Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| В.Я. Горфинкеля, профессора В.А. Швандара. ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, 2007 | |
34.3 Диагностика кризисов в жизненном цикле предприятия |
|
| Протекакодие в российской экономике процессы обусловливают необходимость создания концепции формирования системы анти кризисного управления. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие понимают, что из кризиса экономику спо собен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название антикризисного. Основными предпосылками к разработке концепции антикризисного менеджмента являются, во- первых, циклическое развитие экономики и, во-вторых, существую щая система управления отечественными предприятиями. В современных условиях хозяйствования для реформирования промышленных предприятий в системе кризисных ситуаций необхо димо проведение анализа различных научных взглядов на характер и тенденцию экономического развития; кроме того, следует хорошо понимать содержание структурного кризиса российской экономики и характер его влияния на развитие промышленных предприятий. В развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (рис. 34.1), в котором можно выделить следую щие стадии: I - зарождение, II - развитие, Ш бурный рост, IV - стабильное развитие, V -- появление тенденции спада, VI - актив ный спад, VII - банкротство, VIII - ликвидация деятельности. Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, когда предприятие, исчер пав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансо вых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предпри ятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям. Однако существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление деятельности пред приятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся дея тельности в период стабильного развития предприятия, на марке тинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем. Стадия развития нового вида деятельности должна сов-пасть со стадией появления тенденции спада в результатах осущест вляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предпри ятия в переходный период будет сглажен (на рисунке - линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность пред приятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в раз витии новой деятельности. Таким образом жизненный цикл пред-приятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предпри ятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. При наступлении рискового случая возникает по требность в финансовом оздоровлении лнеудачников. Различают два вида тактики финансового оздоровления. Защитная тактика - это проведение сберегающих мероприя тий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связан ных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала. В ходе реализации защитной тактики решаются следующие зада чи: установление жесткого контроля затрат в целях устранения убыт ков; определение порога рентабельности; сокращение доли наклад ных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов; снятие с производства убыточной продукции; анализ по причинам и центрам ответственности; продажа или передача в арен ду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, объектов незавершенного строительства; реализация долгосрочных финансовых вложений, сверхнормативных запасов товарно- материальных ценностей; установление обоснованных цен на про-дукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса; фран чайзинг; выявление и использование внутрипроизводственных резер- ВОВ; проведение перепрофилирования производства; реструктуриза ция и погашение просроченной задолженности; списание безнадеж ных долгов; кадровые перестановки, высвобождение персонала; ук репление дисциплины труда и производства; совершенствование ор ганизации труда; улаживание дел с кредиторами; истребование деби торской задолженности; повышение культуры труда; аудит и совер шенствование бухгалтерского учета, учетной политики; формирова ние управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д. Наступательная тактика - проведение мероприятий реформа торского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реали зации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, на логовых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов. В данном случае решаются следующие задачи: смена руководства (собственника); укрепление положения предприятия в деловом мире; проведение активного маркетинга; политика более высоких цен; повы шение инвестирования собственного производства; обновление основ ных фондов; повышение оборачиваемости оборотных средств; сокра щение норм расходов ресурсов всех видов в результате внедрения про- фессивных технологий; сокращение трудоемкости производства; изме нение видов деятельности; обновление ассортимента; максимальное по вышение объемов производства перспективных видов продукции и обеспечение их заказами; обеспечение нематериальными активами (ли цензиями, патентами); разработка пакета бизнес-планов; формирование банка данных о рыночной конъюнктуре; проведение экспертизы плате жеспособности заказчиков; повышение культурно-технического уровня персонала; реструктуризация; выпуск дополнительной эмиссии ценных бумаг; налаживание управленческого учета и т.д. Типовая форма плана финансового оздоровления предприятия ут верждена распоряжением Федерального управления по делам о несостоя тельности (банкротстве) при ГКУГИ РФ от 15 декабря 1994 г. № 98-Р Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекоменда ций по разработке планов финансового оздоровления. Из сказанного можно сделать вывод, что основная задача управления банкротством предприятий заключается не в том, чтобы предотвратить умирание какой-либо его деятельности, которое не избежно в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при вы явлении диагноза этого умирания направить все усилия на качест венное преобразование деятельности. | |
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "34.3 Диагностика кризисов в жизненном цикле предприятия" |
|
|