организационной Специфические особенности типов производства (на примере машиностроения) Таблица 8.2 Типы производства Основные признаки Масштаб выпуска одина-ковых машин в год Примеры заводов Устойчивость номенклатуры Разнообразие и повторяемость выпускаемых машин Единичное Крайне неустойчива. 1. Большое разнообразие ти пов машин, выпускаемых в малых количествах. 2. Неповторяемость или не-регулярная повторяемость выпуска машин данного наименования. Отдельными экземпля рами или малыми се риями, насчитывающи ми несколько штук (от 2 до 10). 1. Крупных турбин и генераторов. 2. Тяжелого машиностроения по выпуску металлургического, гор-нообогатительного и химическо го оборудования. 3. Тяжелых станков и крупных гидропрессов, автоматических линий Серийное Относительно устойчива в те чение более или менее коротко го периода вре мени. 1. Относительно небольшое разнообразие типов ма шин, выпускаемых в зна чительных количествах. 2. Одновременный выпуск нескольких типов или че-редование выпуска машин данного типа через опреде-ленный период времени. 1. Периодически повто-ряющимися сериями машин данного на-именования (в не-сколько десятков или сотен штук). 2. Чередующимися се риями более совер шенных машин дан ного наименования. 1. Станкостроения (легких и сред них станков). 2. Транспортного машиностроения (тепловозов, электровозов). 3. Самолетостроения. 4. Дорожного и строительного ма-шиностроения (экскаваторов, бульдозеров и др.). 5. Тяжелых грузовых автомобилей Массовое Устойчива в те чение более или менее дли-тельного пе риода времени (8-10 лет). 1. Постоянно выпускается машина одного наимено вания. 2. Одновременно выпускает ся несколько модифика ций машин данного на именования, незначитель но отличающихся по своим параметрам (одного конструктивного ряда). Выпуск машин данного наименования состав ляет тысячи штук, а по мелким машинам и от дельным деталям - до миллионов штук. 1. Универсальных легких тракторов. 2. Легких грузовых и легковых ав-томобилей. 3. Средних и мелких электродвига телей. 4. Комплектующих изделий (дви-гателей, нормализованных узлов и деталей). 5. Стандартного инструмента структурой единичного, а крупносерийного - тяготеет к организа-ционной структуре массового производства. Этапы разработки организационной структуры. Организационная структура должна быть построена так, чтобы одновременное функ ционирование отдельных частей системы обеспечивало более высо кую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности. При разработке организационной структуры учитываются сле-дующие условия. 1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вво-димых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы. 2. Организационная структура должна быть пригодна для клас-сификации инвестиционных и производственных издержек и опре-деления расходов по каждому подразделению предприятия. Разработка организационной структуры включает в себя сле-дующие этапы: установление целей и задач деятельности предприятия; определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, фи нансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтер ский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ); группировка и/или взаимоувязка функций; выявление структурных подразделений, отвечающих за реа лизацию конкретных функций; > анализ, планирование и описание всех основных видов ра бот; > составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений. Организационное проектирование. Организационное проектиро вание ведется с соблюдением следующих правил: все функции предприятия должны быть закреплены за кон кретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего времени на решение возникающих проблем; > каждую функцию должно осуществлять только одно под-разделение или исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляе-мости; необходимо уделять внимание основным параметрам опти мизации организационной структуры, среди которых: Ч диапазон управления - число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней органи-зационной единицы; Ч число уровней управления; Ч детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или кате гориям потребителей; Ч регламентация и распределение обязанностей и полномо чий. Развитие организационной структуры. Развитие организационной структуры происходит циклически. Она формируется и укрепляется с ростом самого предприятия, но по мере развития организации распределение функций неизбежно меняется. На определенной ста дии предприятие лвырастает из своей организационной структуры, и возникают предпосылки к ее преобразованию. Новая организационная структура должна отвечать ряду требо-ваний, среди которых: сокращение числа возможных точек конфликтов интересов; обеспечение быстрого и эффективного обмена информацией между подразделениями; регулирование распределения полномочий и обязанностей в процессе принятия управленческих решений; содействие управлению реализацией инвестиционных про ектов. Результаты работ по организационному проектированию вопло-щаются в Положении об организационной структуре предпри ятия, содержащем: общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельно сти, состав продуктов и услуг; перечень обеспечивающих эти на правления функций предприятия; описание функциональных и производственных подразделений с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением. Для детализации Положения об организационной структуре и в соответствии с ним разрабатываются документы, регламентирую-щие деятельность, полномочия и обязанности каждого структурно го звена, а также должностные инструкции по меньшей мере для всех ведущих специалистов. Разработанные документы должны соответствовать друг другу, утверждаться по единому регламенту и контролироваться по единой процедуре. | |
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "8.2. Организационная структура и автоматизация управления" |
|
|