Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| В. И.Кушлин. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ, 2005 | |
4. Контроллинг реализации инвестиционных проектов |
|
| Возможность достижения сис темы целей сложных инвестиционных проектов и получения желаемых эффектов зависит не только от тщательного анализа их характеристик, оценки финансовой реализуемости, доско нального учета рисков и т.п. Одной из ключевых составляющих в оценке и последующей реализации проектов является эффек тивная система их исполнения. Обеспечение экономической устойчивости проекта или предприятия к внешним воздействиям требует, чтобы руковод ство своевременно распознавало как положительные, так и от рицательные признаки события в окружающей среде и могло оперативно корректировать деятельность, чтобы своевременно избежать риска или ограничить его последствия. Изменяющая ся конъюнктура требует быстрой реакции, способности к адап тации и опережению событий. Для этого нужна интегрирован ная информационная система, которая на основе обработки оперативных данных предоставляла бы информацию сигнали зирующую или прогнозирующую изменения и развитие собы тий в окружающей среде. Эта система должна также грамотно проецировать вероятные результаты воздействия запланиро ванных мероприятий на состояние проекта или предприятия и контролировать результативность принятых мер. Кроме того, необходимо обеспечить интеграцию отдельных функциональных элементов проекта или предприятия (к приме ру, финансовой, производственной, инновационной, сбытовой и др. функций) в единую систему и способность координировать их деятельность. Решение всех этих задач нельзя обеспечить толь ко усовершенствованием организационной структуры, ее иерар хии. Необходима особая подсистема управления, которая благо даря способностям к приспособлению и развитию обеспечивает способность к координации. Для выполнения функций управле ния необходимо иметь целевые установки, стандарты контроля для определения степени достижения цели, своевременную и подходящую для управления информацию, быструю и точную обратную связь, контрольную информацию и информацию об отклонениях. Задатки таких многоплановых структур поддержки управления имеются в активно развиваемой за рубежом концеп ции контроллинга, доказавшей свою высокую эффективность. В западной экономической практике все большее распрост ранение получает передача ряда специфических функций фи нансового и исполнительного директора в ведение организаци онно оформленной службы контроллинга. Задачи же контрол лера теперь все больше связывают с вопросами планирования, контроля и экономического консультирования менеджмента. Контроллинг с системных позиций можно определить как под систему управления предприятием или проектом, которая под держивает целевое выполнение задач менеджмента на всех ие рархических уровнях управления. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ори-ентировать руководство на принятие наиболее эффективных ре шений и необходимые действия по достижению целей проекта или предприятия. Основная функция контроллинга состоит в поддержке и оперативной помощи руководству предприятия. Цель контроллинга производна от целей реализуемого предприя тием инвестиционного проекта. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета. Система целей контроллинга включает следующие элементы. 1. Обеспечение способности к антиципации и адаптации, т.е. создание предпосылок для действий по приспособлению к ус ловиям среды функционирования. Контроллинг дает инфор мацию как о наступивших изменениях окружающей среды (для скорейшей адаптации), так и в определении важных данных о возможных будущих изменениях (для развития способности к антиципации). 2. Гарантия своевременной реакции. Контроллинг создает систему информации и контроля, которая постоянно показы вает лицам, принимающим решения, соотношение между за планированным и действительным развитием событий, делает возможным проводить корректировки с учетом внутренних и внешних помех и изменений. 3. Поддержка менеджмента. Она, в первую очередь, предпо лагает информационное обеспечение руководящего состава ак туальной управленческой информацией (по результатам управ ленческого учета), а также организационно-экономическое его консультирование (по результатам текущего мониторинга и анализа ситуации). 4. Обеспечение координации и интеграции. Координация достигается путем создания предпосылок для согласования действий отдельных подсистем проекта или предприятия (раз работка системы планов, бюджетов, индикаторов). Интеграция процесса управления обеспечивается совершенствованием прямой и обратной связи. Так, подготовка актуальной инфор мации в системе управленческого учета поставляет информа цию "на вверх", а проекты необходимых изменений поданным анализа управленческого учета поступают "вниз". 5. Постановка целей подразумевает использование такого инструмента, как смета затрат, поскольку без нее нельзя одно значно и адресно задать количественные ориентиры в проекте. При выдвижении целей нередко используются такие показа тели, как рост оборота, увеличение доли рынка, достижение оп ределенного уровня рентабельности капитала, отдачи от инвес тиций и др. В задачи планирования входит также поиск путей достижения намеченных целей, которые отражаются в функци ональных планах. Каждый из планов (по закупкам, обороту, производству, сбыту, прибыли, рекламе, НИОКР и т.п.) прини мается в зависимости от его соответствия общим целевым уста новкам и совместимости с другими функциональными плана ми. Может возникать потребность во внесении изменений в об щие целевые показатели в зависимости от выполнимости функ циональных планов или их совместимости. После принятия планов разрабатываются индивидуальные бюджеты для соот ветствующих структурных подразделений. Затем через систему планирования цели проекта или предприятия в адаптированном для конкретных функций виде они доводятся до подразделений и отдельных исполнителей. Функция контроллеров сводится к заботе о том, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью. Общие целевые установки проекта или предприятия не могут быть ограничены определенным годовым показателем. Такая количественная информация ничего не говорит о том, как до стичь этого показателя (например: увеличения прибыли). Со ответственно, организуемый контроллингом управленческий учет ориентируется именно на то, чтобы на основе получаемых числовых данных можно было подготовить программы меро приятий по достижению поставленных целей. В процессе внут рифирменного планирования проекты бюджетов должны быть проанализированы на предмет возможного их улучшения, а также разработки механизма реагирования на отклонения фактических показателей от запланированных. Подсистема контроллинга обеспечивает работу систем пла-нирования и регулирования. Это подразумевает, что в функции контроллинга входит организационно-структурное выделение на предприятии центров прибыли - структурных единиц, ис-пользующих прибыль в качестве критерия результативности. При подготовке программы мероприятий по достижению поставленных целей контроллеры решают ряд важных задач. Они планируют взаимосвязи между оборотом, затратами и при былью (для выявления более эффективных воздействий на бу дущую прибыль). Контроллеры калькулируют предельные за траты, т.е. определяют структуру затрат на дополнительную единицу продукции, в рамках функционально-стоимостного анализа (ФСА). Здесь задача состоит в поиске путей снижения предельных затрат или ограничения их роста. В практике кон троллинга затраты разграничивают натри подгруппы: предель ные и постоянные, прямые и косвенные, регулируемые и нере-гулируемые. Задача контроллеров состоит далее в анализе целе вых установок по прибыли с помощью графика "точки безубы точности", а также в слежении за денежным потоком и рента бельностью инвестированного капитала. Предметом особого внимания является планирование структуры прибыли. В системе планирования деятельности, осуществляемой кон-троллингом, выделяется стратегическое, диспозитивное, опе ративное планирование. Информационную базу планирования составляют результаты различных прогнозов и анализов (коли чественных и качественных). Стратегическое планирование да ет ответ на вопрос: что нужно делать? Такое планирование час то называют планированием развития. Диспозитивное планиро вание решает проблему, как реагировать на отклонения. Опера тивное планирование объясняет, как это делать. Кроме того, к оперативному планированию относятся плановые расчеты и формирование системы бюджетов, иногда называемых "систе мой бюджетирования". Разрабатываются также показатели, яв ляющиеся базой для самоконтроля отдельных функциональ ных подразделений в виде сравнения плановых и фактических величин. Система планирования должна обеспечить координа цию частных целей с общими целями верхнего уровня. Одной из ключевых составляющих плановых расчетов явля ется система расчета управленческой прибыли, которая состо ит из трех разделов: расчет прибыли от реализации, анализ от клонений и "мостик согласования". Расчет прибыли от реализа ции основывается на данных по отгруженной продукции об обороте, переменных затратах и суммах покрытия по каждому продукту. Анализ отклонений от бюджетов и нормативов деятельности (например: по выручке, затратам по местам возникновения, ко-личеству материалов и др.) выявляет увеличение или уменьше ние потребности в суммах покрытия по сравнению с плановы ми. Отклонения группируются по функциональным отделени ям для оценкм требуемых корректирующих мероприятий (дис- позитивного планирования). Каждая величина отклонений по лучается сравнением плановых и фактических значений, что позволяет отслеживать каждое отклонение и идентифициро вать по нему ответственных и причины. "Мостик согласования как раздел расчета управленческой прибыли, устанавливает соответствия между системой кон-троллинговых расчетов и бухгалтерской отчетностью. Напри мер, постоянные затраты (и отклонения) в расчете управленче ской прибыли представляются как затраты за период. А в ба лансовых расчетах постоянные затраты одного периода перено сятся в следующий период. При этом если объем производства больше объема реализации (запасы возрастают), то балансовая прибыль становится больше реальной управленческой прибы ли. При значительных сезонных спадах в сбыте возможны ситу ации, когда в одном и том же периоде балансовые расчеты по кажут прибыль, а управленческий учет - убытки. Естественно, что знание реальной картины может, к примеру, стимулировать диверсификацию деятельности способную компенсировать се зонные спады реализации. Это означает, что контроллеры фор мируют отчетность соответствующую природе экономических процессов, что позволяет более объективно оценивать проис ходящие процессы и планировать улучшения. В целом, применение контроллинга является важнейшим средством повышения эффективности реализации инвестици онных проектов. | |
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "4. Контроллинг реализации инвестиционных проектов" |
|
|