Управление развитием человеческих ресурсов организации в условиях трансформируемой экономики. тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | доктор экономических наук |
| Автор | Дырка, Стефан |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление развитием человеческих ресурсов организации в условиях трансформируемой экономики."
На правах рукописи
ДЫРКА СТЕФАН
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМИРУЕМОЙ ЭКОНОМИКИ
Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук
Москва-2009
003469361
Работа выпонена на кафедре менеджмента Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Орешин Валерий Петрович;
Ведущая организация - Академия труда и социальных отношений
тационного совета Д 502.006.08 по экономическим наукам при РАГС по адресу: 119606, Москва, пр. Вернадского 84, 1-й учебный корпус, аудитория 2302.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РАГС.
Автореферат разослан 27 апреля 2009 г. Ученый секретарь
доктор экономических наук, профессор Суслов Иван Федорович;
доктор экономических наук, профессор Вдовенко Зинаида Владимировна
Защита состоится 27 мая 2009 г. в
часов на заседании диссер-
диссертационного совета
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях происходящей за последние два десятилетия в восточноевропейских странах трансформации их социально-экономических систем устойчивость развития этих систем определяется способностью к генерации инновационных, качественных сдвигов. Это означает беспрецедентное возрастание роли человека в воспроизводственных процессах, выдвижение на первый план проблемы развития человеческих ресурсов организаций.
В современной рыночной экономике успех сопутствует тем предприятиям, отраслям и секторам, которые быстрее и эффективнее других создают и осваивают новое знание, умеют лучше удовлетворять дифференцированные, быстро развивающиеся потребности клиентов в товарах и услугах. Возрастают требования, предъявляемые к качеству рабочей силы, но при этом расширяются и возможности для самореализации всех членов трудового колектива, наблюдается сокращение доли нетворческих, рутинных элементов процесса труда.
Накопленный в последние годы опыт развития человеческих ресурсов свидетельствует о появлении новых, фактически отсутствовавших в годы существования централизованно управляемой экономики стимулов производительного труда. К таковым, прежде всего, следует отнести повышение степени свободы выбора работниками сфер приложения труда и связанное с этим возрастание зависимости между успешностью их карьеры и совершенствованием своих знаний и умений в условиях рыночных отношений. На первый план выходят качественные характеристики работай-
ков: навыки и умения, ответственность и заинтересованность в труде, способность к обучению и приверженность к развитию собственных знаний.
Человеческий потенциал становиться стратегическим фактором развития организаций, работники, становятся скорее элементом активов, а не издержек, возрастает важность инвестирования в развитие человеческих ресурсов с их последующей капитализацией и получением максимального эффекта от этих вложений.
Интересы успешного бизнеса, возрастающие требования к качеству человеческих ресурсов во всех сферах общественного производства в условиях трансформируемой экономики диктуют настоятельную необходимость разработки и использования современного подхода к управлению развитием человеческих ресурсов. Все предприятия, независимо от формы собственности, стакиваются с проблемой проведения системных изменений в области управления развитием человеческих ресурсов. Все это означает, что совершенствование системы управления человеческими ресурсами в организациях, ее содержательной стороны и факторов эффективного функционирования приобретает важное теоретическое и практическое значение.
Изученность проблемы. Проблема управления человеческими ресурсами в трансформируемой экономике стала предметом повышенного внимания российских и польских ученых лишь в последние потора десятилетия, когда проявились новые грани самого объекта исследования.
Из трудов российских ученых особенно большое значение для данной диссертации имели работы В.И.Басова, И.К.Быстрякова, А.Л.Гапоненко, С.А.Дятлова, Н.И.Захарова, Д.И.Зюзина, И.В.Ильинского, С.М.Климова, А.В.Корицкого, М.М.Критского, А.М.Масса,
Л.И.Нестерова, Д.В.Нестеровой, Т.М.Орловой, А.П.Панкрухина, К.Сабирьяновой, В.Ф.Уколова, В.П.Щетинина и других. Этими авторами рассмотрены, в частности, проблемы, касающиеся теоретико-методологических основ управления человеческими ресурсами, выяснения их роли и места в современных социально-экономических системах.
В польской научной литературе последних лет также наблюдается отчетливый рост интереса к проблемам управления человеческими ресурсами в условиях трансформируемой экономики. В работе использованы результаты исследований специалистов в данной области управления, прежде всего экономистов и социологов: Е.Банши, С.Борковской, Я.Дурая, А.Гика, К.Болесты-Укуки, Б.Вавжиняка, В.Восиньской, Г.Грущиньской-Малец, М.Костеры, Р.Б.Куца, А.Липки, А.Людвичиньского, К.Маковского, А.Налеки, А.Почтовского, П.Садлера, А. и Л. Сайкевичей, Ю.Сикоры, С.Сломаны, А.Стабрылы, Т.Сталевского, Я.Стружины, Ц.Сушиньского, М.Тарчиньской, Б.Урбаняка, Э.Убановской-Сойкин, Э.Хлебицкой, Р.Юрковского, Б.Ямки, З.Яновской, Х.Янушек. Интересные материалы и наблюдения, использованные для данного исследования, опубликованы в специализированных научных изданиях, прежде всего в журналах Персо-нель, Политыка сполечна, Пшеглёнд организаций.
В масштабах мировой экономики история изучения проблематики человеческих ресурсов имеет более продожительную традицию. Она ведет свое начало с середины XX столетия, когда успешно развиваются теории человеческих ресурсов и человеческого капитала, наиболее крупными представителями которых являются Г.Беккер, М.Блауг, Й.Бен-Порэт, Б.Вейсброд, Дж.Минцер, Г.Минцберг, Т.Шульц и др. Полученные в ходе разработки данных теорий результаты были положены в основу как теоре-
тических, так и прикладных подходов в области управления человеческими ресурсами. В последние десятилетия в науке все большей популярностью пользуются междисциплинарные подходы. Применительно к исследуемой проблеме наблюдается отход от трактовки человека только как экономического ресурса и все больше утверждается стремление представить различные стороны человеческого развития в их совокупности как решающего фактора перехода к информационному обществу и обществу знаний.
В диссертации широко используются результаты научных исследований С.Аткинса, Р.Адага, Г.Апорта, М.Армстронга, П.Верна, Ч.Гэя, Г.Курта, ГЛинсея, М.Марчэснея, Б.Меглино, Э.Мэйо, Р.Осборна, Э.Равлина, С.П.Роббниса, М.Рокеча, Г.Сипеля, Дж.Слокума, Т.Стернса, Дж.Стонера, Э.Тофлера, Ч.Уинклера, Л.Фестингера, Д.Хелригеа, Р.М.Ходжеттса, Дж.Хунта, К.Швана, Дж.Шермерхона, Дж.Эссингера и других экономистов и социологов, посвященных исследованию различных аспектов управления человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики.
Научные подходы к исследованию роли и возможностей человека в экономических процессах эволюционировали от использования категории рабочей силы, трудовых ресурсов, до человеческого потенциала, интелектуального и социального капиталов. Вместе с тем продожает оставаться дискуссионным целый ряд теоретико-методологических и прикладных проблем, в том числе касающихся социально-экономической сущности человеческих ресурсов и их трансформации в человеческий капитал, методов оценки управления их развитием и конкурентоспособностью.
Общая цель исследования состоит в разработке концепции управления человеческими ресурсами современных организаций как основы их готовности к инновационным, качественным сдвигам, обеспечивающим прогрессивную трансформацию экономических систем, а также в выработке научно-практических рекомендаций по ее реализации.
Данная цель предполагает решение следующих задач:
- развить теоретические представления о значении человека в процессе современного производства и возможности их рационального использования в рамках управления человеческими ресурсами, выделить факторы, влияющие на методы управления развитием человеческих ресурсов в современных условиях;
- выявить современные особенности маркетинга человеческих ресурсов, обосновать виды маркетинговых стратегий для эффективного использования человеческих ресурсов;
- обосновать методы и процедуры планирования человеческих ресурсов для обеспечения эффективного развития современных организаций в условиях противоречивых и многоцелевых кадровых потребностей;
- выделить современные виды, формы и особенности инвестиций в человеческие ресурсы, а также методы оценки соответствующих инвестиционных процессов в условиях трансформации организационного обучения и создания самообучающихся организаций;
- определить степень взаимовлияния структурной перестройки (реструктуризации) предприятий и развития их человеческих ресурсов;
- обосновать преимущества кадрового контролинга как современного и перспективного способа управления человеческими ресурсами, отвечающего вызовам рыночной экономики;
Объектом исследования является управление развитием человеческих ресурсов организации в условиях трансформируемой экономики.
Предмет исследования - совокупность социально-экономических, управленческих, институциональных отношений, возникающих в процессе управления развитием человеческих ресурсов организации в условиях трансформируемой экономики.
Теоретической и методологической базой исследования служат достижения научной мысли российских, польских и зарубежных ученых в области теории общественного развития, экономики, управления, институциональной теории; научные концепции и прикладные исследования по данной проблематике; законодательные акты, направленные на поддержание и развитие систем управления человеческими ресурсами в условиях трансформируемой экономики. В ходе исследования применялась совокупность различных методов и приемов научного познания: системного, логического и экономического анализа; статистической обработки информации на основе ее анализа и синтеза; методов социологического анализа с учетом ценностных факторов, характерных для обществ, развивающихся в условиях переходных экономик. Были использованы материалы научных и практических семинаров, конференций, симпозиумов, а также документы фирм и компаний по проблемам управления развитием человеческих ресурсов.
Новые научные результаты, полученные лично автором, состоят в следующем. Решена важная научно-практическая задача: выявлены, уточнены и допонены базовые составляющие современного процесса управления человеческими ресурсами как стратегическим фактором развития, основанные на понимании роли человека в производстве не столько как
элемента издержек, а скорее как элемента активов, приносящих при рациональном инвестировании максимальный экономический и социальный эффект. Полученные результаты развивают теорию и практику управления социально-экономическими системами, а их внедрение способствует развитию человеческих ресурсов организаций в условиях трансформируемых экономик.
В частности:
1. Уточнено содержание понятия человеческих ресурсов. Человеческие ресурсы представляются как органическая целостность трудовых ресурсов и человеческого потенциала. Показано, что такое рассмотрение человеческих ресурсов позволяет более поно использовать их резервы и, прежде всего, интелектуальные возможности человека, способные радикально менять процессы развития экономики на основе превращения знаний в ведущую производительную силу.
2. Раскрыты перспективы трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал. Показано, что в условиях интелектуализации труда активизируется процесс трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал как относительно самостоятельную экономическую категорию, актив, создающий добавленную стоимость и приносящий его владельцу доход, в основе которого лежит возмездная реализация постоянно обновляющихся знаний и умений работников. Определены перспективные направления, способствующие трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал и переходу к экономике знаний, включающие: повышение уровня духовной культуры, развитие общего и профессионального образования, переподготовки, повышения квалификации кадров и адекватного инвестирования в эти процессы; изменение содержа-
ния труда, форм его организации, мотивации и стимулирования; рационализацию процессов подбора, вознаграждения и продвижения работников, а также методов оценки уровня развития и эффективности использования человеческих ресурсов.
3. Выявлены современные особенности управления развитием человеческих ресурсов, которые представляются в работе как актив фирмы, нуждающийся в постоянном развитии: стратегическая ориентация на соединение политики в сфере управления человеческими ресурсами с миссией фирмы; формирование культуры фирмы, ориентированной на развитие человеческих ресурсов; инвестиции в развитие работников и в создание условий для их вовлечения в инновационные и информационные процессы.
4. Выделены основные факторы, определяющие привлекательность организации для квалифицированных кадров: имидж организации (в частности, реализация идеи персонал привлекает персонал; усовершенствование процедуры профессионального найма и расставания с сотрудником; совместные программы работы с учебными заведениями; политика корпоративных СМИ); лояльность персонала; качество информационного обмена; развитие ключевых компетенций; лидерские характеристики. Обосновывается положение о том, что без наличия этих факторов в условиях качественно-количественного разрыва между спросом на квалифицированную рабочую силу и ее предложением потребности предприятий в персонале высшего качества не будут удовлетворяться, так как сокращается количество оферт этого сегмента рынка (в т.ч. по причине неблагоприятной демографической ситуации).
5. Уточнено содержание категории кадровая стратегия как средства управления развитием человеческих ресурсов и фактора конкурентного преимущества организаций. Выделен существенный отличительный признак кадровой стратегии, заключающийся в том, что она выражает связи между так называемыми жесткими (стратегия, структура, система) и мягкими (культура, квалификация, стиль управления) элементами организации. При этом с позиций оценки человеческих ресурсов доля мягких элементов в производстве добавленной стоимости постоянно растет по сравнению с жесткими элементами и материальными факторами производства.
6. Уточнено содержание процесса кадрового планирования на предприятиях, заключающееся в предотвращении и/или снижении недостаточной или завышенной занятости, чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неэффективным и нередко дорогостоящим набором персонала. Показано, что рациональное кадровое планирование повышают мотивацию работников, обеспечивают прозрачность затрат на развитие персонала. Приведены допонительные аргументы в пользу использования таких слабо реализуемых на многих предприятиях технологий адаптации работников, как развивающие беседы и тренинги (coaching).
7. Раскрыта взаимосвязь стратегии вознаграждения работников с общей стратегией предприятия, которая заключается, в частности, в активном развитии и рациональном использовании внезарплатных форм вознаграждения, прежде всего, комплексного пакета допонительных услуг. Предложена классификация этих форм, определены выгоды для работника (увеличение доходов) и работодателя (налоговые освобождения, в т.ч. за счет эффекта масштаба). Показано, что для работников характерно
слабое осознание внезарплатных форм вознаграждения (каждый пятый работник не в состоянии правильно назвать свой пакет вознаграждений), не всякая оферта услуг со стороны работодателя совпадает с ожиданиями работников.
8. Выявлен ключевой фактор трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал и его влиянне на конкурентоспособность организации - умение человека работать в группе, делиться своими знаниями. Предложены прогрессивные формы работы на основе обмена знаниями с помощью рабочих групп как одно из условий формирования самообучающихся организаций, а также методика внедрения и поддержания данного процесса. Выделены три вида процесса организационного обучения: традиционный, эмпирический и кибернетический, раскрыты их практические достоинства и ограничения. Представлена схема выгод, получаемых работниками, работодателями и клиентами фирм от создания сети рабочих групп, выпускающих товары и/или услуга более высокого качества и с меньшими издержками.
9. Предложены способы эффективного использования кадрового контролинга в процессе управления развитием человеческих ресурсов с помощью таких методов, как бенчмаркинг, портфолио, SWOT, кривая опыта. Показано, что, используя бенчмаркинг как метод сравнения собственных решений с лучшими, можно добиться существенного развития и продвижения работника в организации. Достоинством портфолио в сфере управления развитием человеческих ресурсов является упрощение процесса оценки работников, производимой по двум критериям: возможности развития работников и эффективности труда. Метод SWOT-анализа применительно к управлению человеческими ресурсами способст-
вует более точному определению шансов предприятия на рынке труда. Преимущество использования кривой опыта состоит в формировании максимально возможного соответствия процессов адаптации, обучения и продвижения работников фазам жизненного цикла человеческих ресурсов организации (начальной, роста, зрелости, упадка).
10. Выделены и классифицированы основные формы реструктуризации предприятий (креативная, предвосхищающая, приспосабливающая и корректирующая) с позиции их влияния на управление развитием человеческих ресурсов. В частности, рассмотрено влияние форм реструктуризации на адаптацию работников на разных стадиях развития организации - роста, торможения, кризиса и/или регресса. Разработан вариант совершенствования кадровой стратегии применительно к условиям существенных структурных преобразований предприятия, обеспечивающий расширение адаптационных возможностей работников и более эффективную координацию интересов предприятия и клиентов. Предложены современные способы реализации такой стратегии, в частности, метод аутсорсинга, приносящий фирме разнообразные выгоды в управлении развитием человеческих ресурсов (снижение затрат на получение услуг, сокращение занятости, доступ к знаниям и ряд др.)
Апробация результатов исследования. Положения и выводы, содержащиеся в диссертации, обсуждены на кафедре менеджмента РАГС при Президенте РФ, поддержаны и рекомендованы к защите. Они обсуждались также на ряде научно-практических семинаров и конференций в Польше и России, были апробированы в деятельности некоторых коммерческих и государственных предприятий, в частности, Верхнесилезском энергетическом предприятии (ВЭП) г. Гливицы. По теме диссертационно-
го исследования опубликовано 28 работ, общим объемом 20,15 печатных листов.
Логика и структура работы. Логика и цель исследования определили структуру диссертации. Она состоит из введения, пяти глав, пятнадцати параграфов, заключения и списка литературы; включает 11 таблиц, 22 рисунка, 11 схем.
СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Генезис теорий управления человеческими ресурсами
1.2 Трансформация человеческих ресурсов в человеческий капитал как основополагающий фактор развития экономики знаний
ГЛАВА II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Формирование моделей управления человеческими ресурсами
2.2 Совершенствование планирования потребностей в человеческих ресурсах
2.3 Развитие маркетинга человеческих ресурсов
ГЛАВА Ш. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
3.1 Сущность, виды и уровни организационного обучения. Самообучающиеся организации
3.2 Совершенствование системы подготовки менеджеров для современных организаций
3.3 Особенности деятельности корпоративных менеджеров в условиях глобализации экономики
ГЛАВА IV. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРИ ДИНАМИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-СТУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ
4.1 Тенденции изменений организационных структур в современных условиях
4.2 Реструктуризация предприятий и ее влияние на управление развитием человеческих ресурсов
4.3 Групповая динамика в управлении развитием человеческих ресурсов
ГЛАВА V. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ И МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1 Совершенствование методов отбора человеческих ресурсов
5.2 Развитие форм вознаграждения в управлении человеческими ресурсами
5.3 Формирование удовлетворенности трудом в организации в условиях трансформируемой экономики
5.4 Модернизация форм контролинга в процессе управления развитием человеческих ресурсов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ РАБОТЫ
В условиях динамичной рыночной экономики и перманентной научно-технической революции актуализируется необходимость более глубокого изучения процессов изменения роли человека в воспроизводственных процессах, эффективного использования человеческих ресурсов.
1. Уточнено содержание понятия человеческих ресурсов. С теоретико-методологической точки зрения это означает, прежде всего, необхо-
димость допонительного обоснования и различения понятий человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал в целях более точного их использования и избегания ошибок в практике современного управления.
Категория человеческие ресурсы (от фр. гевъогсе - резервы, запасы) вплоть до конца XX века чаще всего отождествлялась с категорией трудовые ресурсы и трактовалась как имеющиеся в наличии люди, людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства. В такой трактовке, по нашему мнению, превалирует эконо-мико-материализованный акцент, относящий человека к области пресловутого винтика производства, что сближает эту категорию с традиционной категорией рабочая сила. Вместе с тем в последние годы, благодаря качественным изменениям взглядов на роль человека(в системе общественного производства, смысловая нагрузка понятия человеческие ресурсы напоняется новым содержанием, акценты в котором смещаются в сторону более поного использования всех потенциальных (и прежде всего интелектуальных) возможностей человека, т.е. человеческого потенциала экономики.
Категория человеческий потенциал базируется на понимании сущности человека как уникального биосоциального источника жизнедеятельности, соединяющего одновременно физиологический (физический), эмоциональный (духовный) и рациональный (интелектуальный) потенциалы. Человеческий потенциал экономики автору представляется как накопленный запас профессиональной и общекультурной компетентности, здоровья, творческой активности в различных областях жизнедеятельности и
сфере потребления. Структурную схему категории человеческий ресурс в самом общем виде можно представить следующим образом: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС = ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ + ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
Такой подход позволяет по-новому рассматривать человека в системе общественного производства. Рассмотрение человека только как носителя трудового ресурса (рабочая сила) отвечало преимущественно потребностям индустриальной экономики, ее экстенсивному росту. Если же рассматривать человека в составе человеческого ресурса как совокупность трудового ресурса и человеческого потенциала, то становится очевидным определенный междисциплинарный подход, позволяющий более поно использовать и в науке, и на практике все потенциальные возможности человека, прежде всего его интелектуальный и творческий потенциалы. Основу последних составляет уровень знаний и культуры, способных радикально изменять процессы развития экономики в направлении повышения эффективности, качества и конкурентоспособности на базе превращения знаний в ведущую производительную силу общественного производства.
В работе показано, что человеческие ресурсы обладают специфическими признаками, вытекающими из природы собственно человека и отличающими их от всех других видов ресурсов. Эти признаки выражены в комплексе сущностных и структурных особенностей человеческого ресурса. Сущностные особенности связаны с характеристикой человека как уникального обладателя симбиоза психики и сознания, реализуя который, он оказывает исключительное влияние на процессы общественного воспроизводства и развития в целом. Иначе говоря, в отличие от материальных, финансовых, информационных и др. видов ресурсов люди наделены
эмоциями и интелектом; способны к постоянному развитию и самосовершенствованию; осуществляют целенаправленную деятельность.
Структурные особенности человеческих ресурсов состоят в том, что в их структуре выделяются две взаимосвязанные составляющие - генетическая и социальная, специфику которых необходимо учитывать в науке и практике управления. Генетическая структура человеческого ресурса вытекает из биологической природы человека как личности и включает физический (физиологический), рациональный (интелектуальный) и эмоциональный (духовный) потенциалы. Социальная структура отражает социальную природу человека и включает определенные социально-квалификационные группы и категории работников, в том числе их элитные слои в лице высших руководителей, владельцев, топ-менеджеров, специалистов различных отраслей и уровней управления, а также их взаимосвязи в системе общественного производства. Это позволяет выделять особую форму человеческих ресурсов как общественного отношения - т.н. социальный капитал, имеющий свои специфические свойства.
2. Раскрыты перспективы трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал. Сегодня становится все более очевидным, что в конкурентной борьбе будет выигрывать та экономика, организации которой стремятся перевести свой человеческий ресурс в человеческий капитал. По своей природе эти понятия близки, но не идентичны, не тождественны. На основании анализа имеющихся подходов к рассмотрению сущности человеческого капитала (Беккер Г., Гапоненко А., Захаров Н., Капелюшников P.,Sveiby К., Stuart Т.А. и др.) мы допоняем понятийный смысл данной категории и выражаем ее следующей дефиницией: человеческий капитал - это капитализируемая часть (форма) человеческого ре-
сурса, относящаяся к реально функционирующему работнику, трудоспособной части населения, опыт, знания и способности которой выявлены, задействованы и развиваются, приводя к созданию добавленной стоимости и умножению доходов. Из этого следует, что с методологической точки зрения человеческий ресурс можно считать основой человеческого капитала Взаимосвязь категорий человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал можно выразить простейшей схемой:
Из схемы видно, что человеческие ресурсы и человеческий потенциал являются источником, базой человеческого капитала.
В процессе трансформации человеческого ресурса в человеческий капитал важно учитывать способности человека и параметры той среды, в которой происходит процесс их капитализации. То есть целесообразно использовать имеющиеся знания и навыки либо путем их продажи, либо на основе самозанятости. Иначе говоря, для капитализации имеющегося человеческого ресурса необходимо наличие предпосылок в виде рабочих мест и институциональных условий, позволяющих реализовать его в форме товаров и/или услуг. Отсутствие таких предпосылок не позволяет трансформировать человеческие ресурсы в человеческий капитал. Поэтому в диссертации приводятся доказательства следующего характера: если приобретенные знания не востребованы экономикой, то затраты на га формирование следует рассматривать не как инвестиции, а, скорее, как
безвозвратные экономические потери, понесенные и на индивидуальном, и на общественном уровнях.
Из такого подхода следует также, что при оценке роли и места человеческого капитала, трансформированного из человеческого ресурса, в экономике необходимо учитывать не только достижения индивида, ко и интегральные знания и навыки, формирующиеся в колективных структурах. Комбинация и агрегирование различных по количеству и качеству человеческих капиталов создает допонительные синергетические эффекты, превышающие простую сумму индивидуальных капиталов. Подобные эффекты возникают в результате создания и использования человеческого капитала на различных уровнях общественной организации - домашних хозяйств, фирм и корпораций, межрегиональной и межстрановой кооперации. В диссертационном исследовании в основном рассматриваются проблемы трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал на уровне организационных структур фирм и предприятий. В этой связи представляется важной разработка концептуальных моделей управления развитием человеческих ресурсов.
В современной науке и практике управления развитием человеческих ресурсов существует несколько моделей. На наш взгляд, принципиальное значение имеют две базовые модели, на основе которых построено исследование, - мичиганская и гарвардская. Ведущая роль в концепции первой модели принадлежит стратегии предприятия, а организационная структура и организационная культура рассматриваются как вытекающие из стратегии. Концепция второй, гарвардской модели появилась в связи с динамичными изменениями бизнес-среды и появлением в этой связи в
Гарварде новой учебной дисциплины лHuman resource management (управление человеческими ресурсами).
В гарвардской модели представляют интерес четыре главные области управления: а) участие сотрудников; б) мобильность работников (прием, увольнение, перемещение); в) система вознаграждения (стимулы, зарплата, паи); г) организация труда (структуризация труда). Исходя из этой модели, перечисленные области управления человеческими ресурсами являются предметом заинтересованности всех участников организации (акционеры, менеджмент, профсоюзы, органы государства и самоуправления) и находятся под влиянием ситуационных факторов, таких как структуры занятости, стратегия предприятия, философия управления, положение на рынке и т.д. Поэтому мы использовали центральное звено данной модели, состоящее в интеграции четырех вышеназванных областей со стратегией организации, которая в этой модели является одним из ситуационных факторов.
3. Выявлены современные особенности и принципы управления развитием человеческих ресурсов организации. Естественно, что практическое осуществление любой концептуальной модели управления развитием человеческих ресурсов дожно учитывать специфику конкретной страны, а если быть более точным, конкретной организации. Вместе с тем представляется важным и необходимым выделить некоторые универсальные черты (принципы), отличающие концепцию управления развитием человеческих ресурсов в современных условиях. К ним мы относим:
а) трактовку людей как ценного ресурса организации, нуждающегося в развитии;
б) стратегическую ориентацию, выражающуюся в соединении целей и политики в сфере управления человеческими ресурсами с миссией и стратегией организации;
в) формирование культуры организации, являющейся базовым элементом развития и эффективной реализации человеческих ресурсов;
г) создание условий для участия работников в развитии организации, децентрализацию кадровых решений путем передачи больших прав нижестоящим менеджерам;
Управление человеческими ресурсами организации имеет свое функциональное, институциональное и инструментальное измерения. В функциональном измерении оно включает ряд действий или функций, необходимых для реализации целей в этой области управления. Управление человеческими ресурсами в институциональном смысле относится к субъектам, упономоченным принимать кадровые решения, а также к взаимосвязям между ними. Инструментальное измерение управления человеческими ресурсами применимо к инструментам и приемам, используемым при реализации вышеперечисленных функций в сфере управления.
Перечисленные выше принципы являются теоретическим фундаментом, своего рода философией управления человеческими ресурсами, а их применение на практике предопределяет: претендует ли данный порядок на то, чтобы называться современным управлением человеческими ресурсами или же под этим названием скрывается старое содержание и практика
4. Выделены основные факторы, определяющие привлекательность организации для квалифицированных кадров. В современной практике управления человеческими ресурсами еще в значительной мере используется так называемый прием на работу без промедления (hire and
fire), чем уничтожается всякое доверие к концепции маркетинга человеческих ресурсов. В традиционном понимании последний ограничивася исключительно действиями по поиску персонала и его трудоустройству. Мы же исходим из того, что маркетинг человеческих ресурсов - это система действий и поведения предприятия, сориентированная на интересы и ожидания потенциальных и уже занятых на нем работников. Следствием внедрения такой идеи в деятельность предприятия является восприятие и отношение к потенциальным - на рынке труда - и уже работающим на предприятии сотрудникам как к клиентам. Предприятия, которые успешно используют маркетинг человеческих ресурсов, интерпретируют традиционно понимаемый внутренний рынок труда как место встречи предложения со спросом. Для активизации этого рынка менеджмент предприятия акцентирует внимание на использовании таких факторов, как кооперация, участие, квалификация и усовершенствование работников.
В диссертационном исследовании подробно рассматриваются внешние и внутренние факторы маркетинга человеческих ресурсов, которые определяют не только конкурентоспособность фирмы, связанную с набором хороших работников, но и эффективную стратегию развития организации. Показано, что лучшие, быстроразвивающиеся фирмы - это, как правило, те, которые внедряют комплексные кадровые стратегии, суть которых не сводится только к набору, оценке или вознаграждению персонала. Повышение эффективности управления развитием человеческих ресурсов организации требует учета следующих основных целей и направлений:
- ориентации преобразований фирмы на ключевые процессы, области и показатели эффективности,
- включения руководителей во внедрение и контроль над измерением получаемого эффекта,
- методических стимулов и сотрудничества менеджеров по работе с персоналом и руководителей.
Международное разделение труда ведет к структурным преобразованиям. Трудности с вхождением в лохраняемые области рынка заставляют развивать и увеличивать темпы внедрения инноваций, требуют увеличения затрат на развитие человеческих ресурсов, особенно на адаптацию персонала к новым условиям, повышение его квалификации, причем как руководителей, так и рядовых работников.
В поисках путей повышения эффективности управления развитием человеческих ресурсов были проанализированы результаты использования распространенной концепции т.н. сплющивания организаций (кап), предусматривающей сокращение числа уровней управления при одновременном расширении функций и ответственности оставшихся руководителей.
Анализ показал ограниченные возможности использования этой концепции в целях повышения эффективности производства. Дело в том, что наряду с кратковременной выгодой от сокращения затрат на зарплату сокращенного управленческого персонала нарушаются кадровые планы предприятия - чаще всего его покидают лучшие работники, на которых есть спрос на рынке труда. Предприятие перестает быть привлекательным для высококвалифицированных работников, возрастает текучесть кадров. В конечном счете оно, чтобы сохранить свой потенциал, вынуждено вновь раскручивать спираль затрат на зарплату.
Отмеченное выше в большей степени относится к практике крупных предприятий. На средних и малых предприятиях, отличающихся просто-
той и прозрачностью управленческих структур и производственного процесса, обеспечить реализацию концепции кап значительно проще.
Особенно ощутимы затраты на развитие и адаптацию человеческих ресурсов, как показывает опыт социально-экономического развития Польши, в первичном и вторичном хозяйственных секторах, прежде всего в сельском и лесном хозяйстве, а также в угольной промышленности. Следствием трансформаций в трудовой сфере становятся миграционные процессы, которые для части лиц, которых они затрагивают, очень болезненны и трудны. Эти работники с большим трудом преодолевают барьеры повторного включения в профессиональную деятельность, не могут, как правило, соответствовать изменившимся и возросшим требованиям.
По прогнозам специалистов рынка труда, до 2012 г. ожидается примерно 40%-ное падение спроса на неквалифицированные и не имеющие специального образования человеческие ресурсы. При этом спрос на рабочие места для лиц с солидным профессиональным или высшим образованием сохранит устойчивую тенденцию к росту. В России эта тенденция заметна уже на протяжении нескольких лет (рис.1).
Как показывает статистика, доля безработных с начальным профессиональным образованием растет, тогда как со средним профессиональным - уменьшается, а с высшим - остается стабильной.
Однако демографические тенденции позволяют ожидать приема на работу только около 50% необходимого числа из этой группы людей. Это означает, что потребности предприятий в человеческих ресурсах высшего качества не будут поностью удовлетворены, так как сокращается количество оферт этого сегмента рынка труда.
Рисунок 1.
Структура безработного населения в России по уровню образования
100% | 80% | 60% |
1992 1996 1998 2000 2002 2004
Ш начальное общее, не имеют начального общего образования П основное общее
I среднее (поное) общее
II начальное профессиональное о среднее профессиональное
@ непоное высшее профессиональное Ш высшее профессиональное
Источник: Госкомстат.
5. Уточнено содержание категории кадровая стратегия как средства управления развитием человеческих ресурсов и фактора конкурентного преимущества организаций. В условиях трансформируемых экономик актуализируется роль стратегии в области управления развитием человеческих ресурсов или кадровой стратегии. Эта стратегия дожна определять, благодаря каким навыкам сотрудников и с помощью каких приемов управления организация добьется конкурентного преимущества. В диссертации показано, что стратегия выражает связи между так называемыми жесткими (стратегия, структура, система) и мягкими (культура, квалификация, стиль управления, персонал) элементами организации.
При этом доля в производстве добавленной стоимости того, что в общей форме можно определить как мягкие элементы (soft), постоянно растет по сравнению с жесткими элементами производства и управления.
В диссертации утверждается важная позиция о взаимосвязи кадровой стратегии и общей стратегии на уровне фирмы. Кадровые стратегии, наряду с производственными, научно-исследовательскими, инвестиционными, финансовыми и другими, рассматриваются как одна из разновидностей функциональных стратегий, то есть стратегий достаточно автономных и играющих служебную роль по отношению к общей стратегии предприятия, а также как составляющие и вытекающие из нее частичные стратегии. Отношения между этими последними мы называем реактивными (реактивная модель). Отношения между ними и общей стратегией - активными (активная модель). А третий тип отношений (интерактивная модель) -производное предыдущих типов отношений (моделей), согласно которому исходным пунктом служит стратегия организации, определяющая общее направление ее деятельности.
Разрабатывающее стратегию предприятие дожно само решать: будет ли оно начинать ее создание с определения, например, экономической концепции, анализа человеческих ресурсов и человеческого капитала, или же с одновременного и паралельного учета экономических и кадровых предпосылок. Для этого необходимо воспользоваться активной или интерактивной моделями интеграции экономических и кадровых стратегий, подробно рассматриваемых в работе.
6. Уточнено содержание процесса кадрового планирования на предприятиях, В диссертационном исследовании утверждается и обосновывается возрастание роли планирования процессов формирования и раз-
вития человеческих ресурсов. В отличие от традиционных форм такое планирование направлено на то, чтобы предотвратить недостаточную или чрезмерную занятость, точнее определиться с требованиями к работникам, избежать затрат, связанных с неплановым, неэффективным и дорогостоящим набором персонала, ограничить сверхурочные работы, повысить мотивацию работников, в частности, на основе обеспечения большей прозрачности затрат на развитие человеческих ресурсов. Проведенное исследование показывает, что планирование человеческих ресурсов на большинстве (около трех четвертей) предприятий ограничивается подготовкой краткосрочных планов замещения дожностей (недельных, сменных, на время отпусков и т.п.), не требующих применения специальных критериев и инструментов.
При выявлении условий стабильного развития человеческих ресурсов установлено, что к таковым относятся все мероприятия по созданию необходимой интеграции (адаптации) работников с предприятием, обеспечивающей наряду с прочим постоянный рост производительности труда. Этому могут служить финансовые и нематериальные стимулы, в т.ч. более высокие заработки, премии, социальные выплаты, служебный рост, пенсионное обеспечение, поручение выпонения соответствующих задач, а также своевременное информирование, профессиональное развитие, атмосфера в колективе и т.д. В достижении этих целей велика роль непосредственного руководителя, умело использующего современные модели взаимодействия с работниками, в частности, развивающие беседы и коучинг (coaching).
Проведенный анализ содержания и возможных результатов развивающих бесед как мероприятий официального характера показал, что они
позволяют оценить успехи сотрудника в адаптации, выявить имеющиеся у него трудности и пути их преодоления, служат лучшему пониманию ожиданий и планов работника, закреплению и развитию его в организации. Если развивающие беседы служат специфическим потребностям анализа и оценки результатов процесса адаптации работника, то коучинг - это многообразие действий, предпринимаемых соответствующим образом обученными кадрами в целях индивидуального развития работника.
Цикл коучинга можно повторять многократно вплоть до фактического изменения поведения или ситуации. В связи с этим он является важным вспомогательным инструментом привлечения нового работника к творческому труду, причем основными этапами идентификации и решения проблем (как, впрочем, и в случае с развивающими беседами) являются совместный анализ и обсуждение.
Для многих предприятий, действующих сегодня на польском рынке, адаптация работников к задачам и колективу фирмы - это одновременно и очень актуальная, и весьма запущенная область работы с человеческими ресурсами. Практика показывает, что предприятия, обладающие эффективными организационными процедурами набора, отбора (рекрутинга) и адаптации, имеют более сильное влияние на результаты и атмосферу труда. Результаты Рапорта кадров ТОР 500 ОВ, подготовленного к середине 2000-х годов, свидетельствуют, что фирмы, действующие на польском рынке, предпочитают внутренние источники набора при поиске работников, и в основном это касается дожностей руководителей и специалистов. При этом решения в области набора кадров все еще в значительной мере определяются текущей ситуацией, что, по нашему мнению, диктует необходимость совершенствования инструментария планирования занятости.
Только в каждой третьей фирме сигналом к началу действий по набору необходимых кадров являются потребности, предусмотренные планом догосрочной стратегии, в том числе стратегии развития человеческих ресурсов.
7. Раскрыта взаимосвязь стратегии вознаграждения работников с общей стратегией предприятия. Проектируя стратегию управления развитием человеческих ресурсов, нельзя обойтись без постоянного совершенствования системы вознаграждений. Формы вознаграждения непрерывно модернизируются под воздействием причин экономического и социального характера. В таблице 1 представлены некоторые результаты проведенного нами анализа причин использования новых форм вознаграждения в современных условиях на ряде польских предприятий.
В последние годы становится все более очевидной тенденция усиления заинтересованности вознаграждением не только в форме зарплаты. Исследования показывают, что наиболее ожидаемыми со стороны работников объектами надбавок являются: учеба, пенсионный полис, частное медицинское обслуживание, автомобиль, доплата к отпуску, акции фирмы, бесплатный доступ на спортивные объекты, бесплатный уход за детьми, сотовый телефон.
Таблица 1.
Экономические и социокультурные причины использования новых форм вознаграждения
Экономические причины Социокультурные причины
1. Практика фирм, пользующихся не только денежными формами вознаграждения, свидетельствует, что они могут рассчитывать на большее 1. Новый подход к управлению людьми - необходимость учета их ожиданий и потребностей
предложение труда
2. Налоговые соображения: работник не дожен указывать в своих доходах стоимость пакета услуг, например, затрат на учебу; работодателю использование некоторых услуг позволяет легально сократить налогообложение вознаграждения.
3. Более эффективное использование рабочего времени, например в ситуации, когда работники имеют частично оплачиваемый фирмой завтрак на рабочем месте
2. Заметный рост уровня образования работников, изменяющий их ценности и ожидания, связанные с работой и проведением свободного времени
3.Изменение содержания труда вследствие технологических перемен и развития глобального рынка
4. Постоянно растущее давление общества, требующего более высокого уровня жизни в сфере социального обеспечения, охраны окружающей среды, безопасности работников и покупателей
При этом нельзя не оценить позитивно тот факт, что большинство работников (около 65%) считают самой важной внезарплатной услугой возможность развития. Работники видят, что инвестиции в развитие обеспечивают им лучшую позицию на рынке труда и тем самым укрепляют чувство безопасности на работе.
Фирмы, осуществляющие внезарплатные услуги, небезосновательно убеждены, что их привлекательность как работодателя возрастает. Подобные услуги часто становятся козырной картой в борьбе за лучших работников. Поэтому уже в объявлениях о приеме на работу появляются сведения, обращающие внимание кандидатов на то, что помимо зарплаты фирма предлагает большой пакет услуг.
На практике выгоды от предоставления таких услуг ощущают и работники, и работодатели. С точки зрения работника выгода от применения услуг состоит в том, что увеличиваются его доходы. При этом работники
часто рассматривают услуги не как элемент своего дохода, а как принадлежащее им право. Из проведенных нами исследований на 15 польских предприятиях следует, что каждый пятый работник не в состоянии правильно назвать свой пакет вознаграждений. Это означает, что для работников характерно низкое осознание предоставляемых им работодателем вне-зарплатных форм вознаграждения.
Исследование показало еще одну интересную тенденцию - не всегда оферта услуг вознаграждения со стороны работодателя совпадает с ожиданиями работников. В этой связи в диссертации сформулированы две важные практические рекомендации:
а) работодатели дожны более настоятельно заботиться об установлении взаимопонимания в области предоставляемых услуг;
б) работодатели дожны анализировать то, как работники оценивают предоставляемый им пакет услуг.
Перспективы развития внезарплатных услуг неразрывно связаны с организациями будущего, обучающимися организациями, которые будут использовать преимущественно работников знаний. А знания - это тот ресурс, который лежит в основе человеческого капитала и которого пока еще организациям не хватает. В диссертации показано, что непрерывное развитие работников в обучающихся организациях и приобретение ими очередных знаний повышает их рыночную стоимость. Это требует новых методов мотивирования с выделением как минимум двух категорий инструментов. Первая из них касается создания таких условий, когда работники будут ощущать высокую ценность выпоняемой работы и одновременно участие в ее создании. Вторая категория дожна быть нацелена на развитие работников и оценку их достижений. Анализ показывает, что именно
это второе направление приемов мотивирования определяет необходимость применения внезарплатных форм поощрения.
8. Выявлен ключевой фактор трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал и его влияние на конкурентоспособность организации - умение работать в группе, делиться своими знаниями, стимулировать н мотивировать индивидуальную н колективную деятельность, обеспечивающую развитие организации и рост производительности труда. При этом автор разделяет концептуальные положения современного течения в науке управления, получившего название гуманная организация (human organization), которое рассматривает схему организации как систему взаимосвязанных групп, в которой руководители играют роль связующих элементов.
Данная концепция реализуется на практике в виде мотивационного приема, каковым является управление с помощью рабочих групп. Этот метод не оригинален. Однако его современная фактическая новизна состоит в умении перейти от научного декларирования к непростой, но эффективной практике его реализации. Предложены прогрессивные формы работы на основе обмена знаниями с помощью рабочих групп как одно из условий формирования самообучающихся организаций, а также методика внедрения и поддержания данного процесса. Выделены три вида процесса организационного обучения: традиционный, эмпирический н кибернетический, раскрыты их практические достоинства и ограничения.
На основе прикладных исследований деятельности ряда предприятий в диссертации представлена схема выгод, получаемых испонителями, руководством и клиентами фирм от создания сети рабочих групп, выпускающих товары и/или услуги более высокого качества и с меньшими
издержками. При этом весьма важным оказывается элемент удовлетворенности работников от работы в группе, приводящий к повышению результативности ее деятельности. Этот элемент может быть оценен и даже измерен с помощью определенных методик. В диссертации приводятся методики, позволяющие руководителю получать информацию для размышления и последующих действий по изменению ситуации и оценке результатов.
Специальный подраздел диссертации отведен исследованию влияния ценностей на развитие и эффективное использование человеческих ресурсов. Показано, что роль ценностей возрастает не только в социокультурном, но и в управленческом, и в экономическом плане. По итогам исследования ценностей, связанных с местом работы нынешних и будущих работников, составлен рейтинг ценностных предпочтений, складывающихся у работников предприятий на данном временном этапе и на перспективу. На основе такого анализа сгруппированы критерии выделения ценностей по видам, характерным признакам и возможным результатам воздействия на развитие человеческих ресурсов.
9. Предложены способы эффективного использования кадрового контролинга в процессе управления развитием человеческих ресурсов. По мере роста динамики развития предприятий и человеческих ресурсов ведется поиск новых, более совершенных и имеющих будущее методов управления, адекватных вызовам рыночной экономики. Среди таких методов важное место занимает контролинг. Он помогает менеджерам принимать быстрые и рациональные решения в сфере деятельности по развитию человеческих ресурсов благодаря созданию достоверной системы аналитической информации. В работе уточняется специфическая роль кад-
рового контролинга в управлении человеческими ресурсами и доказывается необходимость более активного использования при кадровом контролинге таких современных методов, как бенчмаркинг, портфолио, кривая опыта, БХУОТ-анализ (табл. 2). Показано, что, используя бенчмаркинг как метод сравнения собственных решений с лучшими, можно добиться существенного развития и продвижения работника в организации. Достоинством портфолио в сфере управления развитием человеческих ресурсов является упрощение процесса оценки работников, производимой по двум критериям: возможности развития работников и эффективности труда. Метод 8\\ЮТ-анализа применительно к управлению человеческими ресурсами способствует более точному определению шансов предприятия на рынке труда. Преимущество использования кривой опыта состоит в формировании максимально возможного соответствия процессов адаптации, обучения и продвижения работников фазам жизненного цикла человеческих ресурсов организации (начальной, роста, зрелости, упадка). Подробно рассматриваются содержание, преимущества и ограничения этих методов, а также представлен выпоненный нами сравнительный анализ этих методов в контексте исследуемой проблемы.
Таблица 2.
Сопоставление методов анализа человеческих ресурсов
Методы анализа Примерные варианты решений в области человеческих ресурсов
Бенчмаркинг - кого продвигать по служебной лестнице - где искать эталон - кто дожен быть примером для работника - как вести обучение работников
- разработка системы продвижения в данной организации
- индивидуальный подход к каждому работнику, связанный с мотивацией
- определение критериев оценки работников
- стимулирование к более эффективному труду с помощью создания соответствующих условий труда
- отнесение данного работника к определенной группе
- определение пригодности работника в данной организации
- принятие решения о продвижении или поручение других заданий, менее ответственных
- увольнение неподходящих работников
- инвестирование в эффективных работников
- анализ затрат на развитие работников
- разработка мотивационной системы
- оценка влияния внутренних и внешних факторов на развитие человеческих ресурсов
- определение возможностей развития человеческих ресурсов
- оценка соответствия человеческих ресурсов данной фирмы меняющейся ситуации на рынке труда
- разработка задач, определяющих степень эффективности данного работника
10. Выделены и классифицированы основные формы реструктуризации предприятий. Важным фактором в процессе управления развитием человеческих ресурсов являются организационные изменения, в том числе связанные с различными жизненными циклами организации. Влияние на работников наблюдается в фазе роста, когда структура приспосабливается к новому разделению труда, затем - во время прекращения роста, когда появляется возможность преодолеть тенденцию к снижению качества кадров. Влияние многократно дожно возрастать в фазе рецессии и/или
к а м в с.
о в ч о
Хес. о в
41 О в о с. ч
кризиса, когда низкое качество кадров не поспевает за ограничением деятельности, т.е. речь идет о воздействии на кадры, не способные приспособиться к потребностям слияния или деления ячеек. Учитывая изменчивость положения предприятия, нужны кадры высокой квалификации, способные работать в любых организационных структурах, а последние дожны отличаться большой способностью к изменениям, т.е. быть гибкими организационными структурами.
Под реструктуризацией в диссертационном исследовании рассматривается явление, включающее всевозможные структурные изменения на предприятии, осуществляемые на разных этапах его жизни в целях повышения эффективности, оптимального использования человеческих и иных ресурсов, роста конкурентоспособности. В зависимости от характера изменений среды мы выделяем и подробно рассматриваем четыре разновидности реструктуризации: креативную (развивающую), предвосхищающую, приспосабливающую (адаптационную) и корректирующую.
На успешно развивающихся предприятиях чаще всего проводят креативную, предвосхищающую или приспосабливающую реструктуризации, чтобы повысить конкурентоспособность организации, эффективность и четкость в работе колектива. Но когда возникает опасность для дальнейшего развития предприятия, следует осуществлять корректирующую реструктуризацию, которая отличается от вышеперечисленных разновидностей безусловной необходимостью проведения изменений.
Диссертационное исследование показывает, что к наиболее существенным свойствам корректирующей реструктуризации, целью которой является сохранение предприятия, относятся: 1) выборочные реструктуриза-ционные действия, охватывающие только некоторые области деятельности
предприятия и рассчитанные на срок от 1 до 2 лет; 2) улучшение финансовых итогов, в первую очередь, путем более поного использования простых резервов на предприятии; 3) концентрация усилий на сохранении существующего производства; 4) достижение предприятием быстро ощущаемых выгод.
Особое внимание в диссертации уделено реструктуризации человеческих ресурсов с точки зрения оптимизации занятости и перспектив развития человеческого капитала. В связи с этим определены ее цели, а также охарактеризованы необходимые для их достижения задачи в таких областях, как: диагностика состояния наличных и необходимых в будущем кадров; изыскание средств на реструктуризацию; адаптацию работников к преобразованиям в технической, технологической, финансовой, организационной сферах деятельности; стратегическое и текущее планирование занятости; внедрение современных форм и технологий управления персоналом, определенный порядок решения указанных задач.
Изменения в управлении человеческими ресурсами требуют больших усилий как организационного, так и финансового характера, и к тому же таят в себе серьезные социальные угрозы. В связи с масштабом изменений, обусловленных программой реструктуризации, численностью занятых работников и их особыми правами, приобретенными в прошлом, реструктуризация человеческих ресурсов нуждается в детальном анализе и взвешенном подходе при реализации подготовленных решений. Она (реструктуризация человеческих ресурсов) дожна координировать интересы предприятия, рынка, клиентов и работников и органически вписываться в общую стратегию предприятия. В комплексе целей, задач и способов решения проблемы реструктуризации человеческих ресурсов, подробно рас-
смотренных в работе, мы выделяем в качестве относительно самостоятельного и важного элемента метод аутсорсинга - пользования внешними источниками (outsourcing).
С точки зрения субъектов, испоняющих выделенные из предприятия в процессе реструктуризации функции, целесообразно разделить аутсорсинг на контрактный и денежный. Контрактный аутсорсинг означает передачу выпонения функции независимым субъектам на основе контракта и вызванную этим ликвидацию всех элементов, связанных с осуществлением этой функции на предприятии. Денежный аутсорсинг представляет собой выделение функции из предприятия в виде финансово связанных лобщества и дочки. Это означает, что элементы, обеспечивающие реализацию функции в рамках предприятия, не ликвидируются, а передаются новому хозяйствующему субъекту в виде дочернего общества. Контрактный аутсорсинг ведет к возникновению предприятий, связанных контрактом, а денежный - к преобразованию организационно однородных предприятий в финансовые группы. В этой связи трансформируются и передаваемые функции по организации процессов развития человеческих ресурсов - вознаграждения, отбора, обучения и др.
Рассмотрение вопросов управления развитием человеческих ресурсов в современных организациях позволяет сделать следующие краткие выводы.
Капитализируемый человеческий ресурс составляет экономическую сущность общества и является системообразующей основой развития новой экономики - экономики знаний. В основе последней лежат знания и их информационное обеспечение, ибо именно они во все большей степени увеличивают добавленную стоимость создаваемого валового продукта и
национального богатства в целом. Поскольку человек является универсальным источником знаний, то изучение его роли и форм проявления в динамично меняющихся условиях построения экономики и общества знаний будет постоянно актуализироваться.
Теория и методология дальнейшего изучения проблем управления развитием человеческих ресурсов организации будет концентрироваться на следующих основных направлениях:
Источники знаний - человеческий потенциал и интелектуальный потенциал, пути их дальнейшего развития и укрепления;
Формы капитализации знаний Ч трансформация человеческих ресурсов в человеческий и интелектуальный капитал, их взаимосвязи и активизация в условиях развития рыночных экономик;
Среда функционирования знаний Ч информационная и социокультурная;
Менеджмент знаний - способы производства, передачи и капитализации знаний, их регулирования и оценки (в том числе оценки человеческого ресурса и человеческого капитала в системе национальных счетов).
Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах автора:
1. Дырка С. Управление человеческим капиталом в трансформируемой экономической системе. - М.: Монография. Изд-во РАГС, 2006. - 10,2 п.л.
2. Дырка С. Правовая нормативность - безопасный и успешный менеджер. Сборник статей Новое в экономике и управлении, вып.19. - М.: Изд-во МАКС Пресс, 2008 г. - 0,4 п.л.
3. Дырка С. Морально-этические детерминанты деятельности менеджера. Сборник статей Новое в экономике и управлении, вып. 19. -М.: Изд-во МАКС Пресс, 2008 г. - 0,7 п.л.
4. Дырка С. Новый менеджмент для экономики постсоциалисти-ческнх стран в условиях глобализации // Экономический вестник Ростовского государственного университета, Том 6. 2008, № 4. - 0,5 п.л.
5. Дырка С. Менеджер в эпоху глобализации. //Социальная политика н социальное партнерство. М.: Изд-во РАГС, 2008, № 10. - 0,6 п.л.
6. Дырка С.Сущность ценностей человека и управление ими / Экономика: проблемы теории и практики. Сборник научных трудов. Выпуск 238 - Украина, Изд-во Днепропетровский Национальный Университет, 2008. Том II. - 0,8 п.л.
7. Дырка С. Формы рекрутации на основе компетенций при управлении людскими ресурсами II Государственная служба - М.: Изд-во РАГС, 2007. № 3. - 0,2 п.л.
8. Дырка С. Планирование кадровых потребностей в организациях и неиспользуемые формы набора работников. Сборник статей Новое в эко-
номике и управлении Выпуск 10 - М.'. Изд-во МАКС Пресс, 2007. -0,25 п.л.
9. Дырка С. Достоинства и недостатки внутренней и внешней репутации при управлении людскими ресурсами. Сборник статей Новое в экономике и управлении. Выпуск 10. - 2007.- 0,2 п.л.
10. Дырка С. Факторы, влияющие на позицию человека на работе.
// Государственная служба. - М.: Изд-во РАГС, 2006. № I. -0,3 п.л.
П. Дырка С. Операторская деятельность менеджеров в организации // Государственная служба. - М.: Изд-во РАГС, 2006. К 2. -0,2 п.л.
12. Дырка С. Методы стратегического контролинга в управлении людскими ресурсами //Социология Власти. - М.: Изд-во РАГС, 2006. № 1. - 0,4 п.л.
13. Дырка С. Ценпости человека и управление процессом их формирования на производстве //Социология Власти. - М.: Изд-во РАГС, 2006. № 3. - 0,25 п.л.
14. Дырка С. Какой руководитель - такой и работник // Социальная политика и социальное партнерство.- М.: Изд-во РАГС, 2006. № 3. -0,5 п.л.
15. Дырка С. Человеческий фактор в рабочих колективах. Сборник статей Новое в экономике и управлении. Выпуск 1. - М.: Изд-во МАКС Пресс, 2006.-0,4 п.л.
16. Дырка С. Личность менеджера /руководителя/, осуществляющего операторскую деятельность в организации. Сборник статей Новое в эко-
номнке и управлении. Выпуск 2. - М.: Изд-во МАКС Пресс, 2006. -0,25 п.л.
17. Дырка С. Современные теории мотивации в хозяйственной деятельности. Сборник статей Новое в экономике и управлении. Выпуск 2. - М.: Изд-во МАКС Пресс, 2006. - 0,3 п.л.
18. Дырка С. Процессы организационного обучения как инструменты развития персонала. Сборник статей Новое в экономике и управлении. Выпуск 2.-М.: Изд-во МАКС Пресс, 2006. -0,3 п.л.
19. Дырка С. Методы повышения коммуникативности работников. Государственное строительство и право. Сборник научных трудов кафедры государственного строительства и права РАГС. Выпуск XVI. Ч М.: Изд-во РАГС, 2006. - 0,3 п.л.
20. Дырка С. Социально-психологические аспекты трудовой ак-тшшости//Государстве1шая служба. - М.: Изд-во РАГС, 2005. .№ 5. -0,25 п.л.
21. Дырка С.Функции и задачи самоуправления трудового колектива в процессе демократизации управления в ПНР. В сб. Передовой опыт хозяйствования: управленческий аспект. - М.: АОН, 989 г. - 1.п.л.
Основные положения диссертации опубликованы в Польше в следующих работах автора:
1. Dyrka S. Mentoring i Coaching jako nowe formy zrz^dzania zespolami pracownikow. // Zeszyty Naukowe -Nr 5/2003 wyd. GWSH Katowice-s. 7
2. Dyrka S. Nowe systemy dystrybucji produkcji po kryzysie z rynkiem Wschodnim. //Magazyn przemyslu spozywczego- Nr 7/2000-Warszawa-s.
3.Dyrka S. Organizacja produkcji i adaptacja pracownikow w zakladach Pracy chronionej-szansa dla inwalidow. // Pracodawca i pracownik-Nr 4/1998 -Warszawa -s. 5
4. Dyrka S. Systemy zarzqdzania strategicznego i rola menadzera w twojej firmie. // Organizacja i kierowanie-Nr 4/1995 - Warszawa-s .3
5. Dyrka S. Miejsce malych i srednich przedsi$biorstw w warunkach gospodarki rynkowej. //Nowe zycie gospodarcze-Nr 8/1994- Warszawa -s. 5
6. Dyrka S. Samorz^d pracowniczy w zarz^dzaniu przedsi?biorstwem. // Zycie gospodarcze.- Nr 12/1988- Warszawa-s. 3
7. Dyrka S. Zwi?kszenie wydajnosci pracy poprzez placowe systemy motywacyjne.//Zeszyty Naukowe ANS Nr 7- Warszawa 1988 -s. 8
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук
ДЫРКА СТЕФАН
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМИРУЕМОЙ ЭКОНОМИКИ
Изготовитель оригинал-макета -Дырка С.
Подписано в печать 25.03.09 г.
Тираж 100 экз. Усл. п.л. 2,0
Отпечатано ОПМТ РАГС. Заказ № 148
119606 Москва, пр. Вернадского, 84.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Дырка, Стефан
Введение
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ 14 РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Генезис теорий управления человеческими ресурсами
1.2. Трансформация человеческих ресурсов в человеческий ка- 35 питал как основополагающий фактор развития экономики знаний
ГЛАВА II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ УПРАВ- 55 ЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Формирование моделей стратегического управления раз- 55 витием человеческих ресурсов
2.2. Совершенствование планирования потребностей в челове- 70 ческих ресурсах
2.3. Развитие маркетинга человеческих ресурсов
ГЛАВА III. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК ИН- 128 СТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
3.1. Сущность, виды и уровни организационного обучения. 128 Самообучающиеся организации
3.2. Совершенствование системы подготовки менеджеров для 137 современных организаций
3.3. Особенности деятельности корпоративных менеджеров в 160 условиях глобализации экономики
ГЛАВА IV. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕ
СКИХ РЕСУРСОВ ПРИ ДИНАМИЧНЫХ ОРГАНИЗА-ЦИОННО-СТУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ
4.1. Тенденции изменений организационных структур в совре- 170 менных условиях
4.2. Реструктуризация предприятий и ее влияние на управление 193 человеческими ресурсами
4.3. Групповая динамика в управлении развитием человеческих 216 ресурсов
ГЛАВА V. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ И ME- 241 ХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Совершенствование методов отбора человеческих ресур- 241 сов
5.2. Развитие форм вознаграждения в управлении человече- 263 скими ресурсами
5.3. Формирование удовлетворенности трудом в организации в 273 условиях трансформируемой экономики
5.4. Модернизация форм контролинга в процессе управления 294 развитием человеческих ресурсов
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление развитием человеческих ресурсов организации в условиях трансформируемой экономики."
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях происходящей за последние два десятилетия в восточноевропейских странах трансформации их социально-экономических систем устойчивость развития этих систем определяется способностью к генерации инновационных, качественных сдвигов. Это означает беспрецедентное возрастание роли человека в воспроизводственных процессах, выдвижение на первый план проблемы развития человеческих ресурсов организаций.
В современной рыночной экономике успех сопутствует тем предприятиям, отраслям и секторам, которые быстрее и эффективнее других создают и осваивают новое знание, умеют лучше удовлетворять дифференцированные, быстро развивающиесяг потребности клиентов в товарах и услугах. Возрастают требования, предъявляемые к качеству рабочей силы, но при этом расширяются и возможности для самореализации всех членов трудового колектива, наблюдается сокращение доли нетворческих, рутинных элементов процесса труда.
Накопленный в последние годы опыт развития человеческих ресурсов свидетельствует о появлении новых, фактически отсутствовавших в годы существования централизованно управляемой экономики стимулов производительного труда. К таковым, прежде всего, следует отнести повышение степени свободы выбора работниками сфер приложения труда и связанное с этим возрастание зависимости между успешностью их карьеры и совершенствованием своих знаний и умений в условиях рыночных отношений. На первый план выходят качественные характеристики работников: навыки и умения, ответственность и заинтересованность в труде, способность к обучению и приверженность к развитию собственных знаний.
Человеческий потенциал становиться стратегическим фактором развития организаций, работники, становятся скорее элементом активов, а не издержек, возрастает важность инвестирования в развитие человеческих ресурсов с их последующей капитализацией и получением максимального эффекта от этих вложений.
Интересы успешного бизнеса, возрастающие требования к качеству человеческих ресурсов во всех сферах общественного производства в условиях трансформируемой экономики диктуют настоятельную необходимость разработки и использования современного подхода к управлению развитием человеческих ресурсов. Все предприятия, независимо от формы собственности, стакиваются с проблемой проведения системных изменений в области управления развитием человеческих ресурсов. Все это означает, что совершенствование системы управления человеческими ресурсами в организациях, ее содержательной стороны и факторов эффективного функционирования приобретает важное теоретическое и практическое значение.
Изученность проблемы. Проблема управления человеческими ресурсами в трансформируемой экономике стала предметом повышенного внимания российских и польских ученых лишь в последние потора десятилетия, когда проявились новые грани самого объекта исследования.
Из трудов российских ученых особенно большое значение для данной диссертации имели работы В.И.Басова, И.К.Быстрякова, А.Л.Гапоненко, С.А.Дятлова, Н.И.Захарова, Д.И.Зюзина, И.В.Ильинского, С.М.Климова, А.В.Корицкого, М.М.Критского, А.М.Масса, Л.И.Нестерова, Д.В.Нестеровой, Т.М.Орловой, А.П.Панкрухина, К.Сабирьяновой, В.Ф.Уколова, В.П.Щетинина и других. Этими авторами рассмотрены, в частности, проблемы, касающиеся теоретико-методологических основ управления человеческими ресурсами, выяснения их роли и места в современных социально-экономических системах.
В польской научной литературе последних лет также наблюдается отчетливый рост интереса к проблемам управления человеческими ресурсами в условиях трансформируемой экономики. В работе использованы результаты исследований специалистов в данной области управления, прежде всего экономистов и социологов: Е.Банши, С.Борковской, Я.Дурая, А.Гика, К.Болесты-Укуки, Б.Вавжиняка, В.Восиньской, Г.Грущиньской-Малец, М.Костеры, Р.Б.Куца, А.Липки, А.Людвичиньского, К.Маковского, А.Налепки, А.Почтовского, П.Садлера, А. и JL Сайкевичей, Ю.Сикоры, С.Сломаны, А.Стабрылы, Т.Сталевского, Я.Стружины, Ц.Сушиньского, М.Тарчиньской, Б.Урбаняка, Э.Убановской-Сойкин, Э.Хлебицкой, Р.Юрковского, Б.Ямки, З.Яновской, Х.Янушек. Интересные материалы и наблюдения, использованные для данного исследования, опубликованы в специализированных научных изданиях, прежде всего в журналах Персонель, Политыка сполечна, Пшеглёнд организаций.
В масштабах мировой экономики история изучения проблематики человеческих ресурсов имеет более продожительную традицию. Она ведет свое начало с середины XX столетия, когда успешно развиваются теории человеческих ресурсов и человеческого капитала, наиболее крупными представителями которых являются Г.Беккер, М.Блауг, х^л
И.Бен-Порэт, Б.Вейсброд, Дж.Минцер, Г.Минцберг, Т.Шульц и др. Полученные в ходе разработки данных теорий результаты были положены в основу как теоретических, так и прикладных подходов в области управления человеческими ресурсами. В последние десятилетия в науке все большей популярностью пользуются междисциплинарные подходы. Применительно к исследуемой проблеме наблюдается отход от трактовки человека только как экономического ресурса и все больше утверждается стремление представить различные стороны человеческого развития в их совокупности как решающего фактора перехода к информационному обществу и обществу знаний.
В диссертации широко используются результаты научных исследований С.Аткинса, Р.Адага, Г.Апорта, М.Армстронга, П.Верна, Ч.Гэя, Г.Курта, Г.Линсея, М.Марчэснея, Б.Меглино, Э.Мэйо, Р.Осборна, Э.Равлина, С.П.Роббниса, М.Рокеча, Г.Сипеля, Дж.Слокума, Т.Стернса, Дж.Стонера, Э.Тофлера, Ч.Уинклера, Л.Фестингера, Д.Хелригеа, Р.М.Ходжеттса, Дж.Хунта, К.Швана, Дж.Шермерхона, Дж.Эссингера и других экономистов и социологов, посвященных исследованию различных аспектов управления человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики.
Научные подходы к исследованию роли и возможностей человека в экономических процессах эволюционировали от использования категории рабочей силы, трудовых ресурсов, до человеческого потенциала, интелектуального и социального капиталов. Вместе с тем продожает оставаться дискуссионным целый ряд теоретико-методологических и прикладных проблем, в том числе касающихся социально-экономической сущности человеческих ресурсов и их трансформации в человеческий капитал, методов оценки управления их развитием и конкурентоспособностью.
Общая цель исследования состоит в разработке концепции управления человеческими ресурсами современных организаций как основы их готовности к инновационным, качественным сдвигам, обеспечивающим прогрессивную трансформацию экономических систем, а также в выработке научно-практических рекомендаций по ее реализации.
Данная цель предполагает решение следующих задач: развить теоретические представления о значении человека в процессе современного производства и возможности их рационального использования в рамках управления человеческими ресурсами, выделить факторы, влияющие на методы управления развитием человеческих ресурсов в современных условиях;
- выявить современные особенности маркетинга человеческих ресурсов, обосновать виды маркетинговых стратегий для эффективного использования человеческих ресурсов; Х
- обосновать методы и процедуры планирования человеческих ресурсов для обеспечения эффективного развития современных организаций в условиях противоречивых и многоцелевых кадровых потребностей;
- выделить современные виды, формы и особенности инвестиций в человеческие ресурсы, а также методы оценки соответствующих инвестиционных процессов в условиях трансформации организационного обучения и создания самообучающихся организаций;
- определить степень взаимовлияния структурной перестройки (реструктуризации) предприятий и развития их человеческих ресурсов;
- обосновать преимущества кадрового контролинга как современного и перспективного способа управления человеческими ресурсами, отвечающего вызовам рыночной экономики;
Объектом исследования является управление развитием человеческих ресурсов организации в условиях трансформируемой экономики.
Предмет исследования - совокупность социально-экономических, управленческих, институциональных отношений, возникающих в процессе управления развитием человеческих ресурсов организации в условиях трансформируемой экономики.
Теоретической и методологической базой исследования служат достижения научной мысли российских, польских и зарубежных ученых в области теории общественного развития, экономики, управления, институциональной теории; научные концепции и прикладные исследования по данной проблематике; законодательные акты, направленные на поддержание и развитие систем управления человеческими ресурсами в условиях трансформируемой экономики. В ходе исследования применялась совокупность различных методов и приемов научного познания: системного, логического и экономического анализа; статистической обработки информации на основе ее анализа и синтеза; методов социологического анализа с учетом ценностных факторов, характерных для обществ, развивающихся в условиях переходных экономик. Были использованы материалы научных и практических семинаров, конференций, симпозиумов, а также документы фирм и компаний по проблемам управления развитием человеческих ресурсов.
Новые научные результаты, полученные лично автором, состоят в следующем. Решена важная научно-практическая задача: выявлены, уточнены и допонены базовые составляющие современного процесса управления человеческими ресурсами как стратегическим фактором развития, основанные на понимании роли человека в производстве не столько как элемента издержек, а скорее как элемента активов, приносящих при рациональном инвестировании максимальный экономический и социальный эффект. Полученные результаты развивают теорию и практику управления социально-экономическими системами, а их внедрение способствует развитию человеческих ресурсов организаций в условиях трансформируемых экономик.
В частности:
1. Уточнено содержание понятия человеческих ресурсов. Человеческие ресурсы представляются как органическая целостность трудовых ресурсов и человеческого потенциала. Показано, что такое рассмотрение человеческих ресурсов позволяет более поно использовать их резервы и, прежде всего, интелектуальные возможности человека, способные радикально менять процессы развития экономики на основе превращения знаний в ведущую производительную силу.
2. Раскрыты перспективы трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал. Показано, что в условиях интелектуализации труда активизируется процесс трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал как относительно самостоятельную экономическую категорию, актив, создающий добавленную стоимость и приносящий его владельцу доход, в основе которого лежит возмездная реализация постоянно обновляющихся знаний и умений работников. Определены перспективные направления, способствующие трансформации человеческих ресурсов в человеческий капитал и переходу к экономике знаний, включающие: повышение уровня духовной культуры, развитие общего и профессионального образования, переподготовки, повышения квалификации кадров и адекватного инвестирования в эти процессы; изменение содержания труда,, форм его организации, мотивации и стимулирования; рационализацию процессов подбора, вознаграждения и продвижения работников, а также методов оценки уровня развития и эффективности использования человеческих ресурсов;
3. Выявлены современные особенности управления развитием человеческих ресурсов, которые представляются в работе как актив фирмы, нуждающийся в постоянном развитии; стратегическая ориентация на соединение политики в. сфере управления человеческими ресурсами с миссией фирмы; формирование культуры фирмы, ориентированной на развитие человеческих ресурсов; инвестиции в развитие работников и в создание условий для их вовлечения в инновационные и информационные процессы.
4. Выделены основные факторы, определяющие привлекательность организации для квалифицированных кадров: имидж организации (в частности, реализация идеи персонал привлекает персонал; усовершенствование процедуры профессионального найма и расставаниях сотрудником; совместные программы работы с учебными заведениями; политика корпоративных СМИ); лояльность персонала; качество информационного обмена; развитие ключевых компетенций; лидерские характеристики. Обосновывается положение о том, что без наличия этих факторов в условиях качественно-количественного разрыва между спросом на квалифицированную рабочую силу и ее предложением потребности предприятий в персонале высшего качества не будут удовлетворяться, так как сокращается количество оферт этого сегмента рынка (в т.ч. по причине неблагоприятной демографической ситуации).
5. Уточнено содержание категории кадровая стратегия как средства управления развитием человеческих ресурсов и фактора конкурентного преимущества организаций. Выделен существенный отличительный признак кадровой стратегии, заключающийся в том, что она выражает связи между так называемыми жесткими (стратегия, структура, система) и мягкими (культура, квалификация, стиль управления) элементами организации. При этом с позиций оценки человеческих ресурсов доля мягких элементов в производстве добавленной стоимости постоянно растет по сравнению с жесткими элементами и материальными факторами производства.
6. Уточнено содержание процесса кадрового планирования на предприятиях, заключающееся в предотвращении и/или снижении недостаточной или завышенной занятости, чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неэффективным и нередко дорогостоящим набором персонала. Показано, что рациональное кадровое планирование повышают мотивацию работников, обеспечивают прозрачность затрат на развитие персонала. Приведены допонительные аргументы в пользу использования таких слабо реализуемых на многих предприятиях технологий адаптации работников, как развивающие беседы и тренинги (coaching).
7. Раскрыта взаимосвязь стратегии вознаграждения работников с общей стратегией предприятия, которая заключается, в частности, в активном развитии и рациональном использовании внезарплатных форм вознаграждения, прежде всего, комплексного пакета допонительных услуг. Предложена классификация этих форм, определены выгоды для работника (увеличение доходов) и работодателя (налоговые освобождения, в т.ч. за счет эффекта масштаба). Показано, что для работников характерно слабое осознание внезарплатных форм вознаграждения (каждый пятый работник не в состоянии правильно назвать свой пакет вознаграждений), не всякая оферта услуг со стороны работодателя совпадает с ожиданиями работников.
8. Выявлен ключевой фактор трансформации, человеческих, ресурсов в человеческий капитал и его влияние на конкурентоспособность организации Ч умение человека-работать-в группе; делиться своими знаниями. Предложены прогрессивные формы работы на-основе обмена знаниями с помощью рабочих групп как одно из условий формирования- самообучающихся организаций, а также методика внедрения и поддержания' данного процесса. Выделены три вида процесса организационного обучения: традиционный, эмпирический и кибернетический, раскрыты их практические достоинства и ограничения. Представлена схема выгод, получаемых работниками, работодателями и клиентами фирм от создания сети рабочих групп, выпускающих товары и/или услуги более высокого качества и с меньшими издержками.
9. Предложены способы^ эффективного использования кадрового контролинга-в процессе управления развитием человеческих ресурсов с помощью таких методов, как бенчмаркинг, портфолио, SWOT, кривая опыта. Показано, что, используя бенчмаркинг как метод сравнения собственных решений с лучшими, можно добиться существенного развития и продвижения работника в организации. Достоинством портфолио в сфере управления развитием человеческих ресурсов является упрощение процесса оценки работников, производимой по двум критериям: возможности развития* работников и эффективности труда. Метод SWOT-анализа применительно к управлению человеческими ресурсами способствует более точному определению шансов предприятия на рынке труда. Преимущество использования кривой опыта состоит в формировании максимально возможного соответствия процессов адаптации, обучения и продвижения работников фазам жизненного цикла человеческих ресурсов организации (начальной, роста, зрелости, упадка).
10. Выделены и классифицированы основные формы реструктуризации предприятий (креативная, предвосхищающая, приспосабливающая и корректирующая) с позиции их влияния на управление развитием человеческих ресурсов. В частности, рассмотрено влияние форм реструктуризации на адаптацию работников на разных стадиях развития организации - роста, торможения, кризиса и/или регресса. Разработан вариант совершенствования кадровой стратегии применительно к условиям существенных структурных преобразований предприятия, обеспечивающий расширение адаптационных возможностей работников и более эффективную координацию интересов предприятия и клиентов. Предложены современные способы реализации такой стратегии, в частности, метод аутсорсинга, приносящий фирме разнообразные выгоды в управлении развитием человеческих ресурсов (снижение затрат на получение услуг, сокращение занятости, доступ к знаниям и ряд др.)
Апробация результатов исследования. Положения и выводы, содержащиеся в диссертации, обсуждены на кафедре менеджмента РАГС при Президенте РФ, поддержаны и рекомендованы к защите. Они обсуждались также на ряде научно-практических семинаров и конференций в Польше и России, были апробированы в деятельности некоторых коммерческих и государственных предприятий, в частности, Верх-несилезском энергетическом предприятии (ВЭП) г. Гливицы. По теме диссертационного исследования опубликовано 28 работ, общим объемом 20,15 печатных листов.
Логика и структура работы. Логика и цель исследования определили структуру диссертации. Она состоит из введения, пяти глав, пятнадцати параграфов, заключения и списка литературы; включает 11 таблиц, 22 рисунка, 11 схем.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Дырка, Стефан
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Со времени промышленной революции представления о значении . человеческих ресурсов в организации, а также подход к решению проблемы их эффективного использования претерпели кардинальную эволюцию. В поле зрения практиков, организующих трудовой процесс и отвечающих за его результаты, попал ранее считавшийся незначительным элемент, относящийся к первоосновам эффективной экономической деятельности человека, а именно: человеческие ресурсы.
Человеческие ресурсы являются наиболее значимой частью сравнительно новой группы т.н. неосязаемых активов, как правило, догосрочных и представляющих значительную ценность для организации, но не всегда поддающихся точной оценке до момента продажи предприятия. То есть человеческие ресурсы, как экономическая категория, а также субъект и объект менеджмента, выступают в роли небухгатер1 ского фактора в создании реальной стоимости активов предприятия.
Специфика категории человеческие ресурсы заключаются в наличии у нее генетической и социальной структуры. Первая, вытекающая из биоприроды человека, включает физический (в том числе геронтоло-гический), рациональный и эмоциональный ресурсные потенциалы. Вторая, отражающая социальную природу человека, включает определенные социально-квалификационные группы и категории работников в системе общественного производства.
Наличие таких универсальных и ранее менее учитываемых характеристик человеческих ресурсов, отличающих его от традиционной кадровой функции управления, требуют принципиально иного подхода к управлению их развитием. В основе такого подхода лежат относительно новые факторы: трактовка человеческих ресурсов как ценнейшего ресурса фирмы, нуждающегося в постоянном развитии; стратегическая ориентация на соединение политики в сфере управления человеческими ресурсами с миссией фирмы; формирование культуры фирмы как основы управления человеческими ресурсами; возрастание инвестиций в постоянное развитие работников на основе их непрерывного обучения, а также вовлечения в инновационные и информационные процессы.
Развитие кадрового маркетинга в науке и практике управления человеческими ресурсами является показателем завоевания парадигмой человеческих ресурсов достойного места в процессе генезиса теорий управления человеческими ресурсами. Усиление значимости функции кадрового маркетинга обусловливается складывающейся стратегической тенденцией, когда в условиях качественно-количественного разрыва между спросом на рабочую силу и ее предложением потребности предприятий в персонале высшего качества не будут поностью удовлетворяться, так как сокращается количество оферт этого сегмента рынка (в т.ч. по причине неблагоприятной демографической ситуации).
Мощным средством управления развитием человеческих ресурсов * и конкурентного преимущества организаций остается грамотная разработка и реализация кадровых стратегий. Достоинство кадровой стратегии заключается в том, что она способна обеспечить гибкие связи между так называемыми жесткими и мягкими элементами организации. При этом с позиций оценки человеческих ресурсов доля мягких элементов в производстве добавленной стоимости постоянно растет по сравнению с жесткими элементами и материальными факторами производства. Сюда же можно отнести выгоды стратегического кадрового планирования, которые заключаются в предотвращении и/или снижении недостаточной или завышенной занятости; чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неплановым, неэффективным и дорогостоящим набором персонала, а также с повышением мотивации работников и прозрачности затрат на развитие персонала.
Укреплению системной взаимосвязи между стратегией предприятия по активизации человеческих ресурсов и стратегией стимулирования работников способствует развитие внезарплатных форм вознаграждения. Классификация этих форм помогает структурировать их активно-действующие функции и получить выгоды для работника и работодателя. Вместе с тем необходимо дальнейшее совершенствование этих форм, так как в целом для работников характерно их слабое осознание (каждый пятый работник не в состоянии правильно назвать свой пакет вознаграждений), не всякая оферта услуг со стороны работодателя совпадает с ожиданиями работников.
С позиции влияния результатов реструктурзации предприятий на развитие человеческих ресурсов следует особое внимание уделять таким формам реструктуризации, как креативная (развивающая), предвосхищающая, приспосабливающая и корректирующая. Их развитие, адекватное фазам развития организации (роста, торможения, кризиса и/или регресса), в значительной мере обеспечивает усиление адаптационных возможностей работников и более эффективную координацию интересов предприятия, рынка, клиентов. Современные способы проведения реструктуризации предполагают, в частности, использование метода аутсорсинга, приносящего фирме разнообразные выгоды в деле управления человеческими ресурсами (снижение затрат на получение услуг, сокращение занятости, доступ к знаниям и ряд др.)
Прогрессивные формы групповой работы на основе мотивации обмена знаниями с помощью рабочих групп является одним из важных условий формирования самообучающихся организаций Необходимо использовать специальные методики действий по внедрению и поддержанию данного процесса. Они базируются на использовании трех видов процесса организационного обучения: традиционного, эмпирического и кибернетического, каждый из которых имеет свои достоинства и ограничения. Между выгодами, получаемыми работниками, работодателями и клиентами фирм от создания сети рабочих групп, выпускающих товары и/или услуги более высокого качества и с меньшими издержками, существует определенная зависимость.
Кадровый контролинг имеет большое значение в процессе управления человеческими ресурсами. Активную роль в его реализации выпоняют такие методы, как бенчмаркинг, портфолио, SWOT, кривая опыта. Их использование позволяет добиться существенного развития и продвижения работника в организации; упрощения процесса оценки работников; более точного определения шансов и угроз предприятия на окружающем рынке труда; формирования максимально возможного соответствия процессов адаптации, обучения и продвижения работников фазам жизненного цикла человеческих ресурсов организации.
Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Дырка, Стефан, Москва
1. Федеральный закон л О высшем и послевузовском образовании (в ред. От 10 июня 2000 г. №92-ФЗ).
2. Концепция стратегического развития России до 2010 года / Гос. Совет Российской Федерации Разраб.: В.И. Ишаев. М.: Изд-во ИСПЭНб 2001.
3. Федеральная программа развития образования (утверждена Федеральным законом от 10 апреля 2000 г. № 51-ФЗ).
4. Порядок приема в государственные образовательные учреждения высшего профессионального образования РФ, учрежденные федеральными органами испонительной власти // Российская газета. 2003. 13 февраля.
5. Автономов В. Модель человека в экономической науке. СПб.: Экономическая школа. 1998.
6. Балыхин Г.А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. М.: Экономика, 2003.
7. Беккер Г.С. Человеческое поведение: экономический подход. М.: ГУВШЭ. 2003.
8. Беспалов П.В., Гапоненко А.Л., Корниенко В.И. и др. Интелектуальный капитал Ч стратегический потенциал организации: Учебной пособие / Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой. М., 2003
9. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. М., 2004
10. Ю.Брукинг Э. Интелектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб., 2001
11. П.Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры // Вопросы экономики. 1999. №2.
12. Введение в институциональную экономику / Под ред. Д.С.
13. Львова. М.: Экономика, 2005.
14. Виханский О.С. Стратегичческое управление. Ч М.: Гардарика, 1998
15. Воронин Ю.М., Селезнев А.З., Чередниченко Л.Г. Россия: экономический рост. М.: Издательский дом Финансовый контроль, 2004.
16. Гайсельхарт X. Обучающееся предприятие в XXI веке / Пер. с нем. Калуга, 2004
17. Гапоненко А.Л. и др. Проблемы технологии управления развитием социально-экономических систем. М.: Издательство РАГС. 2004.
18. Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. М.: Изд-во РАГС, 2001.
19. Гапоненко А.Л. Управление знаниями. М., 2001
20. Гапоненко А.Л. и др. Экономика, основанная на знаниях. Учебное пособие. М.: РАГС, 2006.
21. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: ОМЕГА-Л, 2004.
22. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Теория управления. М.: Изд-во РАГС, 2003.
23. Гапоненко А.Л., Полянский В.Г. Развитие региона: цели, закономерности, методы управления. М., 1999.
24. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. Ч М.: Эксмо, 2008.
25. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Ч М.: ЭКСМО-Пресс, 2001
26. Глухов В.В. и др. Экономика знаний. СПб.: Питер, 2003.
27. Гордон Я.Х. Маркетинг мартнерских отношений. ВПб., 2001
28. Гоуман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управлениялюдьми на основе эмоционального интелекта. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2003
29. Гребнев JI. Российское образование в зеркале демографии // Вопросы экономики. 2003. № 7.
30. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон, Сюрте М., Развитие человеческих ресурсов. М.: Эксмо, 2006
31. Динамика и факторы эффективности профессионального обучения и переподготовки безработных // Вопросы экономики. 2002. №11.
32. Добрынин А. И., Дятлов С. А., Цыренова Е.Д. Человеческие ресурсы в транзитивной экономике. Формирование, оценка, эффективность использования Наука. СпБ. 1999
33. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Курганский С.А. Методология оценки человеческих ресурсов // Экономика образования. 1999. №1.
34. Доклад о мировом развитии 2002 года. Создание институциональных основ рыночной экономики. М.: Весь мир, 2002.
35. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. Ч М.: Вильяме, 2002.
36. Друкер П. Труд и управление в современном мире // США-ЭПИ. 1993. №5.
37. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. Ч М.: Вильяме, 2006
38. Ефремов B.C. Бизнес-системы постиндустриального общества. О труде, капитале и прибыли коммерческого предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №5.
39. Зинов В.Г. Управление интелектуальной собственностью. -М.: Дело. 2003.39.3юзин Д.И. Измерение и оценки качества рабочей силы. М.: ИСПЭН РАН, 1997.
40. Иноземецев В.JI. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы.- М.: Логос. 2000.
41. Инновационная экономика/ Под ред. А.А. Дынкина, Н.И. Ивановой М., 2001.
42. Интелектуальный капитал стратегический потенциал организации. Под. Ред. А. Гапоненко, И.М. Орловой. М.: ИД Социальные отношения, 2003.
43. Исаенко А.Н. Человеческие ресурсы в современной экономике // США Канада. 2002. №2.
44. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Сост. Э.Лессер, Л. Прусак. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
45. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М., 2003.
46. Картухин О.И., Макаревич Э.Ф. Влияние на человека: истори-ко-социологический взгляд. Москва - Барнаул: Пикет, 2000.
47. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество, культура. М., 2000икорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. М.: Вершина
48. Кверк Б. Создавая* Связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. М.: Вершина, 2006.
49. Кейтс де Врис М. Мистика лидерства: Развитие эмоционального интелекта.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
50. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. -М.: Дело, 2008.
51. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем. М., 2004
52. Климов С.М. Интелектуальные ресурсы общества. СПб., 2002.
53. Интелектуальные ресурсы организации. СПб.: ИВЭОЭП; Знание, 2002.
54. Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. СПб., 2000
55. Козырев А.Н., Макаров B.JI. Оценка стоимости нематериальных активов и интелектуальной собственности. М. 2003
56. Корицкий А.В. Введение в теорию человеческих ресурсов. Новосибирск: СибУПК, 2000.
57. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения М., 2000
58. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
59. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002
60. Красинец Е., Тюрюканова Е. Интелектуальная миграция // Экономист. 1999. №3.
61. Кричевский Р. Психология лидерства.- М.: ИНФРА-М, 2002.
62. Критский М., Человеческие ресурсы Д.: Изд. Ленинградского ун-та, 1999.
63. Кунде И. Корпоративная религия. Ч СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2002.
64. Лабоцкий В.В. Управление знаниями. М.: Современная школа, 2006.
65. Ленская С.А., Эскиндаров М.А., Мосин В.В. и др. Интелектуальный капитал Ч фактор экономического развития современной России. М., 2002
66. Лукичева Л.И., Егорычев В.Н. Внутрифирменное управление интелектуальными активами. -М.: Омега-Л, 2004
67. Медведев В.А. Перед вызовами постиндустриализма. М.: Аль-пина паблишер, 2003.
68. Майстер Д., Маккена П. Первый среди равных: Как руководитьгруппой профессионалов. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
69. Макаров В.Л., Клейнер Г.Б. Микроэкономика знаний. Ч М.: Экономика, 2007
70. Менегетти А. Психология лидера. Ч М.: ННБФ Онтопсихоло-гия, 2002.
71. Мельников О.Н. Экономика и управление предпринимательской деятельностью как функции затрат творческой энергии субъектов рынка. М., 2000
72. Мильнер Б.З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации М., 2003
73. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г. и др. Управление знаниями в корпорациях. Ч М.: Дело, 2006
74. Минс Г., Шнейдер Г. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе. Какими будут компании и рынки в XXI веке. М., 2001
75. Морган Г. Имиджи организаций: восемь моделей организационного развития.- М.: Вершина, 2006.
76. Мухопад В.И. Лицензионная торговля: маркетинг, ценообразование, управления. 2-е издание перераб. И доп. М., 1998
77. На пути к обществу, основанному на знаниях. Доклад о развитии чедловеческого потенциала в Российской Федерации. М.: Весь мир, 2004.
78. Нестеров Л., Аширова Г. Национальное богатство и человеческие ресурсы // Вопросы экономики. 2003. №2.
79. Нестеров Л.И. Обзор публикаций по проблемам статистики образования и науки // Вопросы статистики. 1999. №10.
80. Нестеров Л.И. Человеческий потенциален Российская Федерация // Вопросы статистики. 1999. №2.
81. Нестерова Д., Сабирьянова К. Инвестиции в человеческие ресурсы в переходный период в России. М.: РПЭИ, 2004. №99.
82. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики. 2000. №7.
83. Новые лидеры российского бизнеса. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
84. Нонака И., Такеучи X. Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. / Пер. с англ. М., 2003
85. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. М., 2002
86. Панкрухин А.П. Маркетинг. М.: Омега- Л, 2005.
87. Питере Т. Представьте себе. СПб.: Стокгольмская школа экономики. 2004.
88. Полани М. Личностное знание. М., 1985
89. Проблемы и тенденции образования в РФ. М.: Изд-во Минобразования России. 2002.
90. Пфеффер Д., Сатон Р. От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания. Ч М.:Вильямс, 2007
91. Пузанов В.И. Интелектуальные потенциалы США и России: феноменология, подходы, определения // США Канада. 1999. №7.
92. Репьев А.П. Маркетинговое мышление, или Клиентомания. Ч М.: ЭКСМО, 2006.
93. Рубинштейн М., Фиртенберг А. Интелектуальная организация / Пер. С англ. М.: ИНФРА-М, 2003
94. Саградов А. Россия и индекс человеческого развития // Население и общество. 2000. №43.
95. Санников А. Интелектуальные активы: идентификация, оценка, управление (американский опыт) // Интелектуальная собственность. 2000. №5
96. Селезнев А.З. Нематериальное производство и экономический рост. М.: Наука, 2001.
97. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческих ресурсов // МЭиМО. 1995. №9.
98. ЮО.Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации.- М.: Олимп- Бизнес, 2003.
99. Сенге П., Клейнер А., Роберте Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающейся организации.- М.: Олимп- Бизнес, 2004
100. Смит Э.Ф. Табу лидерства. О чем мочат капитаны бизнеса.-М.: Вершина, 2007.
101. ЮЗ.Стоунхаус Д. Виртуальная корпорация высшая форма сети делового сотрудничества // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №1
102. Стратегия для России: образование. М.: ГУ-ВШЭ, 2003.
103. Стюарт Т. Интелектуальный капитал. Новый источник богатства организация // Новая постиндустриальная вона на Западе. М.: Academia, 1999.
104. Супрун В. А., Интелектуальный капитал. Главный фактор конкурентоспособности экономики в XXI веке -Комкнига М. 2006
105. Тоффлер Э., Тоффлер X. Революционное богатство.- М.: ACT,
106. Турченко В., Колесников JI. Стратегия образования в России: Кризис и перспективы // Обозреватель. 1997. №9.
107. Уколов В.Ф., Масс A.M., Быстряков И.К. Теория управления. М.: ЗАО Изд-во Экономика, 2004.
108. Ю.Уэбстер Ф. Теории информационного общества. Ч М.: Аспект Пресс, 2004.
109. Формирование общества основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы. Доклад Всемирного банка М., 2003
110. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию / Пер. с англ. М., 2004
111. ПЗ.Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. М.: Добрая книга, 2005.
112. Хлопова Т.В. Эффективность методов профессионального обучения персонала российских предприятий // Проблемы прогнозирования. 2003. №4.
113. Щетинин В. Своеобразие российского рынка образовательных услуг // МЭиМО. 1997. № 11.
114. Пб.Шайн Э. Организационная культура и лидерство. Ч СПб.: Питер, 2007.
115. Щетинин В. Человеческие ресурсы и неоднозначность его трактовки // МЭиМО. 2001. №12.
116. И8.Щетинин В. Экономика, экономическая теория, человеческий и невещественный капитал: общность и различие // МЭиМО. 2003. №8.
117. Эдвинсон Д., Мэлоун М. Интелектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании // Новая постиндустриальная вона на Западе. М.: Academia, 1999.
118. Экономика России на пути от стабилизации к росту. М., 2002.
119. Экономика основанная на знаниях /под ред. A.JL Гапоненко. М.: РАГС, 2006
120. Alvesson V., Willmott Н. Critical Management Studies. Ч London: Sage, 1992
121. Ambrosini V. Tacit and Ambiguous Resources as Sources of Competitive Advantage. Hamshire, N/Y/, 2003
122. Amin A., Cohendet P. Architectures of knowledge. Firms, capabilities and communities. Oxford, 2003
123. Anderson J.R., Reder L.M., Simon H.F. Situated learning and education. Educationaal Researcher, 1996, 25 (4) (May), p. 5-11
124. Argyris C. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 1991, 69 (3) (May - June), p. 99-109.
125. Argyris C., Schon D.F. Organizational Learning : A theory of action perspective. Ч Addisson -Wesley, MA: Reading, 1978.
126. Atkinson J. Manpower studies for flexible organizations. -Personnel Management, 1984, 16 (8) (August)
127. Auditore P. Governments Worldwide Poised to Exploit Knowledge management / "Best KM Practices in Government. A Special Supplement to KMWORLD"
128. Badger В., Sadler-Smith E., Michie E. Outdoor Management development.- Journal of European Industrial Training, 1997, 21 (9), p. 318-325.
129. Baines A. Exploiting organizational knowledge in the learning organization // Work Study. 1997, № 6.
130. Bandler R., Grinder J. Frogs into Princes. Moab, UT: Real People Press, 1979.
131. Bandler R., Grinder J. Refraining. Moab, UT: Real People Press, 1979.
132. Bandler P. Learning to reassess the role of training. People1. Management, 1997.
133. Barham К., Fraser J., Heath L. Management for the future. -Gerk-Hamsted: Ashridge Management College and Foundation for Management Education, 1988.
134. Bass M., Vaughan J.F. Training in Industry: The management of learning. Belmont, CA: Wadsworth, 1966.
135. Bateson G. Steps to an Ecology of mind. London: Paladin, 1972.
136. Bateson G. The logical categories of learning and communication: in Steps to an Ecology of Mind.- Chicago: University of Chicago Press, 2000.
137. Beard C., Wilson J. The Power of Experiential Learning. -London:Kogan Page, 2002.
138. Bee F. How to evaluate training. People Management, 2000, 6 (6) p. 42-43.
139. Becker G. Human capital a theoretical and empirical analysis.3 ed. Chicago, 1994
140. Binsted D. S. Design for learning in management training and development: a view. Journal of European Industrial Training, 1980,4(8).
141. Bloom B. S. et al. Taxonomy of Educational Objectives. -Handbook 1: The Cognitive Domain. London Longmans Green,1441B5bfy.atzis R. E. The Competent ManagerL A model for effective performance. New York: Wiley, 1982
142. Boy dell Т., Leary M. Identifying Training Needs. London: Institute of Personnel and Development, 1996.
143. Boydell T. et al. Developing the Developers, AMED. London: Department for Employment, Sheffield, 1991.
144. Boyfour F. The Management of Intangibles/ The organisation's most valuable assents. L.N.Y, 2003.
145. Bittlingmayer U. "Spatkapitalismus" oder "Wissensgesellschaft" -"Aus Politik und Zeitgeschichte"/ G/ 36/2002
146. Blomstrom M., Kokko A., Zejan M. Foreign direct investment: firm and host country strategies. NY.: Martins Press, 2002.
147. Bloom H., Calori R., De Woo P. Zarz^dzanie europejskie. Warszawa, 1996.
148. Braddick В., Casey D. Developing the Forgotten Army: learning and the top managerL in How Organizations LearnL ed K. Starkey. LondonL Thomson Business Press, 1996.
149. Bramley P. Evaluating Training. London: Institute of Personnel and Development, 1996.
150. Buchannen D., Boddy D. The Expertise of the Change Agent: Public performance and back stage activity. Ч London: Prencice-Hall, 1992
151. Buckingham M., Coffman C. First, Break All the Rules. N.Y.: Simon & Schuster, 1999.
152. Buckley R., Caple J. The Theory and Practice of Training. -London:Kogan Page, 1990.
153. Burgoyne J. Management development for the individual and the organization of Personnel Management, 1988, June, p. 40-44.
154. Burnoyne J.G., Hodgson V.E. Natural learning and managerial action: a phenomenological study in the field setting.- Journal of Management Studies. 1983, 20(3), p. 387-399
155. Calvin W.H. How Brains Think. London: Weidenfeld and Nicolson, 1996.
156. Carnall C. A. Programs of change: in Managing Change in Organizations. Ч London: Prentice- Hall, 1995, p. 170-183
157. Cascio W.F. Managing Human Resources.- N.Y.: McGraw-Hill, 1998.
158. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Performance through People.- London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2001.
159. Christensen C.M., Raynor V.E. The Innovators Solution in Creating and sustaining successful growth.- Boston: HBS Press,
160. Clarke C. Towards a Unified e-Leaning Strategy, Consultation Document.- London: The Stationery Office, 2003.
161. Clutterbuck D. and Ragins B.R. Mentoring and Diversity: An international perspective.- Oxford: Butterworth Heinemann, 2002.
162. Cope M. Know your value? Value what you know. Ч L., 2000
163. Confucius in Pathfinder International.- Glasgow: Tron Publishing, 2003.
164. Constable, McCormick. The Making of British Managers. -London: British Institute of Managers, 1987.
165. Cooper C., Davidson M. (eds) Women in Management. London: Heinemann, 1983. ;
166. Cooperrider D. et al. Appreciative Enquiry: AN emerging direction for organization development. Champaign, IL: Stipes,
167. Coopey J. Et al. Develop Your Management Potential: 2nd edn. -London: Kogan Page, 1993.
168. Council for Excellence in Management and Leadership (CEML) Final Report. CEML, 2002.
169. Csikszentmihalyi M. Flow: The classic work on how to achieve happiness.- London: Rider, 2002.
170. Cummings G.N., Worley C.G. Organizational Development and Change: 5th ec. St Paul, MN: West, 1993.
171. Cushner K. Applied Cross-cultural Psychollgy.- Thousand Oaks, CA: Sage, 1990.
172. Cushway B. Human Resource management: Planning analysisperformance reward
173. Cygan Z. et al. Metody doskonalenia dzialalnosci organizacyjnej i ekonomicznej przedsi^biorstwa. Warszawa, 1999.
174. Daloz L.A. Effective Mentoring and Teaching. San Francisco: Jossey-Bass, 1986
175. Darwin J., Johnson P., McAuley J. Developing Strategies for Change.- Harlow: Pearson Educations, 2002
176. Davenport Т.Н., Prusak L. Working knowledge: How Organizations Manage What They Know. Ч Harvard: Harvard Business School Press, 1998.
177. De Bono E. Lateral Thinking.- Harmondsworth: Penguin, 1970.
178. De Geus A. P. The Living Company. Ч Harvard Business Review. 1997, 75, p. 51-59.
179. Deming W.E. Profound Knowledge.- Salisbury: British Deming Association, 1989.
180. Department of Trade and Industry (DTI) Productivity and Competitiveness Indicators 2002. London: DTI, 2002.
181. Dixon N. Dialogue at Work. London: Lemos & Crane, 1998.
182. Dreyfus H.L., Dreyfus S.E., Athanosion N. Mind over Machine: The power of human intuition and expertise in the era of the computer.- New York: Free Press, 1986.
183. Duddridge M. The cut that's false economy. Ч The Grocer. 2003, 28 June, p. 66
184. Easterby-Smith M. Evaluation of Management Development. Ч Aldershot: Gover, 1994.
185. Edvinson L., Malone M. Intellectual Capital. NY., Harper, 1997.
186. Egan R. A clear path to peak performance. Ч People Management.- 1995, 1 (10), p. 34.
187. Eisenbardt K.M., Kahwajy J.L., Bourgeois L,J. III. Howmanagement teams can have a good fight Ч Harvadr Business Review. 1997, 75 (4), p. 77-85.
188. Encyklopedia organizacji i zarz^dzania. Warszawa, 1982.
189. Etington J.E. The Winning Trainer: 4th edn. Amsterdam: Elsevier Science and Technology Books, 2001.
190. Erikson E. Childhood and Society. = New York: Norton, 1950.
191. Fitts P.M. Factors in complex skills training: in Training Research and Education: ed R. Glaser. -N.Y.: Wiley, 1962.
192. Flavell J.H. Metacognitive aspects of problem-solving: in The Nature of Intelligence: ed L.B. Resnick.- Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1976, p.231-235.
193. Fletcher B. et al. 50 Activities for Managing Chagne. Aldershot: Gower, 1992.
194. French J.R.P., Raven B.H. The bases of social power: in Studies in Social Power: ed D. Cartright and A Arbor. Ч Michigan: University of Michigan Press, 1995.
195. French W.L., Bell C.H. Organizational Development: Behavioral science interventions for organizational improvement. Ч London: Prentice-Hall, 1990.
196. Gazda Z. Swiat na przelomie wiekow i tysi^cleci // Gazeta Swietokrzyska. 2000. № 1 (3).
197. Fuente A., Domenech R. Human Capital in Growth Regressin: How Much Difference does Data Quality Make? CSIC, 2000.
198. Gagne R.M. The Conditions of Learning. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1970.
199. Gardner H. Frames of Mind: The theory of multiple intelligences.-London: Paladin, 1985.
200. Gardner J.W. The Individual and the Innovative Society.- New York: Norton, 1963.
201. Garatt R. The Learning Organization. London: Fontana, 1987
202. Garvey В., Williamson B. Beyond Knowledge Management: Dialogue creativity and the corporate Curriculum. Ч Harlow: Prentice-Hall, 2002.
203. Ghoshal S., Barlett C. The Individual Corporation.- Oxford: Heinemann, 1989.
204. Gibb S. Learning and Development: Processes , practices and perspectives at work. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2002.
205. Gill J., Johnson P. Research Methods for Managers. London: Paul Chapman, 1991.
206. Gill J., Johnson P. Research Methods for Managers: 2nd en. -London: Paul Chapman, 1997.
207. Gladstone B. From Know-how to Knowledge. London: Industrial Society, 2000.
208. Goldberg N. Wild Mind: Living the Writers' life. London: Rider, 1991.
209. Gimpel J, La fin de I'avenir. Le declin technoligique et la crise de I 'Occident (1992; польск. Изд. U kresu przyszlosci. Wroclaw, 1999)
210. Goleman D. Emotional Intelligence. Ч London: Bantam Books, 1996
211. Gordon J. Barnes: Simulation Learning: in e-learning age. -Buz-media, Reading, 2003, p. 30-31.
212. Gosling G., Mintzberg H. The five minds of a manager // Harvard Business Review. 2003, 81 (11), p. 54-63.
213. Greenfield S. The Numan Brain: A guided tour. London: Weidenfeld and Nicolson, 1997.
214. Greenleaf R.K. On Becoming a Servant-leader. Ч San Francisco: Jossey-Bass, 1996.
215. Guest D. et al. Employment Relations, HRM and Business Performance: An Analysis of the 1998 Workplace Employee Relations Survey. London: Institute of Personnel and Development, 2000.
216. Guile D. and Fonda N. Performance management through capability issues: in People Management, issue 25.- London: Chartered Institute of Personnel and Development, 1998.
217. Hamblin A.C. Eveluation and Control of Training. Ч London: Mc Graw-Hill, 1974.
218. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Ч Boston: Harvard Business School Press, 1994.
219. Hamilton В., Scandura T. Implications for organizational learning and development in a wired world // Organizational Dynamics.-2002, 31 (4), p. 388-402
220. Hammer M., Champy J. Re-engineering the Corporation: A manifesto for business revolution. London: National Economic Development Office, 1988.
221. Hampden-Turner C., Trompenaars A. Siedem kultur kapitalizmu. Warszawa, 1998.
222. Handy C. The Making of Managers. London: National Economic Development Office, 1988.
223. Handy C. The Empty Raincoat: Making sense of the future. -London: Hutchinson, 1994.
224. Handy C. Trust and the virtual organizations. Harvard Business Review.-1995, 73 (3).
225. Handy Ch. The Hungry Spirit. Beyond Capitalism Ч a Quest for . Purpose in the Modern World (1997; польск. Изд. Glod ducha.1. Wroclaw, 1999)
226. Hardingham F. Designing Training. London: Institute of
227. Personnel and Development, 1997.
228. Harrison R. Defences and the need to know. Ч Human Relations Training News. Ч 1963, 6(4).
229. Harrison R. Learning and Development. London: Chartered Institute of personnel and development, 2002.
230. Hart L.B. Training Methods That Work. London: Kogan Page, 1991.
231. Heron J. The Complete Facilitator's Handbook.- London: Kogan Page, 1999.
232. Hirsch S.K., Kise J.A. G. Introduction to Type and Coaching. -Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 2000.
233. Hirsch W., Carter A. New Directions in Management Development: Report 387. Bringhton: Institute for Employment Studies, 2002.
234. Hodgetts R.M. Organizational Behavior: Theory and practice. -Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991.
235. Honey P., Mumford A. The Manual of Learning Styles: 3rd edn. -Maidenhead: Peter Honey, 1992.
236. Hunt C. Reflective practice: in Human Resource Development: ed J. Wilson. London: Kogan Page, 1999, p. 221-240.
237. Hussey J., Hussey R. Business Research: A practical guide for undergraduate and postgraduate students. Ч London: Macmillan Business, 1997.240.1acocca L. Iacocca: An autobiography. London: Sidgwick & Jackson, 1985.
238. Industrial Relations Service (IRS). Management Review: Learning strategies.- Lindon: IRS, 1998.
239. Institute for Employment Research (IER). Skills in England 2002, Learning and Skills Councill report. Ч London: IER, 2003.243 .Institute of Employment Studies (IES). Modelling eWork in Europe, Report 387. -Brington: IES, 2002.
240. Jamka B. Kierowanie Kadrami Pozyskiwanie i rozwoj pracownikow. Warszawa: SGH, 2000.
241. Jan Pawel II. Sollicitudu rei socialis. Wroclaw, 1994
242. Janowska Z. Strategia organizacji a strategia zarz^dzania zasobami ludzkimi // Zarz^dzanie Zasobami Ludzkimi.
243. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2001.
244. Janowska Z. Zarz^dzanie potencjalem pracy. Wroclaw: Akademia Ekonomiczna we Wroclawiu, 2001.
245. Jaques R. Manufacturing the Employee. London: Sage, 1996.
246. Jaworski J. Synchronicity: The inner path of leadership. San Francisco: Berrett-Koehler, 1996.251 .Jegorow T. Psychologia . Warszawa, 1958.
247. Jolly F. The Skills and Training Directory. London: Kogan Page, 2003.
248. Joy-Matthews J., Andrews I., Firth R. Marketing human resource development: in Human Resource Development: ed J.P. Wilson. -London: Kogan Page, 1999, p. 455-474.
249. Joy-Matthews J., Gladstone B. Extending the group: a strategy for virtual team formation. // Industrial and Commercial Training. -2000, 32 (11), p. 24-29
250. Juchnowicz M. Rozwi^zanie w sferze plac motywu^ce do rozwoju // Polityka Spoleczna. 2000. № 3
251. Juchnowicz M.: Strategia wynagrodzen polskich przedsi^biorstw wobec wyzwan przyszlosci // Efektywne systemy wynagrodzen. Praca zbiorowa pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicz. Warszawa: IPiSS, 1999.
252. Jurkowski R. Zarz^dzanie personelem, proces kadrowy i jego prawne aspekty. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC, 2000.
253. Kandola D. Is computer based training and effective training medium? В A (HONS) Business Studies dissertation, Sheffield Business School. Sheffield: Sheffield Hallam University, 1998.
254. Kanter R.M., Stein B.F., Dick N.D. The Challenge of Organizational Changes: How companies experience it and leaders guide it. New York: Simon & Schuster, 1992.
255. Karas R, Szambelanczyk J. Elastyczne pakiety swiadczen pracowniczych // Efektywne systemy wynagrodzen. Praca zbiorowa pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicza. Warszawa: IPiSS, 1999;
256. Katzenbach J.R. The myth of the top management team. // Harvard Business Review. 1997, 75 (6), p. 83-91.
257. Kelly G.F. The Psychology of Personal Constructs: 2 vols. New York: Norton, 1955.
258. King N., Anderson N. Innovation and Change in Organizations. -London: Routledge, 1995.
259. Kirkpatrick D.L. Evaluation of Training: in Training and Development Handbook: ed R.K. Craig and L.R. Bittel. London: McGraw-Hill, 1967.
260. Klein D., ed. The Strategic management of intellectual capital.-Woburn, 1998.
261. KlimczakB. Mikroekonomia. Wroclaw, 1998.
262. Knecht Z. Zarz^dzanie marketingowe. Warszawa-Wroclaw, 1998.
263. Knight S. NLP at Work: The difference that makes the differenceat work. London: Nicholas Brealey, 1995.
264. Knowledge Horisons. The present and the promise of knowledge management.- Boston 2000.
265. Knowles M.S. The Modern Practice of Adult Education: From pedagogy to andragogy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.
266. Kolb D.A. Experiential Learning: Experiences as the source of learning and development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980.
267. Kolb D.F., Rubin I.M., Macintyre J.M. Organizational Psychology: An experiential approach: 4th edn. New York: Prentice - Hall, 1984.
268. Kopertynska W. Motywowanie za pomocq, premii // Efektywne systemy wynagrodzen. Praca zbiorowa pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicza. Warszawa: IPiSS, 1999.
269. Kostera M. Zarzqdzanie personelem. Warszawa: PWE, 1999. ,,
270. Krouwell В., Goodwill S. Management Development Ourdoors. -London: Kogan Page, 1994.
271. Krol H. Efektywny system szkolenia pracownikow // Szkolenie i rozwoj pracownikow a sukces firmy. Praca zbiorowa pod red. A. Ludwiczynskiego. Warszawa: Polska Fundacja Promocji Kadr, Polskie Stowarzyszenie Zarzqdzania Kadrami, 1999.
272. Kudla S. Jak przeprowadzic prawidlowq analiz? coachingowq, // Personel. 2000. №15/16.
273. Lassey P. Developing a Learning Organization. London, 1998
274. Lave J., Wegner E. Situated Learning: Legitimate peripheral participation. Ч New York: Cambridge University Press, 1991.
275. Lawler E. Treat People Right! San Francisco: Jossey - Bass, 2003.
276. Leavy B. The concept of learning in the strategy field: review and outlook. // Management Learning. 1998, (4), p. 447-466.
277. Lee G. Leadershop Coaching: From personal insight to organizational performance. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2003.
278. Leigh A. Learning centre: into a pitch black hole. People Management. - 1998. July.
279. Lesser T. L. Knowledge and Social Capital, Butterworth-Heinemann.- Boston, 2000
280. Lewin K. Field Theory in Social Science. Ч New York: Appleton-Century-Crofts, 1969.
281. Lichtarski J. (Red.) Podstawy nauki о przedsiqbiorstwie. Wroclaw, 1999
282. Listwan T. Diagnoza zarz^dzania kadrami w polskich przedsi^biorstwach // Raport о zarz^dzaniu. IV edycja. Przedsi^biorstwa i menedzerowie wobec wyzwan XXI wieku. Warszawa: Wyzsza Szkola Przedsi^biorczosci i Zarz^dzania, 1999.
283. Locher K., van der Brug J. Workways: Seven stars to steer by. -London: Hawthorne Press, 1997.
284. Louart P. Ksztaltowanie kadry menedZerskiej firmy. Warszawa: Poltext, 1997.
285. Ludwiczynski A. Kultura organizacyjna a szkolenie i rozwoj pracownikow // Szkolenie i rozwoj pracownikow a sukces firmy. Praca zbiorowa pod red. A. Ludwiczynskiego. Warszawa: Polska
286. Fundacja Promocji Kadr, Polskie Stowarzyszenie Zarzqdzania Kadrami, 1999.
287. MacLachan R. Paper chase. People Management. - 1998, 4 (6), p. 42-44.
288. Machlup F. The Production and Distribution of Knowledge in the United States. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962
289. Makowski K. Organizacja procesow personalnych w firmach // Zarzqdzanie Pracownikami. Warszawa: PWN, 1999.
290. Marchesnay M. Zarzqdzanie Strategiczne. Geneza i rozwoj.1. Warszawa: Poltext, 1994.
291. Mardek K. Gazeta Wyborcza. 7 wrzesnia 1998. ,
292. Maghborg Information Management. Financial Times Complete MGS Companion in Information Management / Edited by A. Marchand, N.Y. Dabenport and T. Dickon. L., 2000.
293. Mantel S.J. et al. Project Management in Practice. New York: John Wiley, 2001.
294. Martin P.-H., Schumann H. Die Globalisierungsfalle (1996, польск. изд. Puiapka globalizacji. Wroclaw, 1999)
295. Matzdorf F. et al. Learning to Succeed: Organizational learning in the surveying profession. London: Royal Institution of Chartered Surveyors, 1997.
296. Megginson D. Planned and emergent learning: a framework and a method. // Executive Development. 1994, 1 (6), p. 29-32.
297. Megginson D., Stokes P., Garrett-Harris R. MentorsByNey: An e-mentoring programme for SME entrepreneurs/manager, MCRG.-Dronfield: Barlow, 2003.
298. Megginson D., Whitaker V. Cultivating Self Development. -London: Institute of Personnel and Development, 1996.
299. Megginson D., Whitaker V. Continuing Professional Development. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2003.
300. McKenna E., Beech N. Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Warszawa, 1997
301. ЗЮ.МсКеппа E., Beech N. Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Gebethner i Ska, 2000. f
302. Mezirow J. Personal transformation. Studies in Adult Education.- 1977, 9 (2), p. 153-164.
303. Miles M.B., Huberman A.M. Qualitative Data Analysis. -London: Sage, 1994.
304. Michon F. Organizacja i kierowanie w przedsi^biorstwie w swietle socjologii Pracy. Wyd. 3. Warszawa: KiW, 1981.
305. Miles R.E. Human Relation or Human Resources // Harvard Business Review. Por 1965.
306. Mintzberg H. Structure in Fives: Designing effective organizations. Snglewood Cliffs, NJ:Prentice -Hall, 1983.
307. Moorby E. Drawing the map: vision, mission, strategy, policy andplans: in How to Succeed in Employee Development: ed E. Moorby. London: Mc Graw-Hill, 1991, p. 30-45.
308. Morgan G. Obrazy organizacji. Warszawa, 1997.
309. Mumford A. Learning to learn and management Self-development in Organizations: ed M. Pedler, J. Burgoyne and N. Boydell. -Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988, p. 23-27.
310. Mumford F. Management Development Strategies for Action. Ч London: IPM, 1989.
311. Mumford A. How to Choose athe Right Development Method. -Maidenhead: Peter Honey, 1997.
312. Myers D. Social Psychology. New York: Mc Graw-Hill, 1996.
313. Neugarten B.L. Adult personality: towards a psychology of the life cycle: in Middle Age and Aging: A reader in social psychology: ed B.L. Neugarten. Chicago: University of Chicago Press, 1968, p. 137-147.
314. Nevis E.C. Organizational Consultancy: A gestalt approach. -London: Gardner Press, 1987.
315. Norakidze W. G. Metody badania osobowosci. Warszawa, 1986. 325.0boj K. Strategia i zarz^dzanie ludzmi w polskichprzedsi^biorstwach // Master of Business Administration. 1999.
316. Patriotta G. Organizational Knowledge in the Making. How firms create, use, and institutionalize knowledge. Oxford, 2003.
317. Pedler M. Self development and work organizations: in Applying Self-development in Organizations: ed M. Pedler, J. Burgoyne and N. Boydell. - London: Prentice-Hall, 1988, p. 1-19.
318. Pedler M. Action Learning for Managers. London: Lemos & Crane, 1996.
319. Pedler M., Aspinwall K. Perfect pic: The purpose and practice of organizational learning. Maidenhead: McGraw-Hill, 1996.
320. Pedler M., Burgoyne J., Boydell N. The Learning Company. -Maidenhead: McGraw-Hill, 1991.
321. Penc J. Zarz^dzanie dla przyszlosci. Krakow, 1998.
322. Penc-Pietrzak I. Ekonomika i Organizacja Przedsi^biorstwa. Warszawa: Poltext, 1997.
323. Реггеп L., Megginson D. Resistance to change as a positive force: its dynamics and issues for management development. Carrer Development International. - 1996, 1 (4), p. 24-28.
324. Perry W.G. Forms of Intellectual and Ethical Development in the College Years: A scheme. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1968.
325. Peters T.J., Waterman R.H. In search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.
326. Pettigrew A.M., Jones G.R., Reason P.W. Training and Development Roles in Their Organisational Setting. Sheffield: manpower Services Commission, 1982.
327. Pfeffer J. Competitive Advantage through People. Boston: Harvard Business School Press, 1994. Pfeffer J.
328. Pfeffer J. The Human Equation. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
329. Piaget L. The Language and Thought of the Child. London: harcourt Brace, 1926.
330. Ploszajski P. Zmiana i zlozonosc: stara wyzwania nowej edukacji ekonomicznej //Nauka. 1997. № 1.
331. Pocztowski A. Od wizji do realizacji. Podzial rol w strategicznym zarzqdzaniu zasobami ludzkimi w firmie // Personel. 2000. № 19.
332. Pocztowski A. Zarzqdzanie szkoleniami w firmie // Szkolenie i rozwoj pracownikow a sukces firmy. Praca zbiorowa pod red. A. Ludwiczynskiego, Warszawa: Polska Fundacja Promocji Kadr,
333. Polskie Stowarzyszenie Zarz^dzania Kadrami, 1999.
334. Pocztowski A. Zarz^dzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. Krakow: Antykwa, 1998.
335. Polanska A. Coaching nowy sposob doskonalenia i wzbogacania pracownikow w organizacji // Zarz^dzanie personelem w Polsce. Gdansk: Uniwersytet Gdanski, 1997.
336. Quinn J. G. Intellect Enterprise. A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. Ч L., 1992
337. Quirk B. Communicating Corporate Change. Ч Maidenhead: McGraw-Yill, 1996.
338. Rackham N., Morgan T. Behavior Analysis in Training.-Maidenhead: McGraw-Hill, 1986.
339. Rao V.N., Abraham E. The 1990 Annual: Developing human resources. San Diego, CA: University Associates, 1990.
340. Reed B.D., Palmer B.W. An Introduction to Organizational Behaviour. London: Grubb Institute of Behavioural Studies, 1972.
341. Reid M.A., Barrington H. Training Interventions: ManagingiLemployee development: 5 edn.- London: IPD, 1997.
342. Revans R. Science and the Manager.- London: MacDonald, 1965.
343. Revens R. The ABC of Action Learning. London: Lemos & Crane, 1998.
344. Reynolds M. Reflection and critical reflection in management learning. // Management Learning. 1998, 29 (2), p. 183-200.
345. Ribeaux P., Poppleton S.E. Psychology and Work: AN introduction Ч London :Macmillan, 1978.
346. Riso D.R., Hudson R. The Wisdom of the Enneagram.- New York: Bantam, 1999.
347. Rogers C.R. Freedom to Learn: A view of what education might become. Columbus, OH: Charles E Merrill, 1969.
348. Rosengerg M:J. E-learning Strategiesfor Delivering Knowledge in the Digital Age. London: McGraw-Hill, 2003.
349. Rosinski P. Coaching across Cultures: New tools for leveraging; national; corporate and- professional, differences:. London: Nicholas Brealey, 2003;
350. Rothwell W.J. Beyond Training and Development;- New York: Amacom, 1996.
351. Rybak M. Rozwoj potencjalu pracy Zasoby ludzkie w firmie. Praca zbiorowa pod red: Sajkiewicz. Warszawa: Poltext, 1999.
352. Sadler P. Leadership. London: Kogan Page, 2003.362: Sadler P. Zarzqdzanie w spoleczenstwie postindustrialnym. Krakow: Profesjonalna Szkola Biznesu, 1997.
353. Scarborough H., Carter C. Investigating' Knowledge Management.-London: Chartered: Institute of Personnel' and Development; 2000:
354. Schein E.H. Eider przyszlosci: Praca zbiorowa pod red.i; H. Hesselbeina i M. Goldsmitha. Warszawa: Busines Press, 1997.
355. Schroder H. Managerial Competence: The key to excellence.-Dubuque, IA: Kendal Hunt, 1989.
356. Sector Skills; Development Agency (SSDA). The Skills and Productivity Challenge.-London: SSDA, 2003.
357. Seebacher UG. Management Development in Europe: German managers are made not born.- Munich: USP Publishing, 2003 .
358. Senge P. Piqta,dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczqcych sig. Warszawa, 1998.
359. Shaw P. Changing Conversations in Organizations: A complexity approach to change. Ч London: Routledge, 2002.
360. Skinner B.F. Science and Human Behaviour.- London: Macmillan, 1953.
361. Skyrme D. Capitalizimg on Knowledge. From e- business to k-business. Oxford: 2001
362. Smith D. Developing People and Organization. London, 1998.
363. Smith K. What is the "Knowledge Economy"? Knowledge Intensity and Distributed Knowledge Base United nations University. Institute for New Nechnologies. 2002. June.
364. Snell R. Experiential learning at work: why can't it be painless? -Personnel Review. 1992, 21 (4).
365. Social Capital/ A Multinational Perspective. The World Bank , Washington, DC, 1999
366. Starkey K. How Organizations Learn. London international Thompson, 1996.
367. Stern E., Sommerland E. Workplace Learning, Culture and Performance. London: Institute of Personnel and Development,378L9&9iangard F. NLP Made Visual. Copenhagen: Connector, 1981.
368. Strojny M. Zarzqdzanie wiedzq. Ogolny zarys koncepcji // Przeglqd Organizacji. 2000. № 2
369. Struzyna J. Strategia zarzqdzania zasobami ludzkimi. Katowice: Akademia Ekonomiczna, 1996.
370. Stuart T.F. Intellectual Capital: The New Wealth of Organisations. L., 1997
371. Summers A. Setting standards of competence for management training. British Journal of Administrative Management. Ч 1994, October-November.
372. Sveiby K.E. The New Organisational Wealth Managing and measuring knowledge based Assets. San-Francisco, 1997
373. Swartz N. The "Wonder Years" of Knowledge Management // Information Management Journal. 2003 May/June. Vol. 37.
374. Thompson K. Emotional Capital. Oxford, 2000
375. Thorndike E.L. The Fundamentals of Learning. New York: Teachers College Press, 1932.
376. Thorne K. Blended Learning: How to integrate online and traditional learning. London: Kogan Page, 2003.
377. Thurow 1. Przyszlosc kapitalizmu. Jak dzisiejsze sify ekonomiczne ksztaltujq. swiat jutra. Wroclaw, 1999.
378. Thurow CL. The Future of Capitalism (1996; польск. изд. Przyszlosc kapitalizmu. Wroclaw, 1999).
379. Thorne K. Blended Learning: How to integrate online and traditional learning.- London: Kogan Page, 2003.
380. Toffler F. Power Shift. Knowledge, Wealth and Violence and the Edge of the 21st Century. N.Y., 1990.
381. Training Service Agency (TSA). Glossary of Training Terms. -London: Manpower Services Commission, 1977.
382. Trompenaars F. First class accommodation. // People Management.- 1999, 5 (8), p. 30-37.
383. Tsang K.W.E. Organizational Learning and the Learning Organization: A Dichotomy Between Descriptive and Presriptive Research // Human Relations. 1997. №1.
384. Tuckman В., Jensen N. Stages of small group development revisited.// Group and Organizational Studies. 1977, 2, p. 4193961EJ1rich D. A new mandate for human resources. // Harvard Business Review.-1998, 76(1), p. 124-134.
385. Urbaniak B. Zbiorowe stosunki pracy. Warszawa: IPiSS, 1999.
386. Urbanowska-Sojkin E. Zarzqdzanie przedsi^biorstwem od kryzysu do kryzysu. Poznan: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej wKatowicach, 1998.
387. Visions and roadmaps for sustainable development in a networked knowledge society. Report of a Workshop Co-chaired by the
388. Presidents of the Brussels-EU Chapter of the Club of Rome and the "Factor 10 Institute". 2002. February
389. Warr P.B., Bird M., Rackham N. Evaluating Management Training.-London: Bower, 1970.
390. Waterman R.H. et al. The 7-S framework: in The Strategy Process: Concepts, contexts and cases: ed J.B. Quinn, H. Mintzberg and R.M. James. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988, p. 271-276
391. Wenger E. Communities of Practice: The buzz and the buzzword.-Cambridge: Cambridge University Press, 1998.
392. Whitehead A.N. The Aims of Education. New York: Macmillan, 1929
393. Whitelaw M. The Evaluation of Management Training.-London: Institute of Personnel and Development, 1972
394. Wiig K. Application of Knowledge Management in Public Administration Paper prepared for Public Administrators fothe City of Taipei. Taiwan. 2000. May
395. Willis L., Daisley J. Developing Women throuch Training. New York: McGraw-Hill, 1992.
396. Wilson F. The promise of situated cognition: in An Update on Adult Learning: ed. SB. Merriman. San Francisco: Jossey-Bass, 1993, p. 71-79.
397. Woodall J., Winstanley D. Management Development Strategy and Practice. Oxford: Blackwell, 1998
398. Zarkout B. Next-Generation Records Management, "Best KM Practices in Government. A Special Supplement to KM WORLD". 2002.June
399. Zuboff S. In the Age of the Smart Machine. Oxford: Heinemann, 1988.
Похожие диссертации
- Закономерности формирования и тенденции развития национального рынка труда в условиях транзитивной экономики
- Система отношений социальной защиты населения в условиях трансформируемой экономики России
- Экономическая оценка и обоснование механизмов освоения сберегающего земледелия в зерновом производстве
- Формирование интегрированной системы управления человеческими ресурсами организации: теоретические и методологические аспекты